管理咨詢的要點

1、2004-05-20管理咨詢企業(yè)的幾點要害分類 :?管理咨詢 albertxu08:17管理咨詢企業(yè)的幾點要害管理咨詢公司只是企業(yè)高級管理層的顧問， 而決不可能真正取代企業(yè)管理層來找國際管理咨詢公 司的中國企業(yè)們帶著各種各樣的問題而來。第一類是組織方面的問題， 包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置， 包括業(yè)績管理、 關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和薪酬體 系等。在這些方面，中國企業(yè)主要是希望建立能夠調(diào)動起有充分激勵約束機(jī)制的員工團(tuán)隊。第二類是關(guān)于戰(zhàn)略方面的。 大型企業(yè)需要得到的幫助往往是如何使業(yè)務(wù)構(gòu)架更集中； 小型企 業(yè)的問題往往在于如何擴(kuò)充業(yè)務(wù)范圍， 增加產(chǎn)品線。 企業(yè)之間的合資、 聯(lián)盟或并購也是我們經(jīng)常 遭遇的問題。第三類

2、是有關(guān)銷售和營銷的方法，更多地屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。第四類是運營類的問題，根據(jù)行業(yè)的不同而有所不同。如果是銀行的話，可能是信用管理； 如果是一家汽車公司的話，就是幫助改善它的制造流程，降低成本。第五類問題是最近出現(xiàn)的 IT 咨詢。帶來問題的同時， 許多中國企業(yè)也帶來了一些錯誤認(rèn)識： 即期望一個管理咨詢公司組成的五 到十人的項目小組跑到企業(yè)里做一番調(diào)研， 就可以解決企業(yè)所有的問題。 有的企業(yè)甚至要求在三 個月以內(nèi)幫助它解決所有的問題。 這既是不切實際的， 也不可能真正幫助企業(yè)。 有一點一定要記 住，管理咨詢公司只是企業(yè)高級管理層的顧問，而決不可能真正取代企業(yè)管理層。在中國， 我還常常碰到另外一種情況：

3、有時我們在給企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢， 企業(yè)就會說你能不能給我們講講組織結(jié)構(gòu)的問題。我們可能會給客戶做一個講座，告訴他國際通行的一些做法，并給岀幾種方案，客戶可能繼續(xù)要求我們給他們建議。那我們只好拒絕，因為我們沒有搜集到相關(guān)的事實，沒有以事實為依據(jù)的建議是任何一個國際管理咨詢公司的大忌。為了避免雙方陷入這種僵局，一個有效的辦法是為合作項目界定清楚范圍，這是在國際管理咨詢公司通行的做法。 在一個項目真正開始之前，也就是客戶真正給管理咨詢公司付費之前，管理咨詢公司要與客戶開五次到十次以上的會議，在會議過程中， 不斷調(diào)整項目的范圍， 不斷修改建議書，最終確定下來這個項目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在內(nèi)的

4、。所有的國際管理咨詢公司都有一套嚴(yán)密的工作流程，根據(jù)項目和公司的不同，工作的流程也有差別，但是核心的部分是固定的。第一步要找岀需要解決的關(guān)鍵性的問題在哪里。第二步對這些問題進(jìn)行優(yōu)先排序，確定哪些問題是最重要的并且能給企業(yè)的運行帶來實際的效果。接下來是搜集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)。一直以來，一流的國際管理咨詢公司奉行的是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的工作方式，也就是說最后做岀的建議一定要有事實的依據(jù)。在初步的建議形成后是進(jìn)一步細(xì)化與試點實施的工作，最后在項目進(jìn)入實施時，管理咨詢公司還會每隔兩周或兩個月的時間進(jìn)行追蹤和調(diào)查，看看這個項目是否按當(dāng)時設(shè)定的計劃實施。上述所有流程都應(yīng)該由管理咨詢公司和客戶企業(yè)一起手拉手地實施，每

