卓越公司與卓越公司領導人

1、卓越公司與卓越公司領導人領導者和管理者經(jīng)營管理這一術語涵蓋了公司一切用來適應環(huán)境、創(chuàng)造機會、達成目標的活動及其過程。在這一過程中，領導者和管理者是最為重要的兩類角色。在許多人眼里，領導者就是處于公司組織結(jié)構(gòu)金字塔最頂端、“高高在上”的極少數(shù)人，而管理者則是位于金字塔中層的那部分人。這種看法既不確切，也不全面。有必要先對領導和管理做一些基本的區(qū)分。國內(nèi)傳統(tǒng)的管理學教科書將領導看作是管理的一個職能和管理活動的一個環(huán)節(jié)，可我個人并不十分贊同這一看法，它降低了領導這一特殊職能的獨立性及對行使這一職能的領導者的更高要求?？梢源笾抡J為公司的經(jīng)營由連續(xù)的決策、執(zhí)行、評估等活動組成。從狹義的角度來看，領導就是

2、經(jīng)營過程決策職能的專門化，而管理則是經(jīng)營過程執(zhí)行職能的專門化。但從廣義的角度來看，領導和管理并沒有本質(zhì)的區(qū)別，不同的主要是內(nèi)容層次上的差異，領導是高層次的管理，而管理則是低層次的領導； 被高層領導者視作管理的內(nèi)容，往往成為中基層管理者領導的內(nèi)容。顧名思義，領導者主要承擔領導職能， 而管理者則主要承擔管理職能。 從工作性質(zhì)和內(nèi) 容來看，領導者主要負責公司方向性的決策， 營造有助于公司成長的環(huán)境和氛圍， 不斷獲取 新的資源，為管理者的工作創(chuàng)造條件；而管理者則主要負責具體的執(zhí)行， 最大程度的利用現(xiàn) 有資源，做好各項決策的落實工作。作為公司領導者，最重要的四項工作在于：確定公司業(yè)務發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)

3、略，做出正確的決策；積極爭取并合理分配資源； 選擇并培養(yǎng)適合公司發(fā)展需要的人才；塑造健康的、支持戰(zhàn)略的公司文化。作為公司管理者，最重要的四項工作則在于：制訂計劃，將公司戰(zhàn)略和決策轉(zhuǎn)變成可以執(zhí)行的方案；合理組織必要的資源，配備人員，建立執(zhí)行團隊；協(xié)調(diào)內(nèi)外關系，評估團隊及員工績效，適度激勵；跟蹤執(zhí)行，控制過程，糾正偏差。但在公司具體的經(jīng)營實踐中，很多時候領導者和管理者也沒有嚴格的區(qū)別。確切地說： 領導者和管理者并不是兩個不同的職位，而應該是兩個不同的角色。也就是說，同一個人在不同的情境和范圍中將會分別扮演領導者和管理者的角色。從公司層面來看，一個部門經(jīng)理主要擔當管理者的角色，而在一個部門內(nèi)，他(她

4、)就是一個團隊的領導者。卓越公司與卓越公司領導人企業(yè)永遠是領導者、管理者及經(jīng)營管理知識和實踐的煉獄。翻開每一個卓越公司的成長歷程，我們發(fā)現(xiàn)兩種重要的因素可謂關鍵中的關鍵。如果將公司看作是獨立的個體，那么組織能力就是決定公司成敗的關鍵因素，組織能力的培養(yǎng)和形成主要依靠公司自身的修煉，本書所描述的就是公司作為一個整體所需要的最重要的九項修煉。另外，公司領導者個人的素質(zhì)和能力對于公司的發(fā)展同樣十分關鍵，甚至可以說是決定性的。盡管這并不是一個強調(diào)個人英雄主義的時代，但不同的領導人會直接導致完全不同的結(jié)果卻是不爭的事實。 寶潔(ProcterGamble )公司的德克雅克(DirkJager )、福特(

5、Ford ) 汽車公司的雅克納塞爾(JacquesNasser )都曾將這些著名的公司帶向危險的邊緣，而他 們之后的雷富禮(A.G.Lafley )、比爾福特(BillFord )卻利用自己的智慧和魄力迅速扭轉(zhuǎn)了 頹勢，最終引領寶潔和福特走出低谷，步入正常的發(fā)展軌道。同樣的道理，如果沒有“外行”郭士納(LouGerstner,Jr.)大刀闊斧的改革及對祖宗規(guī)矩的破壞(郭士納上臺后曾違背IBM創(chuàng)始人老沃森定下的不輕易解雇員工的規(guī)定，進行了大量的裁員，使得IBM能夠輕裝上陣)，就不會有藍色巨人IBM上世紀90年代的重新崛起。一個成功或失敗的公司總是和一個成功或失敗的領導人的名字聯(lián)系在一起。一個領導

