徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析-清華學(xué)生文章

1、徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析-清華學(xué)生文章徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析12121眾所周知，絕大多數(shù)制造商并不是將其產(chǎn)品直接銷售給它的最終用 戶，他們往往需要和市場營銷的中介機構(gòu)一起，才能將其產(chǎn)品提供給 市場。經(jīng)典的市場營銷渠道的定義是：使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費 而配合起來的一系列獨立組織的集合。我們還可以簡單地去理解它： 渠道就是產(chǎn)品走向消費者的途徑。因此，在本文中我們把徐工營銷公 司考慮選擇的兩種銷售模式：經(jīng)銷商+代理商、辦事處都稱為銷售渠道。 進(jìn)入新世紀(jì)，企業(yè)們都在面臨著一個大問題，那就是企業(yè)提供的產(chǎn) 品在性能上的差異不再象以前那么明顯，價格也逐漸變得越來越難于 扮演其作為產(chǎn)品優(yōu)勢的角色。低

2、成本運做曾經(jīng)被用來拉開公司之間的 差距，但到今天，整個行業(yè)的運作效率都在向均勢狀態(tài)發(fā)展。，簡單 地說，企業(yè)越來越難以擁有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造來源，在這種條件 下，以渠道為中心的競爭優(yōu)勢在未來一定會愈顯重要。市場營銷渠道決策是高層管理面臨的最重要的決策之一，公司所選徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析擇的渠道將直接影響其他所有市場營銷決策。 從這個意義上說，徐工營銷公司U詢面臨的渠道調(diào)整是企業(yè)的一次戰(zhàn)略性決策。銷售體系是企業(yè)的一項關(guān)鍵性資源，它的建立往往需要很多年，而 且不是可以輕易改變的，渠道策略有著強大的慣性，要求保持現(xiàn)狀.企 業(yè)在進(jìn)行渠道決策時，既要著眼于外部的銷售環(huán)境，也好考慮自己內(nèi) 部的形勢：笫

3、一，LI前的銷售模式是否適應(yīng)市場形勢的發(fā)展；第二，LI前的營銷模式存在什么問題，引發(fā)這些問題的深層次原因乂是什么， 是渠道策略本身的缺陷呢，還是曲于管理、運作不當(dāng)而導(dǎo)致的呢？笫 三，企業(yè)在做渠道調(diào)整時，擬要選擇的LI標(biāo)渠道模式與企業(yè)現(xiàn)行的渠 道模式相比有什么優(yōu)勢？企業(yè)把握這種優(yōu)勢的能力有多大？調(diào)整的成 本有多大？第四，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力能否達(dá)到新的渠道模式的 要求？以下，我們結(jié)合徐工集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境狀況對以上問題分別加以分析。徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析122徐工集團(tuán)的主要產(chǎn)品市場有兒個，壓路機市場、起重機市場、裝載 機市場、攤鋪機和平地機市場等。在此我們主要以壓路機和裝載機市 場為例加以分

4、析，這是因為，裝載機市場規(guī)模是最大的，而徐工的裝 載機產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)只能處于第三、第四的位置，徐工是一個市場挑戰(zhàn) 者的角色；壓路機是徐工的第二大市場，而在這個市場上，徐工擁有 壓倒性的壟斷地位，市場份額遙遙領(lǐng)先，屬于市場的領(lǐng)導(dǎo)者。不同市 場地位的產(chǎn)品的營銷策略也應(yīng)該有所區(qū)別，選擇這兩個產(chǎn)品加以分析， 應(yīng)該說有一定的代表性。從宏觀上看，中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境轉(zhuǎn)暖是不爭的事實，市場升溫已經(jīng)表現(xiàn)出來了。99、2000年工程機械市場都呈現(xiàn)增長態(tài)勢。國家的經(jīng)濟(jì)政策是擴(kuò)大內(nèi)需，拉動經(jīng)濟(jì)增長。98年洪澇災(zāi)害后，國家增發(fā)國債和銀行債券, 共有2000多億元的投資用于加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，重點投在交通運輸建設(shè)、農(nóng)田水利建設(shè)、

