用友PDM實施流程規(guī)范V2

1、 PDM/CPD實施流程規(guī)范V1.0用友軟件股份有限公司PLM事業(yè)部2009年06月PDM/CPD實施流程規(guī)范V1.0目 錄1. 目的：32. 適用范圍：33. 職責：34. 實施的基本策略：35. 各流程及節(jié)點規(guī)范：4 5.1. 實施準備階段4 5.1.1. 項目啟動4 過程文檔4 5.1.2. 業(yè)務流程調(diào)研與導航培訓5 過程文檔6 5.1.3. 業(yè)務流程確定7 過程文檔7 5.2. 項目實施階段7 5.2.1. 基礎數(shù)據(jù)準備7 過程文檔8 5.2.2. 模塊培訓與實施8 過程文檔9 5.2.3. 功能驗證10 過程文檔10 5.2.4. 系統(tǒng)切換10 過程文檔11 5.3. 系統(tǒng)上線及驗收

2、階段11 5.3.1. 系統(tǒng)上線運行11 過程文檔11 5.3.2. 項目驗收11 過程文檔12 5.4. 系統(tǒng)維護12 過程文檔12 5.5. 附錄：相關文件：13用友PDM/CPD產(chǎn)品實施流程規(guī)范1. 目的： 規(guī)范PLM系列產(chǎn)品的實施過程，使實施過程有序進行，并完善實施過程文檔資料的建立和保存，促進實施質(zhì)量的提高。2. 適用范圍： 適用于用友PLM系列產(chǎn)品（PDM1、PDM2、PDM3和CPD）及與其相關的ERP、CAD接口的實施及服務。3. 職責：3.1各分公司簽定項目合同、技術協(xié)議后，填寫內(nèi)部工作交接單并和合同及技術協(xié)議復印件一起提交實施服務總監(jiān)。3.2實施服務總監(jiān)負責項目實施過程中開

3、發(fā)人力的協(xié)調(diào)，和技術方案的評審。3.3實施服務總監(jiān)負責任命項目經(jīng)理，并在項目各里程碑節(jié)點對客戶進行現(xiàn)場訪問以跟蹤項目進度。3.4項目經(jīng)理負責整個項目的管控，在項目中應積極與客戶溝通、協(xié)調(diào)順利推進項目實施，在搜集客戶需求后，制訂甲乙雙方認可的項目實施任務書，并按用友PDM/CPD項目管理規(guī)范對項目進行進行監(jiān)控與管理。3.5開發(fā)人員應按照需求說明書進行軟件適應性調(diào)整與開發(fā)，完善技術文件，并提交軟件測試。4. 實施的基本策略：(1) 產(chǎn)品數(shù)據(jù)的標 準化管理(2)開發(fā)過程的標準化管理(3)新產(chǎn)品協(xié)同設計平臺 一期工程PDM1/PDM2歷史產(chǎn)品數(shù)據(jù)的處理：實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，先將企業(yè)中的BOM、物料、文檔

4、、編碼、工藝等與產(chǎn)品相關的數(shù)據(jù)、文檔進行整理錄入到PLM系統(tǒng)形成企業(yè)的資源庫；實現(xiàn)EBOM，使產(chǎn)品數(shù)據(jù)有生根之所；實現(xiàn)與CAD/CAPP的集成：實現(xiàn)CAD/CAPP與PDM的雙向數(shù)據(jù)傳遞，并實現(xiàn)異構CAD的瀏覽；實現(xiàn)設計與更改的管理以項目驅(qū)動設計開發(fā)。通過項目管理組織模式，進行項目任務規(guī)劃、任務進度計劃、任務分解、執(zhí)行控制，實現(xiàn)產(chǎn)品設計及工藝設計。實現(xiàn)協(xié)作管理，可實現(xiàn)多人協(xié)同設計產(chǎn)品時并發(fā)控制、版本控制、協(xié)作控制； 二 期工程：PDM3三期工程：CPC實現(xiàn)與企業(yè)ERP及其它系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)整個數(shù)據(jù)流的暢通。通過CPD整合企業(yè)及供應鏈開發(fā)資源，形成整個產(chǎn)業(yè)鏈的集成、協(xié)同平臺遵循“總體規(guī)劃，分步實

