百億平臺上的對決

1、百億平臺上的對決 2008年11月18日，中央電視臺招標會上，納愛斯以3.05億繼續(xù)蟬聯(lián)電視劇標王。這一年，從年中開始，納愛斯集團的百年潤發(fā)洗發(fā)水在央視狂轟亂炸，劉德華的深情款款和四處可見的終端鋪陳遙相呼應(yīng)。年底央視再次中標，納愛斯明白的向業(yè)內(nèi)人士傳達了這樣一個信息：在金融危機的籠罩下，其依然具備強有力的資金儲備。這無疑給之前一些并不看好納愛斯的人士一記響亮的耳光。值得一提的是，在招標會上，沉寂幾年的總裁莊啟傳又再次接受記者的訪問，并透露出納愛斯年收入已經(jīng)超過百億的信息。100億，距離當年莊啟傳豪言三分天下有其一的時候，來得稍微晚了一些。因為即便現(xiàn)在納愛斯達到了這個目標，卻因為這遲到的幾年，它

2、的身邊又站上了一個新的對手。2008年，無疑也是立白集團最為風光的一年，借助奧運，立白成為洗滌行業(yè)唯一的產(chǎn)品供應(yīng)商。很顯然，立白的社會地位已然不比納愛斯差，而這背后，也肯定是銷量的不相上下。否則，立白怎么可能輕易地成為國家之選？四年前，立白尚不入納愛斯的法眼，四年后，立白以每年近30%的速度迅速躋身于一線陣營，其上升之快，連寶潔公司也視為大敵。尤為重要的是，立白的步伐穩(wěn)健，市場布局和鋪貨密集度顯然超過了任何一個品牌，再加上立白的定位為中檔，利潤空間也相對大些。當一個挑戰(zhàn)者以極其瘋狂的速度向領(lǐng)導者地位進軍時，納愛斯這幾年如坐針氈的感覺可想而知。四年后，納愛斯臥薪嘗膽，終于登頂百億平臺。如果從對抗

3、外資的角度來看，這一次，納愛斯不再是孤軍奮戰(zhàn)，身邊有了一個新的盟友立白。但對雙方本身而言，百億平臺的對抗大幕才徐徐拉開進退之間納愛斯從重新進入洗衣粉行業(yè)到獲得該行業(yè)第一名僅僅用了2年時間。2001年它的銷量達到89萬噸，相當于所有在華跨國公司洗衣粉總量的5倍，超過國內(nèi)前10家的總和。和同樣是低附加值、高運送成本的啤酒比較，2001年的第一名三得利的市場份額不過在10%左右，輻射地區(qū)也僅僅是上海及其周邊地區(qū)。但是雕牌的市場份額卻高達40%，權(quán)重分銷更是達到95%。后者意味著它進入了31個省份，2300多個縣，450萬間商店，真可謂“有水處，必有雕牌”。2001年，雕牌牙膏面世，以“離異篇”廣告一

4、炮打響，銷量超過1億支。當年7月，一場中國馳名商標事件給雕牌牙膏沉重地打擊。在雕牌牙膏取得短暫成功之后，一些同行就雕牌牙膏外包裝上打有中國馳名商標字樣提出異議，更致命的是，各地工商局開始在市場查收雕牌牙膏。結(jié)果部分地方的經(jīng)銷商只能在市場上收回雕牌牙膏，二級經(jīng)銷商和零售商也不敢進貨，怕被沒收。商標事件的這段時間，雕牌牙膏銷量急劇下滑，市場變得近乎空白，雕牌牙膏的口碑受到了近乎毀滅性的攻擊。為了盡快解決影響，納愛斯忍痛把雕牌牙膏外包裝上的中國馳名商標字樣刪除。此后，雕牌牙膏的銷量再也沒有什么起色。2004年6月，納愛斯6億資金被困中富證券被媒體曝光，一向順風順水的納愛斯突然遭遇資金問題。加上原材料

5、價格上漲不斷，一直被視為價格屠夫的納愛斯也開始提價，在央視轟炸的廣告也莫名消失了半年。2004年中央電視臺的廣告招標大會上，納愛斯更是捉襟見肘，在距離標的終價一半的時候就放棄了。這一切，都讓關(guān)于納愛斯的流言開始蔓延。納愛斯的成功，人們總結(jié)為溫情廣告加超低價格，從靠價格戰(zhàn)起家，到“我們不打價格戰(zhàn)”，只有一個理由，成本開始失去優(yōu)勢。當價格失去優(yōu)勢，納愛斯還能成功嗎？馳名商標事件本就是業(yè)界慣見的擦邊球現(xiàn)象，但雕牌牙膏卻遭遇了各地工商部門的查處，此事鬧得沸沸揚揚，各大報紙也用“眾矢射雕”來火上澆油。群起而攻之，可見納愛斯風頭之下有多少人“憤而恨之”。納愛斯被迫進入調(diào)整期，沒有人知道納愛斯的不甘有多少，