5、防洪治澇、江河湖海堤固防除險、城鄉(xiāng) 電網(wǎng)改造建設(shè)等等；世紀(jì)末的西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，也預(yù)示著在未來的一段時間內(nèi)，國內(nèi)的基建投入會保持較強的力度，這些對工程機械行業(yè)來說，都是難得的發(fā)展機遇。徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析1998年是我國以擴(kuò)大內(nèi)需拉動經(jīng)濟(jì)效益的一年。全國新增公路5。5萬公里， 其中高速公路1487公里，實際完成總投資2118億元，比原計劃的1800億元高出 21。6%o 1999年乂是大發(fā)展的一年，完成公路建設(shè)投資2157億元，比1998年增加1。8%,新增公路5. 8萬公里，其中高速 公路2825公里，一二級公路1.25萬公里。全國公路通車總里程達(dá)到133.6萬公里，高速公路總里程

6、達(dá)1. 1萬公里。21世紀(jì)前十年，我國的公路將從現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加到167萬公里，鐵路將從現(xiàn)有的6。25萬公里增加到9萬公里，水電工程土石方每年約1.T1.3億立方米，僅此三項的土石方總量就可達(dá)9000億立方米。另外，還需鋪設(shè)45億立方米的路面以及飛機場、港口碼頭、工礦地坪及市政建設(shè)等壓實工程，這說明在21世紀(jì)，我國仍然是一個具有蓬勃生機的工程機械的大市場。通過以上分析我們知道，工程機械行業(yè)在經(jīng)歷了兒年的低谷后，乂迎來了一個快速發(fā)展的大好時機。徐工營銷公司在進(jìn)行渠道調(diào)整決策時，應(yīng)該意識到當(dāng)務(wù)之急是要把握這個難得的市場機會，也就是說，選擇的渠道首先要適應(yīng)LI前快速增長的市場形勢。徐工集團(tuán)營銷公司案例

7、及分析123徐工集團(tuán)的優(yōu)勢體現(xiàn)在兒個方面：第一，技術(shù)優(yōu)勢。徐工集團(tuán)的產(chǎn)品中有71%達(dá)到了國際八十年代水平，20%達(dá)到了國際九十年代水平，還有部分產(chǎn)品達(dá)到了國際先進(jìn)水平。集團(tuán)內(nèi)有從事共性和關(guān)鍵性技術(shù)研究和中長期技術(shù)開發(fā)的技術(shù)中心，該中心是國家經(jīng)貿(mào)委、海關(guān)總署、國家稅務(wù)總局首批認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心，企業(yè)內(nèi)還有十大研究所。徐工成為國家863/CIMS工程應(yīng)用示范單位并不是偶然的。先進(jìn)的技術(shù)可以保證企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)上取得競爭優(yōu)勢。此外，徐工還擁有一系列高精尖設(shè)備、檢測設(shè)備，這對產(chǎn)品的制造質(zhì)量是一個有力的保證。徐工集團(tuán)共有7個子公司通過了 IS09001的質(zhì)量體系認(rèn)證，其中 徐州裝載機廠和工程機械廠還通過

8、了美國的FMRC認(rèn)證，這都是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量過硬 的保證。第二，規(guī)模優(yōu)勢。徐工是行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團(tuán)。規(guī)?？梢詭淼暮锰幒芏唷Ｊ紫?，實行集團(tuán)采購，由于采購的批量大，獲得的價格 折扣也大；其次，實行集團(tuán)采購，徐工與供應(yīng)商的談判能力得到提高， 可以獲得除價格之外的其他方面的優(yōu)惠，如付款條件、交貨期、品質(zhì) 保證等；企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢還體現(xiàn)在，由于徐工的行業(yè)領(lǐng)先地位，企業(yè) 徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析有可能爭取到更多的政策扶持。工程機械是機 械工業(yè)的支柱行業(yè)之一，作為行業(yè)的排頭兵，很自然地回成為政策扶持的重點，山于工程機械的銷售與基建施丄密切相關(guān)，而基建投入的的政策色彩一貫濃重，贏得政府的支持也就贏得了市場競