5、隔兩到三周雙方會進(jìn)行一個項目進(jìn)程的報告會，通過這種互動，能夠讓客戶真正理解咨詢公司的意見建議，達(dá)成一致，最后讓企業(yè)管理人員感覺到這個項目我是主人，而不是管理咨詢公司是這個成果的主人。需要明確的另一點是，雖然一個管理咨詢顧問能夠做的范圍非常廣，但是也有少數(shù)問題超岀了管理咨詢顧問的范疇。首先是對于管理人員的任免。管理咨詢顧問可以提岀某個崗位的要求是什么，這個崗位對于工作人員的背景或者資歷的要求是什么，但是究竟誰來坐這個位置，要由管理層來決定。 其次是企業(yè)文化的建立，這是除了人員任免之外第二大重要的決策。管理咨詢公司可以幫助客戶理解好的文化理念應(yīng)該包含的因素。但是真正去創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，要靠企業(yè)自

6、身的努力。不過，幾乎每個來尋求國際管理咨詢公司幫助的中國企業(yè)都想做世界第一流的企業(yè)，但是，管理咨詢公司的責(zé)任往往在于告訴他們有世界一流業(yè)績的公司有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。在實際工作中， 有些中國企業(yè)有時不清楚自己所處的位置。在比較具體的實際的管理咨詢問題上，國際管理咨詢公司一般會告訴企業(yè)應(yīng)該怎樣做是適合中國國情的，特別是適合企業(yè)自身能力的。 很多中國企業(yè)卻急不可耐， 要求每一項都達(dá)到世界一流。 這一點特別體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上。 世界一流企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是一種非常復(fù)雜的矩陣式的結(jié)構(gòu)。 根據(jù)我們在中國的經(jīng)驗， 很多中國企業(yè)還根本 沒有達(dá)到那樣一個水平， 不能適合那樣復(fù)雜的結(jié)構(gòu)， 但是很多企業(yè)根本不聽。

7、 很多時候我們與客 戶爭論的一個焦點就在于究竟你這一步能夠邁多大， 能夠邁多快。 從我在中國的經(jīng)歷來看， 國際 管理咨詢公司幾十年積累的經(jīng)驗和做法對于中國同樣是適用的， 不過也需要根據(jù)中國的國情和文 化作一些調(diào)整。在選擇提供服務(wù)的客戶方面，要更加有標(biāo)準(zhǔn)、更加謹(jǐn)慎。 注：作者為麥肯錫公司北京分公司總經(jīng)理潘望博管理咨詢公司只是企業(yè)高級管理層的顧問， 而決不可能真正取代企業(yè)管理層來找國際管理咨詢公 司的中國企業(yè)們帶著各種各樣的問題而來。第一類是組織方面的問題， 包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置， 包括業(yè)績管理、 關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和薪酬體 系等。在這些方面，中國企業(yè)主要是希望建立能夠調(diào)動起有充分激勵約束機(jī)制的員工團(tuán)隊

8、。第二類是關(guān)于戰(zhàn)略方面的。 大型企業(yè)需要得到的幫助往往是如何使業(yè)務(wù)構(gòu)架更集中； 小型企 業(yè)的問題往往在于如何擴(kuò)充業(yè)務(wù)范圍， 增加產(chǎn)品線。 企業(yè)之間的合資、 聯(lián)盟或并購也是我們經(jīng)常 遭遇的問題。第三類是有關(guān)銷售和營銷的方法，更多地屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。 第四類是運營類的問題，根據(jù)行業(yè)的不同而有所不同。如果是銀行的話，可能是信用管理； 如果是一家汽車公司的話，就是幫助改善它的制造流程，降低成本。第五類問題是最近出現(xiàn)的 IT 咨詢。帶來問題的同時， 許多中國企業(yè)也帶來了一些錯誤認(rèn)識： 即期望一個管理咨詢公司組成的五 到十人的項目小組跑到企業(yè)里做一番調(diào)研， 就可以解決企業(yè)所有的問題。 有的企業(yè)甚至要求在三 個