6、三分天下有其一的豪言壯語仿佛還在昨天，但總裁莊啟川的意氣風發(fā)也隨即消匿。韜光養(yǎng)晦的納愛斯重出江湖，是以納愛斯牙膏為起點。2005年，新裝納愛斯的卡通廣告在央視播出。雕牌出師未捷，此次干脆舍棄，重新?lián)Q品牌。令人費解的是，納愛斯牙膏已不再和雕牌定位相同，從包裝上，采用透明包裝，可謂開牙膏業(yè)包裝之先河。更讓人難以理解的是，納愛斯牙膏95克裝每支價格在6.5元到8元左右，屬于中高檔產(chǎn)品價位，和其一貫的低價策略大相徑庭。納愛斯怎么了？當人們還沒有完全理解時，一款超能牌的洗滌品又出現(xiàn)在人們眼前，同樣的是定位高端。納愛斯開始轉(zhuǎn)型了？納愛斯能否成功？疑問同樣不絕于耳。這一次，納愛斯沒有應(yīng)答，人們除了在電視上看

7、見廣告之外，從納愛斯內(nèi)部傳來的新聞卻是少之又少。臥薪嘗膽的納愛斯除了推出一系列高端產(chǎn)品之外，也開始面對自己的渠道短板。在驟然提升的市場份額背后，隱藏著經(jīng)銷商眾多、區(qū)域重疊、沖貨嚴重的定時炸彈。上升時期的銷量增長掩蓋了市場基礎(chǔ)不穩(wěn)定的危機，而今調(diào)整期就不得不面對這些問題。從2007年開始，納愛斯逐步恢復(fù)上升勢頭，并重新開始在央視招標。納愛斯調(diào)整的四年，正是立白飛速發(fā)展的四年。四年時間，立白從一個偏安華南的地方品牌成為真正意義上的全國品牌，并在2008年，從市場份額第一的納愛斯手中搶過了奧運洗滌贊助商的頭銜。立白的發(fā)展和納愛斯迥異，最初以貼牌加工生產(chǎn)，主要精力放在銷售上，并從局部市場向外圍擴散，保

8、證了其市場基礎(chǔ)的牢固。并借助其獨有的商會模式，以專銷為主要特點，嚴格控制渠道的利潤分配，使得立白的渠道力量異常強大。在這個強有力的渠道支撐下，立白的系列產(chǎn)品順利的進入渠道末端，并最大限度的占據(jù)市場份額。除此之外，立白堅持品質(zhì)第一的原則?！傲讖牟蛔鰻奚焚|(zhì)的事，也從不輕易降價。”這是來自立白內(nèi)部的說法，其潛臺詞是：立白之所以不怕打價格戰(zhàn)，就是因為品質(zhì)最終取悅的是消費者，而一旦獲得了經(jīng)銷商的全力支持，立白就會所向披靡。立白的品質(zhì)策略獲得了回報，對立白質(zhì)量認可的消費者也越來越多。與此同時，一直低調(diào)的企業(yè)總裁陳凱旋也開始出現(xiàn)在媒體上，這個一直被人們視為神秘人物的領(lǐng)軍者不再諱言談?wù)摿壮晒Φ拿卦E。同時

9、，關(guān)于立白收購的消息也見諸各大報刊。本沒有特別交集的兩家企業(yè)卻因為奧妮集團商標的事件而緊緊聯(lián)系起來。2006年4月，立白在重慶舉牌，以3100萬競得奧妮商標，同年底，納愛斯宣布收購廣東奧妮包括百年潤發(fā)在內(nèi)的商標，同時指出，立白收購的奧妮商標20年后方可使用。一石激起千層浪，納愛斯此舉被揣測為給立白背后的一記冷箭。在洗滌類產(chǎn)品已經(jīng)難以突破瓶頸的時候，兩家企業(yè)都選擇了向大日化進軍，并且都瞄準了奧妮這個企業(yè)，不能不說太具戲劇性色彩。也由此，兩家企業(yè)注定要開始恩怨難述的競爭之旅。品類對抗納愛斯與立白都開始向大日化進軍，其旗下的各種品類已有旗鼓相當之勢，但在具體表現(xiàn)上又大相徑庭。納愛斯立白織物洗護用品類