9、爭的主動。第三，品牌優(yōu)勢。徐工的品牌在全國范圍內(nèi)都有很高的知名度。徐工產(chǎn)品也是江蘇省的名牌產(chǎn)品。工程機械市場的購買特點說明，用戶更傾向于質(zhì)量穩(wěn)定、服務(wù)周到的產(chǎn)品，品牌的作用山此益彰。另外，徐工是一個企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)多種工程機械產(chǎn)品，多個產(chǎn)品之間有呼應(yīng)作用，彼此宣傳，比單一產(chǎn)品的品牌宣傳效果要好。1241241工程機械的社會需求有這樣兒個突出的特點：（1）工程機械屬于生產(chǎn)資料，顧客購買后轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，并將隨著使用年限予以折舊和減稅。設(shè)備的使用總費用有固定費用與運徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析營費用兩部分組成，顧客希望所購買的設(shè)備不 僅要價格便宜，而且更重要的是運營費用要低，特別是能夠節(jié)省能源。（2）

10、顧客對工程機械的需求屬于衍生需求。所謂衍生需求，是指顧客購買商品的LI的不是自身的需要，而是為了提供另外的客戶服 務(wù)需求而采購的。丄程承包商采購的工程機械多數(shù)是完成工程施 工為LI的，也就是說，這些顧客對所采購的機械設(shè)備是有工程投 資者對工程的需求而衍生出來的。因此，對工程機械的開發(fā)、生 產(chǎn)與營銷都必須以滿足工程需求為LI標(biāo)。（3）顧客對工程機械的需求屬于連帶需求。連帶需求的涵義是，顧客在購買了工程機械之后，還必須要有若干另外的施工機具與之 配套，才能夠有效地完成施工任務(wù)。這種連帶需求的規(guī)模及其先 進(jìn)程度，往往與工程的質(zhì)量要求、進(jìn)度要求的有關(guān)系，比如說， 壓路機的連帶需求有推土機、平地機、攤鋪

11、機、拌和機等，不同 的工程要求可以有不相同的配套方案。連帶需求的另一方面是表 現(xiàn)為產(chǎn)品的系列化程度，制造商對顧客能供應(yīng)全套的系列產(chǎn)品， 可以大大簡化司機培訓(xùn)、備件存儲及維修管理。徐工的集團(tuán)優(yōu)勢 在這一點上表現(xiàn)得更為明顯。徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析（4）工程機械屬于投資帶動型產(chǎn)品。工程機 械是服務(wù)與資源開發(fā)和基本建設(shè)的，而資源開發(fā)與基本建設(shè)的規(guī)模與速度都是有政府控制的投資政策所決定的。所以說，社會對工程機械的需求在極大程度上受政府經(jīng)濟(jì)政策的影響，工程機械的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷及市場預(yù)測離不開政府的投資政策。（5）工程機械的采購、使用與維護(hù)帶有很強的技術(shù)性，顧客要求供貨廠商能夠提供良好的餓首前與售后技

12、術(shù)服務(wù)，以保證其正常的操作與長期安全運行，及施工工藝與設(shè)備配套的合理性。（6）丄程機械很強調(diào)交貨期的準(zhǔn)確性，因為遲交貨將直接影響工程的進(jìn)度及帶來經(jīng)濟(jì)損失。顧客因為某一臺設(shè)備不能按期交貨，很可能是整個配套設(shè)備不能運轉(zhuǎn)，這在愈是機械化施工程度高的工程中表現(xiàn)愈為明顯。同時，由于工程施工的季節(jié)性，使得工程機械顧客在購買時間、人員培訓(xùn)及配件需求等也呈現(xiàn)季節(jié)性，這也是供貨廠商應(yīng)該充分考慮到的。1242工程機械是重型設(shè)備，所以其顧客只能是一些生產(chǎn)資料擁有者，一徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析般來說他們都是某一個群體單位（盡管所有制形式可能不同）。同時，他們乂多是一些工程承包商，他們的購買動機是處于衍生需求的滿足，

13、他們的采購行為是隨其工程承包的變化而呈現(xiàn)動態(tài)。為了更好地了解顧客的購買動機，預(yù)測市場的動向及確定設(shè)備制造業(yè)的經(jīng)營口標(biāo)，現(xiàn)代市場學(xué)研究還更多地運用了行為科學(xué)去進(jìn)一步理解、解釋與預(yù)測顧客的采購行為。對工程機械顧客的采購行為可以做如下的理解：（1）工程機械是為群體單位的承包商所使用的設(shè)備，所以顧客的采購行為通常都帶有集約性，即采購決定不是山一個人作岀的。對所釆購設(shè)備的選型和評價要有領(lǐng)導(dǎo)、專家與操作者共同作出，M 至可以組成一個臨時的采購決策機構(gòu)，這些不同層次的人員將從 不同角度去影響釆購LI標(biāo)。必要時，還往往通過招標(biāo)的方式采購。（2）工程機械顧客購買動機的激勵因素有理性的，也有感性的。理 性因素主要