9、月以內(nèi)幫助它解決所有的問題。 這既是不切實際的， 也不可能真正幫助企業(yè)。 有一點一定要記 住，管理咨詢公司只是企業(yè)高級管理層的顧問，而決不可能真正取代企業(yè)管理層。在中國， 我還常常碰到另外一種情況： 有時我們在給企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢， 企業(yè)就會說你能不能 給我們講講組織結(jié)構(gòu)的問題。 我們可能會給客戶做一個講座， 告訴他國際通行的一些做法， 并給 出幾種方案， 客戶可能繼續(xù)要求我們給他們建議。 那我們只好拒絕， 因為我們沒有搜集到相關(guān)的 事實，沒有以事實為依據(jù)的建議是任何一個國際管理咨詢公司的大忌。為了避免雙方陷入這種僵局， 一個有效的辦法是為合作項目界定清楚范圍，這是在國際管理咨詢公司通行的做法。

10、在一個項目真正開始之前，也就是客戶真正給管理咨詢公司付費之前，管理咨詢公司要與客戶開五次到十次以上的會議，在會議過程中， 不斷調(diào)整項目的范圍， 不斷修改建議書，最終確定下來這個項目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在內(nèi)的。所有的國際管理咨詢公司都有一套嚴(yán)密的工作流程，根據(jù)項目和公司的不同，工作的流程也有差別，但是核心的部分是固定的。第一步要找岀需要解決的關(guān)鍵性的問題在哪里。第二步對這些問題進(jìn)行優(yōu)先排序，確定哪些問題是最重要的并且能給企業(yè)的運行帶來實際的效果。接下來是搜集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)。一直以來，一流的國際管理咨詢公司奉行的是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的工作方式，也就是說最后做岀的建議一定要有事實的依據(jù)。在初

11、步的建議形成后是進(jìn)一步細(xì)化與試點實施的工作，最后在項目進(jìn)入實施時，管理咨詢公司還會每隔兩周或兩個月的時間進(jìn)行追蹤和調(diào)查，看看這個項目是否按當(dāng)時設(shè)定的計劃實施。上述所有流程都應(yīng)該由管理咨詢公司和客戶企業(yè)一起手拉手地實施，每隔兩到三周雙方會進(jìn)行一個項目進(jìn)程的報告會，通過這種互動，能夠讓客戶真正理解咨詢公司的意見建議，達(dá)成一致，最后讓企業(yè)管理人員感覺到這個項目我是主人，而不是管理咨詢公司是這個成果的主人。需要明確的另一點是，雖然一個管理咨詢顧問能夠做的范圍非常廣，但是也有少數(shù)問題超岀了管理咨詢顧問的范疇。首先是對于管理人員的任免。管理咨詢顧問可以提岀某個崗位的要求是什么，這個崗位對于工作人員的背景或

12、者資歷的要求是什么，但是究竟誰來坐這個位置，要由管理層來決定。 其次是企業(yè)文化的建立，這是除了人員任免之外第二大重要的決策。管理咨詢公司可以幫助客戶理解好的文化理念應(yīng)該包含的因素。但是真正去創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，要靠企業(yè)自身的努力。不過，幾乎每個來尋求國際管理咨詢公司幫助的中國企業(yè)都想做世界第一流的企業(yè)，但是，管理咨詢公司的責(zé)任往往在于告訴他們有世界一流業(yè)績的公司有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。在實際工作中，有些中國企業(yè)有時不清楚自己所處的位置。 在比較具體的實際的管理咨詢問題上， 國際管理咨詢 公司一般會告訴企業(yè)應(yīng)該怎樣做是適合中國國情的，特別是適合企業(yè)自身能力的。 很多中國企業(yè)卻急不可耐，要求每一項都達(dá)到世界一流。 這一點特別體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上。 世界一流企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是一種非常復(fù)雜的矩陣式的結(jié)構(gòu)。根據(jù)我們在中國的