10、洗衣粉雕牌，超能立白，彩奇洗衣皂雕牌，超能立白柔順劑立白洗衣液雕牌，超能立白漂水雕牌立白餐具洗護類洗潔精雕牌，超能立白，彩奇家居清潔類潔廁劑雕牌超威蚊香超威空氣清新劑超威，西蘭氣霧劑超威花露水西蘭玻璃清潔水雕牌凈博士口腔護理類牙膏納愛斯六必治，立白個人護理類香皂西麗立白護膚品高姿洗發(fā)水百年潤發(fā)，YOU R YOU我的樣子，麥蓮沐浴露西麗洗衣粉：這個產(chǎn)品一直是兩家公司的主要基礎(chǔ)型產(chǎn)品，也是企業(yè)賴以生存的重中之重。納愛斯一直以雕牌為主打，其主要策略是親情廣告和低價。但自從雕牌漲價之后，廣告表現(xiàn)形式也由以前的情感式轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ茉V求。而超能則代表了納愛斯向高端進軍的決心，盡管價格高企，超能并沒有成為與雕

11、牌旗鼓相當?shù)牧硪粋€臂膀。但納愛斯堅持對超能投入，并請來當紅影星代言，2008年，超能系列產(chǎn)品增長了81%。可以說，經(jīng)過幾年的培育，超能已經(jīng)達到了預(yù)期的目的。雕牌走量，超能貢獻利潤，這兩駕馬車基本布局成功。立白在當年應(yīng)對雕牌低價進軍華南時推出了彩奇。事實上，彩奇的出現(xiàn)，就是為了彌補立白產(chǎn)品線單一的弱點，側(cè)翼出擊，為立白與雕牌的對抗掃除一些障礙。但為避免彩奇影響立白的市場，立白對彩奇的投入一直不大，而且彩奇的品種也很少，基本上除了一些少量的廣告外，彩奇處于自然銷售狀態(tài)。而立白洗衣粉本身定價為中檔產(chǎn)品，因此其即便推更高端的產(chǎn)品也是由立白品牌延伸，但這種延伸并不能凸顯立白高端化的表現(xiàn)。比如消費者去購買

12、立白洗衣粉，立白有普通的加香型，有高端的去漬霸，但在沒有有效引導的情況下，消費者在選購立白產(chǎn)品時，自然選擇了相對便宜的。這就不如納愛斯，消費者在選擇時，自然明白超能和雕牌的定位。因此從未來品類發(fā)展的角度上，納愛斯略占上風。從銷量上，雙方旗鼓相當。洗潔精：目前兩者的銷量均已超過當年的老大白貓。納愛斯的洗潔精主要在產(chǎn)品包裝上有特點，比如推出的透明型；而立白則在產(chǎn)品的寬度上有優(yōu)勢，基本上立白洗潔精有近六、七種訴求，因此在銷售終端的牌面上，立白相當有優(yōu)勢。此外，經(jīng)過多年的廣告宣傳，立白“不傷手”的概念已深入人心。從兩者的銷量對比上看，立白要明顯勝過一籌。洗衣皂：這個品類一直是納愛斯的天下。當年納愛斯進

13、軍洗衣粉之前，就已經(jīng)在這個品類上取得了絕對領(lǐng)先的優(yōu)勢。雖然近年來不斷有新的品牌進入，納愛斯在這個品類上投入的廣告也很少，目前來看，市場份額雖有所下降，但還是處于領(lǐng)先地位。蚊香：蚊香相對是高利潤的產(chǎn)品，目前絕對全國性的品牌空缺。立白推出超威后表現(xiàn)不俗，曾一度想染指市場份額第一的寶座。雖然最后沒有達到目標，但市場還算穩(wěn)定。納愛斯并沒有這個品類，但據(jù)傳其欲重金投入與李字蚊香合作，全力打造全國性品牌。關(guān)于蚊香的爭奪只有拭目以待。牙膏：納愛斯和立白最初推出的雕牌和立白牙膏都有短暫的輝煌，但后來因種種原因發(fā)展性都不強。之后納愛斯推出納愛斯牙膏，立白也以收購藍天六必治的方式推出六必治牙膏，市場穩(wěn)步發(fā)展。納愛

14、斯兒童牙膏今年增長了131%。不過從目前來看，兩者的牙膏都沒有成為全國性品牌，市場占有率一般。香皂：納愛斯最早推出香皂，之后又是水晶皂，但都只是熱鬧了一段時間。目前主要以西麗為品牌，定位也比較高。立白則是立白香皂，早期廣告比較多，目前基本上屬于自然銷售狀態(tài)。兩個公司在這個品類上表現(xiàn)都很一般。沐浴露：早期借韓日世界杯，納愛斯推出了納愛斯洗發(fā)水和沐浴露，但情況不佳。目前納愛斯的沐浴露以西麗為品牌，也是定位在中高價位，但缺乏相應(yīng)的廣告宣傳以及強有力的賣點，并沒有成為沐浴露的主流品牌。而立白推出的膚歌沐浴露自上市以來，市場銷售情況也一般，目前應(yīng)該沒有生產(chǎn)了，其網(wǎng)站上，已經(jīng)沒有了這個品牌的展示。洗發(fā)水：