14、是基于衍生需求及設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性能，如某一設(shè)備的質(zhì)量、規(guī)格、價格及交貨時間的準(zhǔn)確性等。而感性因素往往帶有某 些主觀性，最主要的是對供貨商的信譽，例如對所夠設(shè)備與制造 徐丄集團(tuán)營銷公司案例及分析廠商的技術(shù)服務(wù)能力有信心以及傳統(tǒng)關(guān)系的延續(xù)等，這里應(yīng)當(dāng)特 別提到的是所謂“名牌效應(yīng)”。盡管是人們對生產(chǎn)資料的采購決 策更多的是合乎理性，但采購決定帶有理性與感性兩種因素是普 遍存在的。（3）工程機械顧客比較重視采購名牌產(chǎn)品及注重傳統(tǒng)供貨廠商，因 為名牌產(chǎn)品的質(zhì)量相對穩(wěn)定，用起來放心。無論是國內(nèi)還是國外， 工程機械的傳統(tǒng)名牌都比較有限，所以國內(nèi)客戶所選購的產(chǎn)品品牌都比較集中。另一方面，顧客也在隨著科學(xué)技術(shù)變化而

15、不斷調(diào) 整對設(shè)備的需求，所以說，顧客的采購行為是呈現(xiàn)動態(tài)特性的。 這就推動了丄程機械制造商不斷地追求技術(shù)進(jìn)步，并且這種技術(shù) 進(jìn)步也可以去培育新的市場需求。（4）工程機械的用戶往往不以價格作為釆購的決定性因素，宇可買 質(zhì)量可靠、交貨及時與技術(shù)服務(wù)得以保證的產(chǎn)品。顧客最怕延誤 工期，這一點對壓路機產(chǎn)品來說尤為明顯。對壓實機械顧客來說， 認(rèn)為最徒勞的是工程返工，對能夠保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的設(shè)備，即便是多付一些成本也值得。壓實機械制造商應(yīng)該以質(zhì)量求生 存，價格競爭不是市場取勝的主要手段。徐丄集團(tuán)營銷公司案例及分析125徐丄的營銷模式在過去取得了巨大的成績。這里只談?wù)劰句N售體系上存在的一些問題。1. 營

16、銷主體不明確。營銷公司與各主機廠都是股份公司的下屬單位，都是獨立核算單位 和利潤中心，營銷公司承擔(dān)整個股份公司乃至集團(tuán)的產(chǎn)品銷售任務(wù)， 但各主機廠更關(guān)心自己的產(chǎn)品能不能賣出去，從這一點上說，雙方的 標(biāo)沒有很好地統(tǒng)一起來。股份公司的營銷主體應(yīng)該只有一個，要么 是營銷公司，要么是各主機廠，否則，機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、人力物力浪費 問題事小，嚴(yán)重的會導(dǎo)致公司內(nèi)部推委扯皮，效率低下；由于多個營 銷主體的存在，可能導(dǎo)致產(chǎn)品的價格體系混亂，信息溝通困難等。這 個缺陷在以辦事處為主銷售渠道時可能問題還相對輕一點，麻煩多數(shù) 發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，如果徐工在未來的工作中準(zhǔn)備大量引入中間商，營 銷主體不明確會對直接導(dǎo)致經(jīng)銷商管

17、理失控。從股份公司的組成結(jié)構(gòu) 來看，LI前的的營銷公司只是股份公司的下屬單位，表面上地位與各 主機廠相當(dāng)，實際上大概只相當(dāng)于主機廠的產(chǎn)品推銷單位，按照LI詢 主機廠各自為戰(zhàn)的局面，營銷公司發(fā)揮不了客戶與企業(yè)的聯(lián)系紐帶作 徐丄集團(tuán)營銷公司案例及分析用，也無法統(tǒng)一管理股份公司各主機廠的營銷任務(wù)，對公司的整體營 銷思路的貫徹有影響。2. 營銷功能不健全營銷公司內(nèi)沒有完善的市場信息收集、市場研究、廣告促銷部門， 集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一的營銷管理機構(gòu)，不利于徐工集團(tuán)的統(tǒng)一營銷行動 和對外的統(tǒng)一形象。由于缺乏對市場信息的收集和分析，企業(yè)的新產(chǎn) 品開發(fā)工作會受到影響，混凝土拖泵開發(fā)失敗就是前車之鑒。因此， 徐工應(yīng)