6、人之所以對公司的發(fā)展至關重要是由他們所處的位置及個人強大的影響力所決定的。任何領導人，無論其表現(xiàn)優(yōu)秀還是拙劣，只要其在領導位置上呆夠一定的時間，他們都將在公司的管理風格、文化和歷史上打下個人的烙印，這一方面是因為他們所處位置的特殊權威和影響力，另一方面則源于他們個性特征的釋放。一般說來，領導者主要從六個方面對公司的發(fā)展施加決定性的影響：業(yè)務選擇、戰(zhàn)略制定、資源分配、戰(zhàn)略執(zhí)行、公司文化及團隊建設。業(yè)務選擇優(yōu)秀的領導者為公司選擇適合自身特點、前景光明的戰(zhàn)略業(yè)務，確定公司的定位、發(fā)展方向及遠景。安迪葛洛夫(An dyGrove )帶領英特爾放棄了存儲芯片業(yè)務，進軍 微處理器領域，造就了英特爾今天的輝

7、煌；而約瑪奧利拉(JormaOllila )則成功地將諾基亞(Nokia )由一個傳統(tǒng)的造紙、 輪胎、電纜制造商改造成全球首屈一指的移動通訊制造商。戰(zhàn)略制定清晰、簡單的戰(zhàn)略及具體策略給公司提供明確的經(jīng)營運作指導，幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，滿足市場需求，達到戰(zhàn)略目標。杰克韋爾奇(JackWelch )通過制定、執(zhí)行全球化戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、行業(yè)領先戰(zhàn)略使通用電氣(GeneralElectric , GE)獲得持續(xù)、快速增長；三星(Samsung )董事會主席李健熙(LeeKunHee )所實行的創(chuàng)新戰(zhàn)略、專注與剝 離戰(zhàn)略最終使三星成為近四年來世界上成長速度最快的公司。資源分配任何公司所擁有的資源都是有限

8、的，公司重大戰(zhàn)略資源分配的權力往往集中在高層領導者手中。卓越的領導者總能有效地分配資源，將有限的人力、物力、財力配置到對公司發(fā)展最為關鍵的領域，使其發(fā)揮最大價值。1955年，波音公司總裁比爾艾倫(BillAllen )做出了一個艱難的決定，毅然放棄了原本打算生產(chǎn)的飛機，將公司的全部資源轉(zhuǎn)向按美國航空公司(AmericanArilines )的要求生產(chǎn)噴氣式客機。也正是這一決定一舉奠定了波音公 司在飛機制造行業(yè)的領先地位，也將全世界從此帶入了噴氣機時代。戰(zhàn)略執(zhí)行雖然公司領導者的戰(zhàn)略規(guī)劃依然十分重要，但僅僅依靠大談戰(zhàn)略就能保住位置的時代已經(jīng)過去?，F(xiàn)代公司不僅要求領導者制定正確的戰(zhàn)略，還要求他們身體

9、力行，直接參與到戰(zhàn)略的執(zhí)行中來。調(diào)查表明，成功的領導者往往把60%的時間花在執(zhí)行上，制定戰(zhàn)略的時間只占一小部分。這一點完全可以理解，在戰(zhàn)略與結(jié)果之間存在著巨大的鴻溝，除了目標指引下的高效執(zhí)行，沒有什么可以填補這一鴻溝。公司文化領導者通過塑造新型公司文化來影響所有員工的觀念和行為，為既定目標共同努力。迪克布朗(DickBrown )接任電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)(ElectronicDataSystems, EDS)公司CEO后在全公司范圍內(nèi)大力推行新的“執(zhí)行文化”，而卡莉費奧瑞納(CarlyFiorina )入主惠普(Hewlett-Packard ，HP )后則全面推動“速度文化”。團隊建設建立團隊是公司領導者最主要的工作職責之一，公司管理團隊的領導和執(zhí)行能力決定了領導者的戰(zhàn)略、思想能否能得到有效實施。杰克韋爾奇的另一偉大之處是他在通 用電氣培養(yǎng)了一個由許多優(yōu)秀人才所組成的、高效能的管理團隊， 如今，其中的許多人都