成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理(doc)

1、成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理、為什么需要戰(zhàn)略成本管理面對(duì)激烈的市場競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求 企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。但是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成 效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過 度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來得到的，這從長期 來看卻削弱了企業(yè)的競爭能力。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企 業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對(duì)企業(yè)中各類“隱性成 本”視而不見（如圖一所示）。對(duì)于這些“隱性成本”的控制，除了傳 統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控 制和

2、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。圖一：企業(yè)成本冰山圖、戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來評(píng)估成本消減的空間。首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價(jià)值鏈中 各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是 否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機(jī)會(huì)。也就是通過調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達(dá)到控制成本和提升企 業(yè)競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL聯(lián)想是中國PCDELL采取的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競爭能力, 而是通過對(duì)銷售渠道的控制作為核心競爭優(yōu)勢。但是聯(lián)想和 的方式截然不同，

3、聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理,而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客 戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競爭優(yōu)勢（如圖二所示）。因此對(duì)于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商業(yè)模式 選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運(yùn)作模式，同時(shí)建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。圖二：聯(lián)想、DELL商業(yè)模式比較圖訂單組裝外部y物流DELL是世界PC業(yè)的老大，核心競爭優(yōu)勢在直銷管理體系'采購制趙市場時(shí)零售 .力姐慕 7訓(xùn) 7批發(fā)/聯(lián)想是中國PC業(yè)的老大，核心競爭優(yōu)勢在其分銷管理體系其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過對(duì)官僚

4、成本的控制來降低成本。對(duì)于企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企 業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成 本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián) 想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營-神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。雖 然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的重 要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升， 隨著企業(yè)的擴(kuò)大，部門之間的協(xié)調(diào)、 溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對(duì)市

5、場的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成 本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，如何 選擇集團(tuán)管理模式，如何界定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分，女口 何對(duì)總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決 定了企業(yè)的官僚成本水平。一個(gè)不合適的集團(tuán)管理模式，對(duì)企業(yè)意味著 大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不 止；或者過渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請(qǐng)示，決策遲緩，從而喪失市場 機(jī)會(huì)。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇，還可以從另外一個(gè)角度為企業(yè) 帶來成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往 往可以對(duì)那些具有規(guī)模優(yōu)勢的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī)

6、模擴(kuò)大帶 來的成本優(yōu)勢，比如國內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采購模式。其實(shí) 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，除了采購職能具有規(guī)模優(yōu)勢外，諸如銷售、市場推 廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企業(yè)可以通過合適的集團(tuán)管 理模式選擇，對(duì)各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的劃分， 從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。最后，企業(yè)還可以通過改進(jìn)內(nèi)部價(jià)值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè) 價(jià)值鏈分析模式對(duì)于理解企業(yè)運(yùn)作有著非常大的幫助。企業(yè)內(nèi)部物流、 資金流可以分為基本價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈兩類，基本價(jià)值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈則是那些不與企業(yè)生 產(chǎn)直接掛鉤的職能活動(dòng)，如

7、 HR財(cái)務(wù)等職能活動(dòng)。從企業(yè)運(yùn)作的角度來說，價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值逐步創(chuàng)造的過程，同時(shí)也 是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過程。價(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生 和轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部價(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)的成本和收 益進(jìn)行分析，對(duì)那些不經(jīng)濟(jì)（不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)指的是某價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值不能彌補(bǔ)其產(chǎn)生的成本，從而存在控制、削減或外包的可能性） 不必要的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制或削減，從而降低成本。對(duì)內(nèi)部價(jià)值鏈中各 價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本收益分析時(shí)，可以通過價(jià)值工程的方法來進(jìn)行分析。首先分析各價(jià)值活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈中的功能，其次分析各價(jià)值活動(dòng)需要企業(yè)投入哪些要素，這些價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對(duì)于企業(yè) 各價(jià)值活

8、動(dòng)的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服 務(wù)的成本；價(jià)值活動(dòng)的人工成本；價(jià)值活動(dòng)的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價(jià)值活動(dòng)發(fā)揮功能而購置的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性開支； 價(jià)值活動(dòng)的運(yùn)作成本。對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)根據(jù)成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些 成本發(fā)生大的價(jià)值活動(dòng)往往是管理控制的重點(diǎn)， 同時(shí)再根據(jù)成本發(fā)生額 和價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)部價(jià)值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)。在對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過削減哪些不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價(jià)值活動(dòng)來控制削減成本。在這方面 典型的例子有，石油開采企業(yè)通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過重構(gòu)價(jià)值活 動(dòng)，將原來相對(duì)獨(dú)立的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合并，從而取得協(xié)調(diào)效應(yīng)進(jìn)而 降低成本。目前，