18、該加強營銷職能部門的建設(shè)，比如說，在營銷公司內(nèi)設(shè)專管營 銷的副總，設(shè)立信息中心，市場研究部，廣告管理部等，給予營銷工 作足夠的重視。3. 管理層次不明銷售副總直接管理30個辦事處，管理幅度太寬，不利于提高管理效率?？梢?考慮在銷售副總下加設(shè)兒個大區(qū)經(jīng)理，這樣能保證來自銷售一線的信息得到及時的處理、反饋。徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析126目前公司擬訂的經(jīng)銷商發(fā)展思路只是有了一個框架，內(nèi)容上還比較空泛，可以在兒個方面加強。第一，營銷公司應(yīng)該明確制訂經(jīng)銷商模式的發(fā)展戰(zhàn)略。對于壓路機市場，發(fā)展經(jīng)銷商的最終LI的是推行全國范圍的地區(qū)代理制，通過對 大力士的控制來穩(wěn)住自己的市場分額和市場地位，因此，發(fā)展經(jīng)銷

19、商 時一定要重質(zhì)量，特別注重經(jīng)銷商的勢力和未來的發(fā)展?jié)摿ΑＩ婕暗?發(fā)展?jié)摿?，則內(nèi)部管理、人員素質(zhì)、經(jīng)營理念也應(yīng)該成為斟選經(jīng)銷商 的考核指標(biāo)之一。笫二，營銷公司要有意識地培養(yǎng)未來的地區(qū)代理，對同一地區(qū)口詢實力相當(dāng)?shù)膬蓚€或多個經(jīng)銷商，不能放任自流，而要在鼓勵競爭的前 提下對有潛力的多加扶持，做好經(jīng)銷商的輔導(dǎo)工作。第三，營銷公司應(yīng)該設(shè)立專門的渠道管理部門，或者說要有專門的 渠道管理人員、職能機構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)銷商、代理商的發(fā)展、管理、 考核工作。在渠道調(diào)整的前期，山辦事處對經(jīng)銷商、代理商進(jìn)行日常徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析管理、考核只能當(dāng)成一個過渡的手段。127企業(yè)的渠道策略應(yīng)該以產(chǎn)品一市場為中心，結(jié)合

20、徐工的實際情況來看，要明確 渠道改革的LI的，是為了加大銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力呢，還是為了控制渠道成本，加強服務(wù)?作渠道管理決策時，有這么兒個必須考慮的 決策依據(jù)：1.經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，企業(yè)在自己不同的發(fā)展時期，會采用不同的渠道策略。在實力弱小的時候，更希望（有時是必須）借助中間商的力量拓展時 常，盡快擴(kuò)大自己的市場占有率，但在這個時期，企業(yè)與中間商的談 判會比較艱難，往往要作出比較大的讓步；如果企業(yè)已經(jīng)具備了一定 的實力，企業(yè)的產(chǎn)品有了一定的品牌號召力后，在渠道策略上企業(yè)就 有了更多的選擇。我們比較經(jīng)銷商和直接銷售這兩種銷售模式，雇用 經(jīng)銷商的成本在開始時多數(shù)是低于公司設(shè)立銷售辦事處的成本

21、的，但 經(jīng)銷商要求的傭金或讓利比公司的推銷員高，成本增加快，當(dāng)產(chǎn)品的 徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析銷售額達(dá)到一定的數(shù)量時，經(jīng)銷商成本就會超過辦事處的運營成本。一般來說，小公司傾銷于雇用銷售代理商（或經(jīng)銷商），大公司在小地 區(qū)的銷售鵝不足以支付推銷員的薪金時也會采用這種方式。徐工的情況有些特殊。從近兒年的管理實踐來看，辦事處運營成本居高不下已經(jīng)成為困擾營銷公司管理層的一個大問題。如果只考慮渠 道的經(jīng)濟(jì)性，可以對同一地區(qū)的兩種渠道成本做一個比較。即比較一 個辦事處一年的全部費用和在同等銷售額下的經(jīng)銷商銷售讓利。如果 辦事處成本高，那選擇經(jīng)銷商渠道比較明智，如果辦事處的總費用低， 那就還需要考慮采用直