5、施”的原則，按PDM123的再擴展到CPD協(xié)同產(chǎn)品設計由簡到繁、由易到難的實施策略。5. 各流程及節(jié)點規(guī)范：項目實施主要任務流程圖1.實施準備階段2.項目實施階段 3.系統(tǒng)上線及驗收階段1.1項目啟動1.2 業(yè)務流程調(diào)研和導航培訓1.3業(yè)務流程確定3.1 系統(tǒng)上線3.2 項目驗收2.1 基礎數(shù)據(jù)準備2.2 模塊培訓與實施2.3 功能驗證及驗收2.4 系統(tǒng)切換5.1. 實施準備階段主要內(nèi)容：組建項目組、做導航及基礎培訓，調(diào)研業(yè)務需求，為項目順利推進做好人力和技術準備，本階段是整個項目能否順利推進的基礎，實施項目經(jīng)理應對客戶相關業(yè)務系統(tǒng)做深入調(diào)研，并將客戶真實數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)做導航培訓，引導并鎖定 P

6、DM實施內(nèi)容。5.1.1. 項目啟動實施服務部得到內(nèi)部工作交接單后，由實施服務總監(jiān)任命項目經(jīng)理，并由項目經(jīng)理組織公司內(nèi)項目啟動會議，明確本次實施的配置范圍、周期、進度要求等，并負責建立項目組，并對組內(nèi)人員進行分工。最終形成項目啟動會議的XX會議記要。啟動會議準備：與客戶溝通并確定雙方的項目組成員，形成用友PLM項目組成員職責及任務，約定各項目組成員的工作職責；啟動會議：由項目經(jīng)理牽頭，在客戶現(xiàn)場組織項目啟動會議，宣布項目組成員及其職責和任務，明確項目實施主計劃以利于項目順利推進，并做好會議記要（注：在重大項目中（重要、規(guī)范大、難度高），要求定期舉行高層管理委員會，要求每次會議做好會議記要）。1

7、.1.1.1 過程文檔P1_01內(nèi)部工作交接單P1_02XX會議記要P1_03用友PLM項目組成員職責及任務P1_04項目實施主計劃(包括培訓計劃)5.1.2. 需求調(diào)研與導航培訓充分了解客戶的業(yè)務流程和網(wǎng)絡環(huán)境，收集客戶典型產(chǎn)品開發(fā)數(shù)據(jù)，通過導航培訓，使企業(yè)相關人員對PDM/CPD實施效果有一個客觀、理性的認識，并引導客戶按照實施顧問建議的方案開展項目應用。1) 客戶業(yè)務流程調(diào)研與分析實施方項目組成立調(diào)研小組對客戶的業(yè)務流程等進行詳細的調(diào)研并加以分析，為導航培訓和功能培訓做好充分準備。企業(yè)提供調(diào)研提綱，并與企業(yè)項目負責人預約實施調(diào)研時間和接受調(diào)研部門、人員；調(diào)研可能要分幾次進行，每次都應有重

8、點，在實施調(diào)研的至少前一天將計劃提供給企業(yè)項目負責人。同時,項目經(jīng)理必須填寫實施日志記錄表將每次調(diào)研的重點記錄；調(diào)研期間項目經(jīng)理應拜訪用戶高層領導，以了解他們在信息化的短、中、長期的目標（例如：縮短文檔查詢時間、提高流程標準化、增強安全性、優(yōu)化和完善產(chǎn)品結(jié)構）、對實施進度是否有特殊的要求，以作為實施顧問后期實施的重要參考指標，同時應注意在項目實施各階段關鍵節(jié)點應多與企業(yè)方技術領導交流，爭取高層的支持。調(diào)研的第一步應先參觀客戶的研發(fā)、工藝科室和工廠，參觀中重點是為了解客戶設計、工藝等狀況，以對企業(yè)總體情況有一個大概把握。參觀的過程中實施顧問務必記錄筆記，并針對有疑問點主動提問，展現(xiàn)顧問專業(yè)積極的

9、態(tài)度。即使顧問沒有該行業(yè)的經(jīng)驗，客戶也會認同顧問工作的積極度。為更清楚地了解企業(yè)情況，調(diào)研過程中應向用戶借閱一些企業(yè)文件資料如： l 客戶公司組織結(jié)構圖l 客戶產(chǎn)品資料（BOM、編碼、零部件屬性、文檔）l 客戶產(chǎn)品及工藝資料l 客戶現(xiàn)行研發(fā)業(yè)務流程及工藝流程調(diào)研完畢，調(diào)研人員應編寫需求分析報告，將企業(yè)情況轉(zhuǎn)化為自己的理解，供企業(yè)方確認，并通過實施日志記錄表確認需求分析報告，成為項目實施范圍、方案的基礎；2) 導航培訓數(shù)據(jù)準備項目經(jīng)理搜集客戶典型產(chǎn)品開發(fā)數(shù)據(jù)，準備導航培訓。應注意PDM/CPD與客戶開發(fā)實際流程的差異，向客戶闡述軟件對客戶原有業(yè)務改善帶來的效率提升。導航培訓的數(shù)據(jù)盡量全部來自客戶

