關(guān)于寶潔的供應(yīng)鏈管理方式

1、寶潔的供應(yīng)鏈管理方式 作者：不詳  瀏覽： 630  整理：2006-09-19 21:19:50 關(guān)鍵詞：寶潔 供應(yīng)鏈 字體：放大(+) 縮小(-) 寶潔算是在臺灣推行供應(yīng)鏈管理相當(dāng)成功的個案，本次報告將介紹寶潔實(shí)際成功的經(jīng)驗(yàn)，作為建制類似系統(tǒng)的其它企業(yè)參考的依據(jù)。 報告首先就寶潔傳統(tǒng)的銷售體系來探討個案公司面臨的供貨問題，其次檢視個案公司進(jìn)行的電子企業(yè)供應(yīng)鏈管理的方式，并藉由與惠康超市合作的系統(tǒng)建制模式，介紹寶潔實(shí)際執(zhí)行供應(yīng)鏈管理的流程，并揭露出這個系統(tǒng)建制前后的績效，與再修改的原因和作法，最后總結(jié)個案執(zhí)行成功的原因。 一、 傳統(tǒng)銷售體系 檢視寶潔傳統(tǒng)的銷售體

2、系運(yùn)作模式，大致可以得出如下的流程 1. 銷售點(diǎn)觀察與統(tǒng)計(jì)銷售資科、并制定安全庫存，依據(jù)銷售與庫存狀況同供貨商下訂單。 2. 供貨商依據(jù)銷售點(diǎn)的訂單配送貨品。 3. 根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)值與銷售點(diǎn)的訂單資料，供貨商規(guī)劃自身的生產(chǎn)排程與庫存/物料管理系統(tǒng)。 在這樣的運(yùn)作體系下，很容易發(fā)生如下狀況: 1. 銷售點(diǎn)太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，致使貨架出現(xiàn)缺貨狀況。 2. 銷售點(diǎn)延誤訂貨時機(jī)，導(dǎo)致補(bǔ)貨速度延遲。 3. 供貨商因按照過去的經(jīng)驗(yàn)值排定生產(chǎn)計(jì)到，因此當(dāng)市場呈現(xiàn)較大變動時，無法及時反應(yīng)與調(diào)整。 4. 從消費(fèi)者購買->銷售點(diǎn)盤查->銷售點(diǎn)訂貨->供貨商備貨->供貨商配送->銷售點(diǎn)上

3、架的整個供應(yīng)鏈中，過程冗長且缺乏效率。 5. 由于自第一線的消費(fèi)者至終端的供貨商中間，需經(jīng)過極多關(guān)卡，因此供貨商會面臨到所謂的“時間遞延(Time Delay)效應(yīng)”，而使供貨商錯估市場狀況，制定出錯誤的制造與銷售計(jì)劃。 二、建立供貨商管埋庫存系統(tǒng)以縮短供應(yīng)璉 既然現(xiàn)存的供應(yīng)環(huán)節(jié)里存在著如上的許多問題，那么透過何種方法可以改善這種狀況、并顯著提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率呢?臺灣寶潔所提出的解決方案就是由供貨商管理銷售點(diǎn)(Vendor Managed Inventory，以下簡稱VMI )的庫存，如此一來上述的流程就可以縮短，而形成如圖二的供應(yīng)鏈，也就是所有的銷售與庫存資料直接進(jìn)入供貨商的系統(tǒng)中，供貨商即

4、可在第一時間內(nèi)作出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點(diǎn)或零售商發(fā)貨倉庫。 基本上，由于寶潔的客戶有各種不同的類型，如訴求價格低廉、進(jìn)貨量大的軍公教福利中心、或是類似惠康超市等連鎖超商體系，而這些客戶的運(yùn)作形態(tài)、補(bǔ)貨周期、品項(xiàng)數(shù)量等都不盡相同，因此寶潔也發(fā)展出不同的系統(tǒng)工具，分別是: 1EDR (Efficient Distribution Replenishment): 是適用于一般經(jīng)銷商的配銷管理工具。 2.CRP (Continuous Replenishment Program): 是特別為軍公教福利品通路開發(fā)出來的工具。 3.KARS(Key Account Replenishment