22、接銷售這種辦法了。門然，我們也要考慮其他 方面的因素。從銷售能力來比較，推銷員受過專業(yè)訓(xùn)練，自己的未來 與公司的發(fā)展有比較密切的關(guān)系，他們的積極性會更高。另外，由于 產(chǎn)品的特點，很多顧客對制造商的銷售人員比較信任，這種情況下， 使用廠家的銷售人員成功的可能性就大。但經(jīng)銷商同樣有自己的優(yōu)勢。首先，經(jīng)銷商有自己的業(yè)務(wù)隊伍，他 的人數(shù)可能數(shù)倍于制造商的推銷員，只要公司提供足夠的傭金，他們 也完全可以具備與廠家推銷員同樣的積極性；其次，經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥?場熟悉，有廣泛的社會關(guān)系和營銷經(jīng)驗，而公司的推銷員則到一個新 的地區(qū)時，則要從頭做起，困難重重。此外，也同樣有一些顧客，他 徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析們

23、喜歡同經(jīng)銷商打交道，他們覺得在經(jīng)銷商那里有貨比三家的機會。2.控制性標(biāo)準(zhǔn)制造商對銷售渠道的控制能力是在渠道決策是一個不容忽視的問題。使用銷售代理或者經(jīng)銷商容易產(chǎn)生控制問題。因為銷售代理商是 一個獨立的經(jīng)營機構(gòu)，以追求自己的利潤最大化為目標(biāo)，它會將注意 力集中到消費者最想購買的商品上，而不一定是制造商的商品，因此, 經(jīng)銷商對企業(yè)的忠誠就難以保證。銷售代理商很可能對產(chǎn)品的技術(shù)細(xì) 節(jié)缺乏興趣，也不會有效地利用制造商提供的促銷方案，簡而言之就 是會影響制造商營銷策略的貫徹實施。此外，制造商與代理商、經(jīng)銷 商在通常情況下都是以一種契約關(guān)系聯(lián)結(jié)的，如果市場環(huán)境發(fā)生變化, 制造商的適應(yīng)能力就很可能因為這些契

24、約而受到限制，降低企業(yè)對變 化的反應(yīng)速度。3.競爭需要從競爭的角度來看，渠道是行業(yè)競爭的重要手段。不同類型的產(chǎn)品適用的銷售渠道是不一樣的；對于同樣一個產(chǎn)品，當(dāng)企業(yè)的市場地位徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析不同時，應(yīng)該采取的渠道策略可能也會有區(qū)別。徐工集團(tuán)總共生產(chǎn)工程機械行業(yè)內(nèi)16類產(chǎn)品中的14類，銷售渠道過于單一不見的是什么好事，畢 竟各個產(chǎn)品的LI標(biāo)市場不同，競爭實力不同，市場地位不同。，如果各種產(chǎn)品共享一個銷售渠道，也許表面上看起來銷售費用減少了，但各種產(chǎn)品的優(yōu)勢也相應(yīng)地得不到充分的發(fā)揮，徐工營銷公 司在制訂渠道變革策略時，可以考慮針對不同產(chǎn)品開發(fā)不同的銷售渠 道。128前面論述了關(guān)于不同產(chǎn)品的

25、銷售渠道策略應(yīng)該有所區(qū)別的道理，現(xiàn)在我們結(jié)合壓路機市場和裝載機市場的特點提出渠道改革的建議。1.合理選擇渠道調(diào)整的時機未來兒年是行業(yè)發(fā)展的黃金時期，市場處于高速增長的狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)該抓住這個機會加大營銷力度，盡可能地創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；因此，此時公司不宜對自己的銷售體系進(jìn)行過大的調(diào)整。徐工營銷公司的辦事處銷售體系經(jīng)過近7年的發(fā)展，運作應(yīng)該是比較成熟了，相反地，公徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析司可能在經(jīng)銷商管理上就缺乏足夠的經(jīng)驗，如果過早把銷售工作的重 心調(diào)整到發(fā)展經(jīng)銷商和經(jīng)銷商管理上，公司就有可能貽誤戰(zhàn)機，被對 手乘虛而入。其次，即使公司下決心在未來的銷售工作中以發(fā)展經(jīng)銷 商和經(jīng)銷商管理為主，經(jīng)銷商的發(fā)展