10、的實際資料，在導航培訓后，與用戶交流PDM/CPD實現(xiàn)流程與客戶業(yè)務流程的復合程度，并進行改善。3) PDM/CPD系統(tǒng)安裝根據(jù)企業(yè)服務器IP地址、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡環(huán)境等準備安裝盤；準備好的安裝盤要由測試人員結(jié)合客戶方的使用環(huán)境進行充分的測試； 與客戶方系統(tǒng)管理員完成系統(tǒng)安裝和用戶運行環(huán)境調(diào)試；向企業(yè)項目負責人交付標準產(chǎn)品使用手冊，向系統(tǒng)管理員交付系統(tǒng)安裝盤以及代購軟件，并簽署產(chǎn)品安裝確認單；安裝系統(tǒng)（代購軟硬件）。在安裝過程中，同時向客戶方系統(tǒng)管理員介紹安裝過程、文件配置、系統(tǒng)升級等操作方法，以及安裝過程中設置的數(shù)據(jù)庫名稱/用戶名、FTP用戶名/密碼等；對系統(tǒng)運行網(wǎng)絡環(huán)境進行調(diào)試，保證每個客戶端

11、能正常訪問系統(tǒng)；對安裝結(jié)果進行評價，并將意見簽署到產(chǎn)品安裝確認單和實施日志記錄表中。4) 應用導航培訓項目經(jīng)理準備PDM/CPD原理培訓文檔、標準培訓文檔，對用戶進行原理和應用導航培訓。原理培訓著重對PDM/CPD各系統(tǒng)的基礎、作用、目標以及實施過程進行講解，應用導航培訓使用戶對項目實施愿景有直觀的認識，并借此規(guī)范原有業(yè)務流程。培訓要求對培訓效果進行評價，包括對用戶的考核和授課老師的評價，評價記錄在培訓記錄及反饋表中。 過程文檔P1_05實施日志記錄表P1_06調(diào)研提綱P1_07培訓記錄及反饋表P1_08需求分析報告P1_09PDM/CPD原理培訓P1_10標準培訓P1_11產(chǎn)品

12、安裝確認單5.1.3. 項目實施方案及確認調(diào)研和培訓進行的同時，實施顧問完成需求確認報告，以隨時了解企業(yè)的業(yè)務流程，注意引導客戶需求，約定實施范圍（功能配置、業(yè)務范圍、組織范圍、上線數(shù)據(jù)范圍等）；在雙方確定的需求分析報告后，并以之為基礎結(jié)合調(diào)研結(jié)果和導航培訓的反饋，并結(jié)合系統(tǒng)現(xiàn)有功能的基礎上，完成XX項目實施方案就實施范圍、項目進度計劃、關鍵節(jié)點等做詳細約定；項目經(jīng)理組織組內(nèi)部人員對XX項目實施方案進行討論，評審。根據(jù)市場活動結(jié)果，與客戶協(xié)商后，結(jié)合調(diào)研結(jié)果和導航培訓的反饋，雙方項目負責人簽署XX項目實施方案就實施范圍、項目進度計劃、關鍵節(jié)點等做詳細約定；對重大項目有二次開發(fā)需求的，在二次開發(fā)

13、任務書中確定二次開發(fā)內(nèi)容和進度計劃，內(nèi)部評審通過，并由指導委員會簽字確定，方能執(zhí)行。 過程文檔P1_12XX項目實施方案P1_13二次開發(fā)任務書P1_05實施日志記錄表5.2. 項目實施階段在給客戶安裝系統(tǒng)的基礎上，本階段工作主要包括基礎數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)調(diào)整、切換等。本階段重點是應用，應切合客戶實際建立編碼規(guī)范、文檔審簽流程、項目流程等，幫助客戶搭建應用系統(tǒng)。在定制過程中應理解客戶定制的目的，并注意形成技術方案后簽定項目備忘，避免重復開發(fā)，本階段時間控制是重點，督促客戶按時間完成搜集、確認定制需求。5.2.1. 基礎數(shù)據(jù)準備 錄入企業(yè)基礎數(shù)據(jù)，為企業(yè)搭建可上線使用的應用環(huán)境。注意由