5、 System)： 主要客戶補(bǔ)貨系統(tǒng)，適用的對象是諸如遠(yuǎn)百/愛買、惠康超市等零售商。 不管是和哪一類型的伙伴合作推動所謂的供貨商管理庫存系統(tǒng)，有幾個考量點(diǎn)是寶潔特別重視的: 1. 慎選有能力的伙伴(Collaborate With Capable Customer Globally):由于要建立運(yùn)作良好的VMI系統(tǒng)，不僅雙方的企業(yè)信息基本環(huán)境(IT Infrastructure，要達(dá)到一定水準(zhǔn)，同時雙方的管理能力、組織運(yùn)作、人員素質(zhì)、經(jīng)營理念等地都必須有相當(dāng)程度的契合，因此選擇出有能力的伙伴一起推動，將大幅提升VMl的成功機(jī)率。 2. 創(chuàng)造彈性供應(yīng)練系統(tǒng)(Customize Managemen

6、t for Different Customer Needs Under Same Tools)： 雖然寶潔將客戶主要分為三類，即軍公教體系、經(jīng)銷商與零售商等，但在每一類中仍有為數(shù)眾多的個別業(yè)者，這此業(yè)者的運(yùn)作情形與需求互異對VMI系統(tǒng)的要求也不盡相同，若要針對個別客戶設(shè)計(jì)專屬的信息系統(tǒng)，顯然不符合成本效益，因此如何開發(fā)出一套具有彈性的VMI工具，讓寶潔能以此為基礎(chǔ)、再針對客戶的個別需求作局部調(diào)整，以達(dá)到最通化的目標(biāo)，即是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要考量。 3. 復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)：寶潔認(rèn)為，推

7、動VMI的經(jīng)驗(yàn)是應(yīng)該可以累積學(xué)習(xí)的，也就是說，如果曾經(jīng)成功的與A經(jīng)銷商合作推行VMI，那么當(dāng)企圖與同構(gòu)型甚高的B經(jīng)銷商發(fā)展VMI合作關(guān)系時，就應(yīng)該能預(yù)期過程中可能面臨的困難與解決途徑，進(jìn)而縮短摸索溝通的時間、并快速提升運(yùn)作效率。為了實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)移轉(zhuǎn)的理想，全球?qū)殙A的客戶服務(wù)部門與產(chǎn)品供應(yīng)部門隨時都會進(jìn)行全球的觀摩交流活動，并保持緊密的互動與聯(lián)系。 三、臺灣寶潔與惠康超市的合作模式 就臺灣寶潔而言，早在1996年就開始與下游客戶合作導(dǎo)入EDR與CRP系統(tǒng)，而于1998年開始與國內(nèi)幾家大型的連鎖零售商攜手應(yīng)用KARS系統(tǒng)推動VMI，目前已有三家業(yè)者加入這個計(jì)劃，分別是1998年1月開始配合的遠(yuǎn)百/

8、愛買體系、 1998年5月的惠康超市(Wellcome)與1999年4月的家樂福大賣場(Carrefour>。 寶潔與惠康的合作模式基本上可以視為其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已經(jīng)有64家納入VMI體系中。整個寶潔與惠康運(yùn)用KARS建置VMI系統(tǒng)的時程如下： 介紹系統(tǒng)并取得共識(1998.05) -> 了解現(xiàn)狀、設(shè)計(jì)流程(1998.07) -> 操作測試(1998.08) -> KARS系統(tǒng)建置(1998.09) -> 實(shí)際運(yùn)作后第一次檢討(1999.03) -> 實(shí)際運(yùn)作后第二次檢討(1999.07) 以下分別介紹上述時程中寶潔與惠康所作的各項(xiàng)配

