TheGoal目標(biāo)讀書筆記

1、The Goal 目標(biāo)讀書筆記在朋友書架上看到這本書，想起來以前花很多時間找過根據(jù)這本書拍的電影短片，這個短片是在中歐運營管理課堂上看到的，生動形象的演繹了一家工廠從瀕臨倒閉到扭虧為盈的改善過程，簡單，直接，有效。作者是一位物理學(xué)家，后專門研究生產(chǎn)管理，作者在書里扮演了主人公的咨詢師，引導(dǎo)主人公把一家虧損的工廠在幾個月時間內(nèi)利用簡單的管理原理引入良性循環(huán)。在故事的開始，主人公羅哥經(jīng)營的工廠面臨以下問題：1. 訂單無法按時交貨，每筆訂單都到趕工的地步才出的了大門。2. 有大量的在制品和成品庫存積壓3. 生產(chǎn)周期長，如期發(fā)出原材料，但是到了交貨期限，沒有生產(chǎn)出東西。羅哥第一次遇到鐘納時，提到工廠引

2、入機器人后，鐘納問了幾個問題：1. 引入機器人后工廠每天能多完成一個產(chǎn)品嗎？2. 開除了任何人，減少了人力成本嗎？3. 存貨降低了嗎？結(jié)果都是否定的，所以第一次引出“公司的目標(biāo)是什么？”這個問題。制造業(yè)的目標(biāo)就是賺錢。簡單直接的答案。關(guān)鍵指標(biāo)衡量公司是否賺錢的關(guān)鍵指標(biāo)，有效產(chǎn)出(throughput )，存貨(inventory )與營運費用( operational expense ) 。有效產(chǎn)出-throughput ，整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度存貨 -inventory， 整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。營運費用-operational expense

3、， 系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢公司的目標(biāo)是降低營運費用，減少存貨，同時增加有效產(chǎn)出。而這三個指標(biāo)的優(yōu)先級是，有效產(chǎn)出庫存營運費用羅哥參加了一次兒子大衛(wèi)的荒野探索，非常好的闡述了瓶頸，在制品庫存，和有效產(chǎn)出的關(guān)系。當(dāng)健行的退伍被拉長時，羅哥發(fā)現(xiàn)，整個隊伍的行進速度不是各種不同速度的相互抵消平均，而是波動的累積。整個健行隊伍的長度相當(dāng)于生產(chǎn)的存貨，最后一個人走過的路程相當(dāng)于有效產(chǎn)出?；鸩裼螒蛞粋€模擬統(tǒng)計波動和 依存關(guān)系的游戲：游戲有 5 個人參與，沒人面前一個小碗，大家共用一個骰子，從第一個人開始，搖骰子后可以移給下一個碗里相應(yīng)數(shù)量的火柴。按照平均計算，每個人移出的火柴數(shù)量是3.5，但是越

4、到后面的工序，數(shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于3.5，這就是統(tǒng)計波動和依存關(guān)系產(chǎn)生的結(jié)果。健行隊伍繼續(xù)前進過程中，整體的速度取決于最慢的那個人，而這個人并不每次都是賀比，行進次序慢慢隨著每個人的速度重新調(diào)整了，這樣最快的在前面，最慢的落到了最后，隊伍越拉越長，即理論意義上的存貨越來越多，羅哥讓所有人停下來，講當(dāng)前次序反過來，這樣每個人都緊緊跟在一起了，并通過分擔(dān)賀比（瓶頸）身上的行李，讓整個隊伍的行進速度提在實際生產(chǎn)過程中前一個作業(yè)程序的最大偏離會變成下一個作業(yè)程序的起點。即偏離會累加，而不是被平均吸收。依存關(guān)系和統(tǒng)計波動相加起來，就是我們每天要對抗的狀況，這說明了我們?yōu)槭裁磿羞@么多訂單延誤。瓶頸資源引入瓶頸

5、和非瓶頸資源的概念，瓶頸不一定很壞或很好，瓶頸只是我們所面對的現(xiàn)實，在找到瓶頸之后，我們必須利用瓶頸來控制通過系統(tǒng)和進入市場的流量。在尋找瓶頸的過程中，羅哥的團隊在系統(tǒng)數(shù)據(jù)和固定資產(chǎn)信息上花費了很多時間，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多信息都是不準(zhǔn)確的。走了一些彎路，后來發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)瓶頸最簡單的辦法就是去現(xiàn)場，那里庫存多，那里就是瓶頸。瓶頸找到后，羅哥認(rèn)為可以按照健行時的做法來管理工廠，重新安排作業(yè)程序，把產(chǎn)能最低的資源排在生產(chǎn)程序的最前面，其他資源依產(chǎn)能大小的次序排列，以彌補經(jīng)過依存關(guān)系而逐步累積的統(tǒng)計波動。而實際的生產(chǎn)角度，根本沒有辦法這么做，所以解決辦法只有提高瓶頸產(chǎn)能，且不能增加額外投資。瓶頸損失的計算方法

6、工廠的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能，瓶頸每小時的生產(chǎn)量等于工廠每小時的生產(chǎn)量，所以，假如瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間，就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。針對瓶頸的解決方案（提高有效產(chǎn)出）是否所有的零件都需要瓶頸處理，如果不是，轉(zhuǎn)移工藝瓶頸工藝時間利用率，利用所有盡可能利用的時間，例如休息時間。是否有備用機器可以提高產(chǎn)能是否處理了不良零件，將檢驗提前至瓶頸前，減少瓶頸后產(chǎn)品的浪費控制瓶頸后的工藝，減少后續(xù)加工瑕疵帶來的浪費考慮是否有分包商可以代工瓶頸工藝不生產(chǎn)當(dāng)前不需要的零件（存貨）很快，羅哥的團隊采用了提高瓶頸產(chǎn)出的辦法，并且采用不同顏色標(biāo)識，保證瓶頸工位的零件暢通，但是很快又產(chǎn)生了其他問題。因為非瓶頸工位的過多

7、加工，造成瓶頸工位零件的擠壓，浪費了非瓶頸工位的產(chǎn)能。為了解決這個問題，羅哥采用了提前計算瓶頸工位需求，以控制整個生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)料速度的方案，這樣既解決了瓶頸工位的在制品，而且解決了其他工位提前加工的問題。進一步改善當(dāng)瓶頸和發(fā)料的控制問題解決后，鐘納提出來把 “非瓶頸處理的批量縮小一半”采取這個措施后，會看到一下結(jié)果生產(chǎn)周期大大縮短，給客戶的交貨期縮短庫存大大降低，公司現(xiàn)金流變好因為縮小的是非瓶頸工位，所以操作準(zhǔn)備次數(shù)的增加并沒有影響整體效率，而因為銷售收入的增加反而是人工成本分擔(dān)，營運費用下降供應(yīng)商需要減少送貨量增加送貨頻率，可能會造成物流成本的增加當(dāng)這些改善逐步實施的時候，羅哥的努力得到了認(rèn)可，被任命負(fù)責(zé)事業(yè)部運營，而他有兩個月時間思考最近學(xué)到的東西，為新的挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備。成果匯總在工廠里，制約因素從來都不是機器，而是政策，使用機器的方法。改進的流程步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸（畢竟我們當(dāng)初辨認(rèn)出熱處理鍋爐和NCX-10是工廠的瓶頸，并不是太困難）步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能（這部分很有趣，例如，機器不應(yīng)該在午餐時間休息等等。）步驟三：其他的一切都配合上述決定。（確定每件事情都能配合制約因素的節(jié)奏，例如紅色和綠色標(biāo)簽等等