15、立白和納愛斯都有過自己推洗發(fā)水品牌的失敗經(jīng)歷。納愛斯洗發(fā)水借韓日世界杯上市后不久就消失，而立白的碧影洗發(fā)水也是一陣廣告后銷聲匿跡。雙方最后都選擇了收購品牌來實現(xiàn)自己大日化擴張的目的，只是由于商標的糾紛，納愛斯的百年潤發(fā)先行上市。從納愛斯為百年潤發(fā)請的明星以及大規(guī)模的廣告投入看，似有必得之勢。雖然市場發(fā)展未必如預(yù)期，但用納愛斯自己的話說，就是“經(jīng)過吸收、整合和創(chuàng)新，一舉推出了100年潤發(fā)、YOU R YOU我的樣子、麥蓮三大個清品牌。三大品牌像三朵奇葩，在中國個人護理用品市場中迎風綻放，已經(jīng)撕開了市場的口子，方興未艾”。立白雖然先失良機，但值得慶幸的是，至少從納愛斯的操作中可以汲取一些教訓，自己

16、的操作可以少走一些彎路。至于未來，孰贏孰輸尚不能斷言，但至少從基本布局上，納愛斯要做得好些。護膚品：立白曾借助自己固有的渠道試銷過低價的護膚品，但市場反饋不佳，最后選擇的是收購上海高姿，并請來徐靜蕾做形象代言人，而且在廣告投入上也不差，但最終結(jié)果不如預(yù)期，期間還更換了幾次總經(jīng)理。但無論如何，立白已經(jīng)先走一步。納愛斯的計劃是從洗發(fā)水入手，同時推進膏霜類產(chǎn)品，逐步進入彩妝類。顯然目前的精力還不足以實現(xiàn)這個計劃。從以上的品類分析對比可以看出，在基礎(chǔ)領(lǐng)域，雙方勢均力敵，在個人護理方面，洗發(fā)水和沐浴露納愛斯先行一步，但在護膚品領(lǐng)域，立白又拔得頭籌。從目前看，雙方除了洗滌品之外，都沒有創(chuàng)造出另外一個真正的

17、新的利潤增長點。江湖之遠2008年，是納愛斯建廠40周年。這一年，納愛斯正式邁入百億元俱樂部。在這四年的發(fā)展中，納愛斯更多的是學習對手的管理，夯實自己的薄弱基礎(chǔ)，并在逐漸布局的品類上實現(xiàn)自己的目標。細心的人們注意到，納愛斯的廣告早已從“只選對的，不選貴的”，變成了“只為提升您的生活品質(zhì)”?！白銎髽I(yè)最怕就是上得快，下得也快”，這是當年納愛斯對國內(nèi)很多企業(yè)的評價，而今在經(jīng)過幾年的跌宕起伏之后，當年的價格屠夫已經(jīng)洗盡鉛華，涅槃重生之后，顯得線條柔和了許多。2008年，是立白二次創(chuàng)業(yè)的第一年。在年初的經(jīng)銷商大會上，總裁陳凱旋豪邁喊出，要告別立白傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)役，打贏國際化現(xiàn)代市場營銷的第二戰(zhàn)役。立白同時

18、做出一項重要的職位任命，掌管立白銷售大權(quán)十多年的佘楚鴻從銷售總公司總經(jīng)理職位上調(diào)離，由前健力寶全國銷售總經(jīng)理的蔣興洲擔任此職。幾個月后，蔣興洲低調(diào)離職。銷售總經(jīng)理重由原立白內(nèi)部人員提拔。陳凱旋坦然承認立白創(chuàng)業(yè)期的風格是埋頭苦干，過去關(guān)注市場多過于關(guān)注企業(yè)文化的陳凱旋正在試圖讓立白的格局更加開闊。很顯然，隨著企業(yè)的發(fā)展，流程再造，讓有些阻滯的管理通道更加通暢成為立白的當務(wù)之急。陳凱旋此時花費大量精力狠抓流程與企業(yè)文化、調(diào)整中高層管理者，正說明他意識到這些問題的緊迫性，也證明了他銳意變革的決心與意志。當然蔣興洲的離職，也再次證明，要使企業(yè)的變革更為徹底，立白還需要舍得拋棄和犧牲一些，外來者的融合還需要漫長的時間。2007年立白的銷售額將近80億元，如何突破成為立白發(fā)展的關(guān)鍵。在華南市場，中山欖菊和廣州浪奇的崛起給立白不少壓力，而再次咄咄逼人的納愛斯也從華南市場掠走近40%的份額。從默默無聞到眾矢之的，立白已經(jīng)不可能再回到以前低調(diào)的時候。立白選擇的道路之一就是做終端。立白認為，目前日化企業(yè)大部分是通過終端來進行銷售的，中國農(nóng)村