9、合與努力: 1.介紹系統(tǒng)并取得共識 一般而言，臺灣寶潔會先行透過與下游客戶的日常接觸，了解顧客對于推動VMI的基本意向與條件，在確有進(jìn)一步合作的可能性后，寶潔即會正式的派員與客戶連系，介紹整個系統(tǒng)的建置過程與運(yùn)作模式，并取得雙方共識。 值得一提的是，在此階段中，寶潔會極力促成雙方最高管理者的溝通與參與，也就是說，寶潔認(rèn)為VMI不只是一套單純的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，只有MIS人員或采購人員的參與是不夠的，而是需要最高管理者的認(rèn)同與支持。 2了解現(xiàn)狀、設(shè)計(jì)流程 在這個階段中，兩家企業(yè)會各自組成一支多功能工作小組，共同成立一個推動委員會(如：圖四)，分別就物流、信息管理系統(tǒng)、銷售，營業(yè)管理、財務(wù)規(guī)到等方面進(jìn)行

10、全面討論與溝通，除此之外，寶潔與惠康的項(xiàng)目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC)管理顧問公司的專業(yè)協(xié) 助，共同進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃與推動。 在此階段中有一項(xiàng)非常重要的工作，就是建立所謂的評量表，也就是厘清雙方希望藉由推動VMI系統(tǒng)、達(dá)成何種目標(biāo)。以惠康與寶潔的合作案為例，就訂定出包括物流中心庫存天數(shù)、商品準(zhǔn)時付運(yùn)率、訂單項(xiàng)目修正率(表一)等衡量指針。 3操作測試 在這個階段中，雙方開始試用此套信息管理系統(tǒng)，其主要的目的在檢驗(yàn)整個流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作的適用性與順暢性，以確保在系統(tǒng)正式上線時，不會造成過多的錯誤修正與人員操作負(fù)擔(dān)。 此階段中雙方務(wù)必盡可能的找出系統(tǒng)相關(guān)問題，并重新修訂

11、流程:實(shí)際上這個部份可視為“企業(yè)流程再造”的縮影。 4建置與評估 雖然經(jīng)過上一個階段的測試與修正，實(shí)際操作時仍然會浮現(xiàn)出各種細(xì)節(jié)問題，因此仍需要保持后續(xù)密切的觀察，并定期改善、修正。企業(yè)導(dǎo)入任何信息系統(tǒng)時經(jīng)常會產(chǎn)生的一個問題即是:后續(xù)力不足，因此往往在耗費(fèi)了大量的人力與物力后，卻得不到實(shí)質(zhì)的效益，因此臺灣寶潔在推動VMI系統(tǒng)時，就特別注意這個問題，并訂出定期全面檢驗(yàn)系統(tǒng)運(yùn)作狀況與問題的機(jī)制。寶潔的供應(yīng)鏈管理方式(2) 作者：不詳  瀏覽： 471  整理：2006-09-19 21:23:52 關(guān)鍵詞：寶潔 供應(yīng)鏈 字體：放大(+) 縮小(-) 四、寶潔推動VMl

12、后績效衡量具體指針 VMI的基本構(gòu)想是希望能藉由供貨商直接管理庫存、及時供貨以降低銷售點(diǎn)存貨壓力，因此希望推動后可獲致以下成果: 1. 提高供應(yīng)鏈效率。 2 . 舒緩價格壓力及不斷上升的成本。 3. 突出與競爭對手的差異。 根據(jù)雙方實(shí)際運(yùn)作KARS系統(tǒng)后的統(tǒng)計(jì)資料顯示，自1998年9月至1999年2月，整個實(shí)施后的結(jié)果如表二所示，在某些項(xiàng)目上已比未實(shí)施前有明顯的進(jìn)步，但是有幾個項(xiàng)目卻反而此實(shí)施前略為退步或表現(xiàn)不佳，包括： 1. 訂單項(xiàng)目滿足率 即是寶潔是否能全數(shù)提供銷售點(diǎn)所需的商品數(shù)量的比例。 2. 訂單項(xiàng)目修正率 即發(fā)生訂單錯漏的比例，實(shí)際值明顯比目標(biāo)價高出甚多。 3. 貨架商品供應(yīng)服務(wù)水準(zhǔn)