14、于企業(yè)信息化的基礎不同，尤其是中小企業(yè)可能編碼、變更控制流程等沒有制定相應的規(guī)范，實施經(jīng)理應根據(jù)信息化需求做適應性建議?；A數(shù)據(jù)準備培訓 對項目組成員進行基礎數(shù)據(jù)準備培訓，并提供基礎數(shù)據(jù)培訓及DEMO，主要包括人員、角色、權限設置、編碼、審簽流程、文檔分類、文件夾、文件模板、項目流程模板等等。使其對用友PDM基礎數(shù)據(jù)準備范圍和要求有比較清楚的認識。資料：用友PDM/CPD基礎數(shù)據(jù)準備范圍及格式基礎數(shù)據(jù)準備項目組對企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)進行整理，實施顧問隨時關注企業(yè)數(shù)據(jù)準備進度、檢查數(shù)據(jù)準備格式等是否符合要求。 過程文檔P2_14： 基礎數(shù)據(jù)培訓及DEMOP2_15： 用友PDM/CPD基

15、礎數(shù)據(jù)準備范圍及格式5.2.2. 模塊培訓與實施根據(jù)實施方案，按照業(yè)務角色對客戶工作人員進行PDM功能應用培訓，達到能夠利用用友PDM處理日常業(yè)務活動的目的。提供用友PDM/CPD培訓計劃表，與企業(yè)項目負責人協(xié)調(diào)培訓地點、時間、人員等事宜；組織實施操作培訓（根據(jù)具體情況分幾次進行，一般3次即可）對象：項目組成員/其他人員目的：對用友PDM/CPD系統(tǒng)進行操作演示，使其對管理思想、具體操作都有一定的把握資料：各功能模塊DEMO、各功能模塊流程。對項目組成員進行現(xiàn)場操作練習指導,實施過程中的問題到問題清單方式記錄，控制和處理；操作培訓結(jié)果檢查。向接受培訓人員發(fā)放操作培訓考試檢測題，要求獨立完成；將

16、培訓記錄及反饋表形成紙質(zhì)文檔匯報給企業(yè)方項目負責人；根據(jù)檢測結(jié)果，如果合格率太低，則有針對性地再次進行操作培訓；每次培訓實施后都必須填寫培訓記錄及反饋表；向企業(yè)項目組成員布置應用推廣進度要求；培訓與實施的主要內(nèi)容如下：PDM實施內(nèi)容：模塊實施主要策略是先進行案例培訓，然后結(jié)合用戶實際業(yè)務形成信息化環(huán)境下的業(yè)務流程，最后是進行實際模擬，完成各模塊的功能操作。每個模塊完成后，針對定制內(nèi)容形成實施備忘。1) 文檔管理文檔管理的實施主要集中在文檔分類、文檔批量提交、EXCEL格式導入文檔、文檔查詢等。對于PDM1和PDM2，需要在文檔管理器內(nèi)提交文檔并指定文檔審簽流程，走審簽任務。2) 配置管理配置管

17、理的實施主要集中在產(chǎn)品分類、物料庫劃分（包括標準件）、EXCEL格式導入BOM、BOM配置、BOM配置中的文檔上傳。另外考慮CAD接口與BOM配置的直接關聯(lián)性，建議此處進行CAD接口培訓及實際操作。引導用戶利用CAD接口進行BOM明細及CAD文檔的直接上傳。3) 任務管理對于PDM1和PDM2，任務管理主要是審簽任務。對于高級版本任務還包括設計任務、辦公任務、工藝任務等。任務管理的主要功能由任務創(chuàng)建、查詢、凍結(jié)、刪除等，只有管理權限和任務創(chuàng)建人才有凍結(jié)、刪除管理功能。4) 項目管理項目管理重點在于如何與客戶業(yè)務流程的融合，向客戶提供信息化管理方式下的項目管理流程重構建議，如原有節(jié)點的合并（如文

18、檔提交、與文檔審簽）、原有節(jié)點的消失（如根據(jù)BOM分配任務，在節(jié)點上無體現(xiàn)）、節(jié)點增加（把幾個配置子任務合成工程設計任務，再分解）等等。在定義項目流程模板時應盡可能設定每個節(jié)點的輸出目錄和輸出包，以方便引用時更改。5) 變更管理企業(yè)對變更的管理應做到事前評估、事中控制、事后追溯的目的。變更主要分為文檔、和BOM變更兩類。業(yè)務流程比較簡單，關鍵是版本的更替規(guī)范及零件版本、文檔版本的一致性問題。對于零件的版本建議零件的材質(zhì)、結(jié)構、功能、性能等無重大變化就不變，圖檔版本應注意當前生效版本（有些企業(yè)默認低版本失效）。 過程文檔P2_16PDM/CPD操作培訓：各功能模塊流程及DEMOP2

