卓越公司與卓越公司領(lǐng)導(dǎo)人

1、卓越公司與卓越公司領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)營管理這一術(shù)語涵蓋了公司一切用來適應(yīng)環(huán)境、創(chuàng)造機(jī)會(huì)、達(dá)成目標(biāo)的活動(dòng)及其過程。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是最為重要的兩類角色。在許多人眼里，領(lǐng)導(dǎo)者就是處于公司組織結(jié)構(gòu)金字塔最頂端、“高高在上”的極少數(shù)人，而管理者則是位于金字塔中層的那部分人。這種看法既不確切，也不全面。有必要先對領(lǐng)導(dǎo)和管理做一些基本的區(qū)分。國內(nèi)傳統(tǒng)的管理學(xué)教科書將領(lǐng)導(dǎo)看作是管理的一個(gè)職能和管理活動(dòng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，可我個(gè)人并不十分贊同這一看法，它降低了領(lǐng)導(dǎo)這一特殊職能的獨(dú)立性及對行使這一職能的領(lǐng)導(dǎo)者的更高要求。可以大致認(rèn)為公司的經(jīng)營由連續(xù)的決策、執(zhí)行、評估等活動(dòng)組成。從狹義的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)就是

2、經(jīng)營過程決策職能的專門化，而管理則是經(jīng)營過程執(zhí)行職能的專門化。但從廣義的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)和管理并沒有本質(zhì)的區(qū)別，不同的主要是內(nèi)容層次上的差異，領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理，而管理則是低層次的領(lǐng)導(dǎo)； 被高層領(lǐng)導(dǎo)者視作管理的內(nèi)容，往往成為中基層管理者領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容。顧名思義，領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能， 而管理者則主要承擔(dān)管理職能。 從工作性質(zhì)和內(nèi) 容來看，領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)公司方向性的決策， 營造有助于公司成長的環(huán)境和氛圍， 不斷獲取 新的資源，為管理者的工作創(chuàng)造條件；而管理者則主要負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行， 最大程度的利用現(xiàn) 有資源，做好各項(xiàng)決策的落實(shí)工作。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的四項(xiàng)工作在于：確定公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)

3、略，做出正確的決策；積極爭取并合理分配資源； 選擇并培養(yǎng)適合公司發(fā)展需要的人才；塑造健康的、支持戰(zhàn)略的公司文化。作為公司管理者，最重要的四項(xiàng)工作則在于：制訂計(jì)劃，將公司戰(zhàn)略和決策轉(zhuǎn)變成可以執(zhí)行的方案；合理組織必要的資源，配備人員，建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，評估團(tuán)隊(duì)及員工績效，適度激勵(lì)；跟蹤執(zhí)行，控制過程，糾正偏差。但在公司具體的經(jīng)營實(shí)踐中，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者和管理者也沒有嚴(yán)格的區(qū)別。確切地說： 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者并不是兩個(gè)不同的職位，而應(yīng)該是兩個(gè)不同的角色。也就是說，同一個(gè)人在不同的情境和范圍中將會(huì)分別扮演領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色。從公司層面來看，一個(gè)部門經(jīng)理主要擔(dān)當(dāng)管理者的角色，而在一個(gè)部門內(nèi)，他(她

4、)就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。卓越公司與卓越公司領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者及經(jīng)營管理知識和實(shí)踐的煉獄。翻開每一個(gè)卓越公司的成長歷程，我們發(fā)現(xiàn)兩種重要的因素可謂關(guān)鍵中的關(guān)鍵。如果將公司看作是獨(dú)立的個(gè)體，那么組織能力就是決定公司成敗的關(guān)鍵因素，組織能力的培養(yǎng)和形成主要依靠公司自身的修煉，本書所描述的就是公司作為一個(gè)整體所需要的最重要的九項(xiàng)修煉。另外，公司領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)和能力對于公司的發(fā)展同樣十分關(guān)鍵，甚至可以說是決定性的。盡管這并不是一個(gè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義的時(shí)代，但不同的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)直接導(dǎo)致完全不同的結(jié)果卻是不爭的事實(shí)。 寶潔(ProcterGamble )公司的德克雅克(DirkJager )、福特(

5、Ford ) 汽車公司的雅克納塞爾(JacquesNasser )都曾將這些著名的公司帶向危險(xiǎn)的邊緣，而他 們之后的雷富禮(A.G.Lafley )、比爾福特(BillFord )卻利用自己的智慧和魄力迅速扭轉(zhuǎn)了 頹勢，最終引領(lǐng)寶潔和福特走出低谷，步入正常的發(fā)展軌道。同樣的道理，如果沒有“外行”郭士納(LouGerstner,Jr.)大刀闊斧的改革及對祖宗規(guī)矩的破壞(郭士納上臺后曾違背IBM創(chuàng)始人老沃森定下的不輕易解雇員工的規(guī)定，進(jìn)行了大量的裁員，使得IBM能夠輕裝上陣)，就不會(huì)有藍(lán)色巨人IBM上世紀(jì)90年代的重新崛起。一個(gè)成功或失敗的公司總是和一個(gè)成功或失敗的領(lǐng)導(dǎo)人的名字聯(lián)系在一起。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