13、 另外，寶潔為因應(yīng)訂單滿足率偏低的情形，決定增加此一衡量指針，而這個指針的衡量方式為: - 貨架上缺貨:在貨架上只有一件商品或無商品。 - 店內(nèi)缺貨:整個店內(nèi)都沒有此商品。 針對這三個部份，寶潔分別檢視其主要導(dǎo)致的原因，并擬具相關(guān)的改進(jìn)方案。 1.訂單項(xiàng)目修改正率偏高的改善方案 在1999年3月與4月間，雙方共同努力找出導(dǎo)致訂單須修正的原因，發(fā)現(xiàn)如下的結(jié)論: -系統(tǒng)內(nèi)建數(shù)據(jù)與雙方認(rèn)知數(shù)據(jù)不同: 由于惠康體系中尚包含吉安物流在內(nèi)，而當(dāng)初KARS系統(tǒng)設(shè)計(jì)時，并未將吉安的因素考量在內(nèi)，因此KARS只能預(yù)測惠康超市需求、而低估了物流中的整體需求。 另外惠康超市將商品供應(yīng)天數(shù)設(shè)定在8天，但KARS內(nèi)設(shè)的

14、供應(yīng)天數(shù)則為5天，也就是說惠康認(rèn)為訂貨后8天才能取得商品，但寶潔卻于5天即行供貨。 -促銷商品及新商品數(shù)均須仰賴人工輸入: 當(dāng)初KARS系統(tǒng)僅將一般商品的供應(yīng)納入設(shè)計(jì)考慮，卻忽略了當(dāng)推出促銷品與新商品時，其需求量往往與平時大不相同，因此人工輸入時經(jīng)常面臨錯估銷售值的狀況，而必須進(jìn)行俟后的更正。 為了解決上列問題，雙方經(jīng)過討論與評估后，決定進(jìn)行以下的修正: - 將吉安訂單納入KARS系統(tǒng)。 - 采用相同的供應(yīng)天數(shù)，一致以5天作為基準(zhǔn)。 - 將新商品與促銷商品的需求數(shù)量統(tǒng)一納入KARS的建議訂單，也就是供貨量直接由系統(tǒng)產(chǎn)生。 特別是在促銷品與新商品的管理上，寶潔透過經(jīng)驗(yàn)值分析、與惠康采購人員協(xié)商、

15、編制促銷計(jì)劃等方法，規(guī)劃VMI數(shù)量，同時為了確保最佳的系統(tǒng)準(zhǔn)確性與效率，因此將進(jìn)行每季檢討、以配合促銷效果進(jìn)行調(diào)整。 2提高訂單項(xiàng)目滿足率及設(shè)定“貨架商品供應(yīng)服務(wù)水準(zhǔn)”指針 造成訂單項(xiàng)目滿足率未知預(yù)期的主要原因有二，分別是: - KARS的預(yù)測值有部份低于實(shí)際需求數(shù)量。 -當(dāng)發(fā)生嚴(yán)重缺貨情形后，其需求的乎均運(yùn)量約為一般運(yùn)量的213%。 為了解決上述問題，因此寶潔與惠康做了如下的調(diào)整: - 同意對于缺貨時間超過兩周以上的商品，以200%指數(shù)計(jì)算建議訂購量。 - 上述的200%數(shù)止只適用于第一次補(bǔ)貨訂單。 - 定期檢討該指數(shù)。 - 向打僑總部提出改善KARS系統(tǒng)的建議。 在經(jīng)過了上述的各項(xiàng)努力后，

16、該VMI系統(tǒng)運(yùn)作的情形已獲得大幅度的改善(表三)。 五、VMI的成功關(guān)鍵要素 一直以來，多數(shù)人皆認(rèn)為要在臺灣推動類似VMI的庫存管理系統(tǒng)，存在著許多先天的限制，如業(yè)者本身的信息環(huán)境與能力不足等，更重要的是，臺灣銷售業(yè)者非常難打破過去的經(jīng)營心態(tài)，總是認(rèn)為應(yīng)該要自己管理庫存、下訂單，才能掌握企業(yè)經(jīng)營的命脈。 然而寶潔與惠康的實(shí)例卻讓臺灣業(yè)者看到供應(yīng)鏈管理的可行性與成效，整體歸結(jié)而言，其供應(yīng)鏈管理推動成功的要素主要有三: 1.慎選績效衡量指針 系統(tǒng)必須對企業(yè)活動具有正面影響才值得推動，因此務(wù)必設(shè)定績效衡量指針，并持續(xù)掌控推動狀況，據(jù)此擬定改善方向與目標(biāo)。 2建立小組對小組的有效溝通環(huán)境 由于供應(yīng)鏈牽