19、_17問題清單P1_07培訓記錄及反饋表5.2.3. 功能驗證及驗收該階段的目的是將前期收集的需求經(jīng)過定制，使系統(tǒng)更適合企業(yè)的實際需要；項目經(jīng)理項根據(jù)XX項目實施方案、二次開發(fā)任務書要求作為項目推進的依據(jù)；項目推進過程中，遇到的問題以問題清單的方式記錄下來。記錄問題的來源、過程控制、問題處理的意見、問題的關閉全過程；開發(fā)部門將定制完成的程序包交技術部進行性能測試。技術部將通過性能測試的程序包交項目組進行定制功能驗證，并將驗證結(jié)果在問題清單記錄，并分別反饋技術部和開發(fā)部門，測試可能需多次反復，直至程序完全符合要求；驗收測試通過后，項目經(jīng)理進行驗證，并簽署二次開發(fā)交接單；實施顧問到企業(yè)將定制后的軟

20、件進行升級，并對照定制要求，與企業(yè)項目組成員逐項進行驗收，形成XX項目客戶化定制功能驗收表，在企業(yè)方進行定制功能的操作培訓；若運行后仍有遺留問題，可再次重復-的操作； 過程文檔P2_17問題清單P2_18二次開發(fā)交接單P1_05實施日志記錄表5.2.4. 系統(tǒng)切換結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務過程，在約定的業(yè)務范圍內(nèi)，采用企業(yè)的真實數(shù)據(jù)，利用系統(tǒng)開展工作，并根據(jù)試運行結(jié)果判斷定制后系統(tǒng)的符合度、準確性；1) 典型產(chǎn)品開發(fā)過程實例運行項目小組整理出企業(yè)的一個典型產(chǎn)品，在實施顧問的輔導和協(xié)助下，將該產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)；將該產(chǎn)品的整個開發(fā)過程在系統(tǒng)中運行；在試運行過程中，實施顧問對整個過程進行密切跟蹤

21、，及時記錄并反饋運行過程中的問題，和需求；2) 功能調(diào)整與驗收實施顧問將試運行過程中收集的問題和需求進行整理，按照XX項目實施方案的格式反饋給開發(fā)部門；開發(fā)部門根據(jù)新問題和需求進行功能調(diào)整；實施顧問將調(diào)整好功能的程序包給用戶驗收；再次試運行，跟蹤結(jié)果，查找問題，直到運行達到預期效果；對于實施計劃較長、定制較多的項目應和企業(yè)方討論分階段。 過程文檔P1_05： 實施日志記錄表5.3. 系統(tǒng)上線及驗收階段在系統(tǒng)定制完成后，穩(wěn)定運行4周左右時間，進行項目驗收前的文檔準備工作，在驗收時應交付完整的文件清單和軟件清單，并根據(jù)配置、定制情況制作項目用戶手冊。5.3.1. 系統(tǒng)上線運行系統(tǒng)正式

22、運行，期間實施顧問要與企業(yè)項目組保持緊密聯(lián)系，隨時掌握企業(yè)應用情況；系統(tǒng)正式運行期間，項目經(jīng)理應組織人員根據(jù)定制內(nèi)容對用戶手冊進行改寫，使其內(nèi)容與企業(yè)現(xiàn)用系統(tǒng)完全一致，修改完成后應及時提交；正式運行結(jié)束后，實施日志記錄表中確定是否、合適進行項目驗收的意見； 過程文檔P3_19XX項目PDM用戶手冊P1_5實施日志記錄表5.3.2. 項目驗收項目經(jīng)理編寫XX項目驗收報告；準備項目驗收總結(jié)匯報講稿，并組織召開項目驗收會，雙方簽署XX項目驗收報告；項目終驗收完成后，項目組應將整個項目實施過程產(chǎn)生的文檔按公司歸檔要求進行分類、編號整理，形成XX項目實施過程文檔登記表，并將經(jīng)審核后的全套項目實施資料交行政部存檔。 過程文檔P3_20XX項目終驗收報告5.4. 系統(tǒng)維護項目驗收后，項目經(jīng)理將完成維護工作交接單，交由服務部門進入到系統(tǒng)維護階段。的維護活動的執(zhí)行中，維護人員應注意以下幾個事項：l 對用戶的定期回訪，與企業(yè)要經(jīng)常保持電話聯(lián)絡和溝通；l 簡單需求的及時滿足，用戶的需求是層出不窮的，即使驗收后，用戶依然會提出一些需求，考慮到軟件企業(yè)的利潤很大一部分在對客戶的后期維護中獲得，此階段一定要樹立良好的服務口碑，最有效的一點就是對企業(yè)提出的一些簡單需求的及時滿足；l 提供遠程技術支持和咨詢服務，有時還可能存