26、也需要一定的時間，不可能一蹴 而就，公司對經(jīng)銷商的能力考察需要一個過程，經(jīng)銷商是利益驅(qū)動的， 不可能在短期內(nèi)形成對企業(yè)的忠誠，不能把最近一兩年的銷售馬上寄望于經(jīng)銷商的良好表現(xiàn)。2.給不同的產(chǎn)品設(shè)計不同的渠道策略之所以這么說，有兒方面的原因：首先，象前面提到的，不同產(chǎn)品 的定位、LI標(biāo)顧客，市場地位、競爭實力不同；再者，不同產(chǎn)品同時 發(fā)展經(jīng)銷商存在一些現(xiàn)實的困難。不同的商家可能經(jīng)營不同產(chǎn)品，渠 道調(diào)整后，辦事處作為經(jīng)銷商的監(jiān)管、考核、輔導(dǎo)機構(gòu)，運作上很難 做到面面俱到。比如說，如果多數(shù)經(jīng)銷商只經(jīng)營徐工的一種產(chǎn)品，由 于不同產(chǎn)品的市場分布不同，有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商的數(shù)量過多，實力卻 不強，地域分散不易

27、管理；如果一個經(jīng)銷商同時經(jīng)銷徐工的多種產(chǎn)品, 可能帶來的問題則有：服務(wù)培訓(xùn)難度加大；經(jīng)銷商拓展市場的壓力不 足，它會對熱銷的產(chǎn)品充滿熱情，對有銷售難度的產(chǎn)品則缺乏興趣， 回避競爭。徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析所以，營銷公司的渠道調(diào)整可以分步走，先把一、兩種整機產(chǎn)品轉(zhuǎn) 到經(jīng)銷商銷售模式，具體如何選擇，我們以壓路機和裝載機為例來說 明。在裝載機這個市場上，徐工的核心競爭力是比較模糊的，徐工產(chǎn)品 的質(zhì)量、價格、服務(wù)與業(yè)內(nèi)的主要競爭對手如柳工、廈工相比都不具 備什么明顯的優(yōu)勢，其至可以說，在這個市場上，領(lǐng)先的兒個企業(yè)的 產(chǎn)品雖然說各有各的特點，但相互之間并沒有太大的區(qū)別。但由于裝 載機是工程機械中發(fā)展最

28、快、產(chǎn)銷量及市場需求最大的機種之一，在 這個市場上獲得增長意義是非常重大的，因此，徐工需要在這個市場 上采取一種積極主動的進(jìn)攻姿態(tài)，來提高自己在裝載機市場上的地位。 我們認(rèn)為，在裝載機市場上沿用辦事處銷售的方式是比較合理的，這 是基于這么兒個原因：第一，辦事處銷售網(wǎng)絡(luò)是徐工多年培育的，銷 售能力強，營銷公司對其管理也輕車熟路；笫二，徐工在裝載機市場 上是一個市場挑戰(zhàn)者的地位，要在競爭中取得主動，企業(yè)需要投入比 較多的精力和資源，把辦事處的銷售力量集中到這個市場上來是有必 要的；第三，U前柳工、廈工在銷售上都很倚重經(jīng)銷商，徐工與他們 爭奪經(jīng)銷商不見得能占什么便宜，不如避其鋒芒；第四，辦事處最容 易控制，反應(yīng)速度最快，適應(yīng)于激烈的競爭環(huán)境，徐工要在這個市場 上向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻的話，必須隨時根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整自己的 徐工集團(tuán)營銷公司案例及分析策略，采用辦事處營銷比較靈活，畢竟企業(yè)與經(jīng)銷商之間的合同有一定的剛 性。壓路機市場的情況就不同了，比較適合采用維持策略，有利于充分發(fā)揮徐工產(chǎn)品的名牌優(yōu)勢。徐工的市場領(lǐng)導(dǎo)地位在短期內(nèi)難以被撼動，營銷渠 道決