17、動的范圍甚廣，因此不僅是在企業(yè)內(nèi)部要有良好溝通，包括合作伙伴問的溝通管道也必須暢通無阻，盡可能降低部門間，或企業(yè)問的錯誤認(rèn)知與溝通成本。所以雙方的溝通由彼此公司之財務(wù)、業(yè)務(wù)、物流、信息等專業(yè)人才各自組成之小組來進(jìn)行小組對小組的溝通，將交易條件以套餐的方式公開，使雙方不必投入人力與時間談判交易條件。業(yè)務(wù)部也從談價錢、推銷產(chǎn)品的角色到協(xié)助零售商做品管、促銷，更能增加銷售。這里效益，無形中節(jié)省了不少溝通時間，也增加體系間的運(yùn)作效率，提升彼此之間的互信與關(guān)系。 3雙方管理高層對目標(biāo)的承諾 雙方高層經(jīng)理人必須對供應(yīng)鏈管理推動計(jì)劃有高度認(rèn)同與支持，同時所有參與其中的跨功能部門也應(yīng)全力配合。 當(dāng)企業(yè)真能掌握

18、上列三項(xiàng)成功要素、同時還能與“有能力的合作伙伴”一起前進(jìn)時，由供貨商管理庫存的理想就能具體呈現(xiàn)。 六、未來努力的方向 P&G建置上述VMI系統(tǒng)之后，經(jīng)實(shí)際訪談該公司后發(fā)現(xiàn)仍有部分問題有待解決，以下將分點(diǎn)敘述原因及可能的解決方向： 1. 加強(qiáng)彼此信任 依照供應(yīng)鏈管理計(jì)算出來的訂單建議，常被客戶端的人，尤其是資深銷售人員主導(dǎo)訂貨決策的公司質(zhì)疑其準(zhǔn)確性，資深銷售人員常憑本身的直覺作下訂單的判斷，不信任系統(tǒng)科學(xué)性的分析建議，使得此類客戶公司發(fā)出的實(shí)際訂單常和原先的建議不同，使P&G不能依系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來的最佳訂單量供貨，從而使整套系統(tǒng)不能發(fā)揮設(shè)計(jì)上的最大效率。在這個方向上，建立合作客戶端認(rèn)

19、知“自動補(bǔ)貨概念(concept)”的可行性是重要的。P&G的作法上是偏向以誘因制度的設(shè)計(jì)加強(qiáng)客戶的合作，把系統(tǒng)可能產(chǎn)生的成本節(jié)省利益轉(zhuǎn)作折扣的方式，給愿意徹底配合的客戶較大的折扣，來提升客戶采用系統(tǒng)建議訂單的比率，但成效如何仍有待日后的追蹤評估。 2. 降低促銷影響供貨的變動 促銷是供應(yīng)鏈管理上的例外因素，會降低系統(tǒng)提供之規(guī)律性，愈多促銷動作會使系統(tǒng)原本產(chǎn)生的規(guī)律訂單建議愈不可信。目前P&G嘗試的做法是去辨識出促銷活動會影響的期間有多長？效益有多大？即照原先規(guī)律備貨計(jì)算之后，研究分析個別促銷活動會多增加的訂單數(shù)及促銷延續(xù)期，作為系統(tǒng)建議訂單的修正，希望藉此降低促銷對供應(yīng)鏈管理的干擾。 3. 不同客戶端訂單格式的統(tǒng)一 與不同的客戶目前采用的訂單規(guī)格不相同，如惠陽超市和遠(yuǎn)百的訂單格式就不相同，增加訂單接收之后P&G內(nèi)部統(tǒng)整業(yè)務(wù)的繁復(fù)性，有關(guān)這部分的動作，P&G以全球化的觀念，目前先和Walmart進(jìn)行調(diào)整，之后將把規(guī)格化的訂單逐步推展至所有合作客戶端。 由上述問題可知，推行供應(yīng)鏈管理，尤其在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)近成熟的今日，能帶來不少的利益也有不少的困難，即轉(zhuǎn)換的