6、人之所以對公司的發(fā)展至關(guān)重要是由他們所處的位置及個(gè)人強(qiáng)大的影響力所決定的。任何領(lǐng)導(dǎo)人，無論其表現(xiàn)優(yōu)秀還是拙劣，只要其在領(lǐng)導(dǎo)位置上呆夠一定的時(shí)間，他們都將在公司的管理風(fēng)格、文化和歷史上打下個(gè)人的烙印，這一方面是因?yàn)樗麄兯幬恢玫奶厥鈾?quán)威和影響力，另一方面則源于他們個(gè)性特征的釋放。一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者主要從六個(gè)方面對公司的發(fā)展施加決定性的影響：業(yè)務(wù)選擇、戰(zhàn)略制定、資源分配、戰(zhàn)略執(zhí)行、公司文化及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。業(yè)務(wù)選擇優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為公司選擇適合自身特點(diǎn)、前景光明的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，確定公司的定位、發(fā)展方向及遠(yuǎn)景。安迪葛洛夫(An dyGrove )帶領(lǐng)英特爾放棄了存儲芯片業(yè)務(wù)，進(jìn)軍 微處理器領(lǐng)域，造就了英特爾今天的輝

7、煌；而約瑪奧利拉(JormaOllila )則成功地將諾基亞(Nokia )由一個(gè)傳統(tǒng)的造紙、 輪胎、電纜制造商改造成全球首屈一指的移動(dòng)通訊制造商。戰(zhàn)略制定清晰、簡單的戰(zhàn)略及具體策略給公司提供明確的經(jīng)營運(yùn)作指導(dǎo)，幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，滿足市場需求，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。杰克韋爾奇(JackWelch )通過制定、執(zhí)行全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、行業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略使通用電氣(GeneralElectric , GE)獲得持續(xù)、快速增長；三星(Samsung )董事會(huì)主席李健熙(LeeKunHee )所實(shí)行的創(chuàng)新戰(zhàn)略、專注與剝 離戰(zhàn)略最終使三星成為近四年來世界上成長速度最快的公司。資源分配任何公司所擁有的資源都是有限

8、的，公司重大戰(zhàn)略資源分配的權(quán)力往往集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者總能有效地分配資源，將有限的人力、物力、財(cái)力配置到對公司發(fā)展最為關(guān)鍵的領(lǐng)域，使其發(fā)揮最大價(jià)值。1955年，波音公司總裁比爾艾倫(BillAllen )做出了一個(gè)艱難的決定，毅然放棄了原本打算生產(chǎn)的飛機(jī)，將公司的全部資源轉(zhuǎn)向按美國航空公司(AmericanArilines )的要求生產(chǎn)噴氣式客機(jī)。也正是這一決定一舉奠定了波音公 司在飛機(jī)制造行業(yè)的領(lǐng)先地位，也將全世界從此帶入了噴氣機(jī)時(shí)代。戰(zhàn)略執(zhí)行雖然公司領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略規(guī)劃依然十分重要，但僅僅依靠大談戰(zhàn)略就能保住位置的時(shí)代已經(jīng)過去?，F(xiàn)代公司不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者制定正確的戰(zhàn)略，還要求他們身體

9、力行，直接參與到戰(zhàn)略的執(zhí)行中來。調(diào)查表明，成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往把60%的時(shí)間花在執(zhí)行上，制定戰(zhàn)略的時(shí)間只占一小部分。這一點(diǎn)完全可以理解，在戰(zhàn)略與結(jié)果之間存在著巨大的鴻溝，除了目標(biāo)指引下的高效執(zhí)行，沒有什么可以填補(bǔ)這一鴻溝。公司文化領(lǐng)導(dǎo)者通過塑造新型公司文化來影響所有員工的觀念和行為，為既定目標(biāo)共同努力。迪克布朗(DickBrown )接任電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)(ElectronicDataSystems, EDS)公司CEO后在全公司范圍內(nèi)大力推行新的“執(zhí)行文化”，而卡莉費(fèi)奧瑞納(CarlyFiorina )入主惠普(Hewlett-Packard ，HP )后則全面推動(dòng)“速度文化”。團(tuán)隊(duì)建設(shè)建立團(tuán)隊(duì)是公司領(lǐng)導(dǎo)者最主要的工作職責(zé)之一，公司管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行能力決定了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略、思想能否能得到有效實(shí)施。杰克韋爾奇的另一偉大之處是他在通 用電氣培養(yǎng)了一個(gè)由許多優(yōu)秀人才所組成的、高效能的管理團(tuán)隊(duì)， 如今，其中的許多人都