對海爾“人單合一”管理模式的研究與現(xiàn)實思考

1、對海爾 “人單合一” 管理模式的研究與現(xiàn)實思考14 級人力資源管理系 王雪 1412193 摘要：本文結(jié)合曹仰鋒所著的海爾轉(zhuǎn)型：人人都是 CEO和其他部分文獻中所 描述的“人單合一”管理模式進行了梳理與歸納，并簡要說明了“人單合一”管 理模式進行迭代后的 “人單合一” 共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。 與此同時基于以上內(nèi)容 對海爾現(xiàn)實情況進行了一些思考， 旨在理清海爾 “人單合一” 管理模式的主要內(nèi) 容，并對其現(xiàn)實意義進行探討。關(guān)鍵詞： 海爾 人單合一 共創(chuàng)共贏 現(xiàn)實思考一、海爾“人單合一”管理主要內(nèi)容要了解海爾的“人單合一”管理模式，首先要明確什么是“人單合一”。張 瑞敏對“人單合一”的解釋是“人就是員工，

2、單'表面上是訂單，本質(zhì)是顧客 資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是顧客，包括顧客的需求、 顧客的價值。 “人單合一”，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價值、面對的 顧客資源合'在一起”。圖 1 大致呈現(xiàn)了海爾“人單合一”雙贏管理模式。該模式分為 3 個基本層次： 第一層是運營體系，包括顧客價值，自主經(jīng)營體，日清體系和閉環(huán)優(yōu)化；第二層 為支持平臺和運營環(huán)境， 包括全員式管理會計， 交互與協(xié)調(diào)平臺， 管理無領(lǐng)導(dǎo)與 兩創(chuàng)文化；最中間一層是運營哲學(xué)，即經(jīng)營人。圖11、“人單合一”運營體系顧客價值顧客價值是整個模式的出發(fā)點， 也是每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略目標， 屬于運營 戰(zhàn)略，是

3、海爾“戰(zhàn)略金字塔”的最低端。海爾有一套完整的流程和機制來實現(xiàn)與顧客共創(chuàng)價值， 主要是兩準則一機制 （圖 2），首先零距離準則識別顧客是誰？需求是什么；第一競爭力準則規(guī)定海 爾要創(chuàng)造的是具有第一競爭力的價值， 同時黏住顧客。 第一競爭力就是解決用戶 難題的能力，黏住顧客就是要超越顧客的基本需求， 滿足顧客的差異化需求； 一 機制是“三預(yù)”機制，預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬，預(yù)算是指資源與目標的匹配，預(yù)案是 完成目標的路徑、風(fēng)險防范措施等， 預(yù)酬是根據(jù)創(chuàng)造價值的大小， 約定事后薪酬。圖2自主經(jīng)營體自主經(jīng)營體是以創(chuàng)造并滿足顧客需求為目標，以相互承諾的契約關(guān)系為紐 帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導(dǎo)向的自組織。它是“人

4、單合一”模式的核心和組 織載體，也是基本創(chuàng)新單元。海爾的自主經(jīng)營體分為一線經(jīng)營體：包括研發(fā)、生產(chǎn)、市場三類；平臺經(jīng)營 體：包括財務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等平臺型經(jīng)營體；戰(zhàn)略經(jīng)營 體，主要包括以張瑞敏為首的海爾最高層決策者。自主經(jīng)營體的組建原則是 “先單后人” ，平臺經(jīng)營體根據(jù)第一競爭力目標確定自主經(jīng)營體的規(guī)模和職責(zé)，然后“搶單”進入，也就是競聘。海爾的自主經(jīng)營 體采用“全員契約機制”，經(jīng)營體和個體存在的基礎(chǔ)都是“單”，舉單上崗。日清體系日清管理法是海爾執(zhí)行力系統(tǒng)中最重要的管理體系， 日清的內(nèi)容包括 5 個方 面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每一問題背后的 原

5、因，并找出解決方案，達到“清果究因”；三“清體系”清理“人單合一”管 理模式中存在的問題，這些問題通常涉及整個體系，最終實現(xiàn)“清點帶面”；四 “清戰(zhàn)略”，對戰(zhàn)略進行檢查，以期“清下聯(lián)上”，在此過程中二級平臺經(jīng)營體 和三級戰(zhàn)略經(jīng)營體都要進行反思；五“清理念”，塑造高素質(zhì)員工，即“清事塑人”。閉環(huán)優(yōu)化即人單酬“單”是計算報酬的核心依據(jù)， 即員工為顧客創(chuàng)造的價值與報酬合一， 閉環(huán) 優(yōu)化是一個開放、動態(tài)的體系，是經(jīng)營成果的分享機制。與“自主經(jīng)營體”是“人 “日清體系”和“人單酬”4 要素共同構(gòu)成了運營海爾開發(fā)了“人單酬賬戶”，這一工具包括資產(chǎn)賬戶、費用賬戶、薪酬賬戶 三個子賬戶， 資產(chǎn)記錄資源和損失，

6、 費用記錄自掙和自花， 薪酬則是收入和損失 及費用，收入和損失來自于資產(chǎn)賬戶和費用賬戶。以上四個要素，包含 4種匹配關(guān)系： “戰(zhàn)略目標” 單合一”；“戰(zhàn)略目標”和“日清體系”是知行合一； 是單酬合一；“自主經(jīng)營體”和“人單酬”是人酬合一， 體系。2、“人單合一”支持平臺和運營環(huán)境全員式會計管理全員式管理會計是把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個自主經(jīng)營體甚至每個人 的損益表，核心任務(wù)是“事前算贏”而不是“事后分析”。財務(wù)部將程序化的崗 位整合為一個財務(wù)共享中心， 利用信息化手段將財務(wù)的常規(guī)性職能進行全流程信 息化管理， 在業(yè)務(wù)人員確定訂單的初級階段， 財務(wù)人員就已經(jīng)參與業(yè)務(wù)人員的工 作了。交互與協(xié)同平

7、臺海爾通過流程再造和信息化，包括：供應(yīng)鏈信息化、電子損益表、人單酬平 臺、信息化日清平臺、 虛擬交互平臺等等， 使員工可以通過信息化的平臺與顧客 互動，及時識別和發(fā)現(xiàn)顧客需求， 并以最優(yōu)方案滿足顧客需求； 同時企業(yè)通過信 息化系統(tǒng)掌握自主經(jīng)營體績效和問題，提供資源和專業(yè)服務(wù)幫助其達成目標。管理無領(lǐng)導(dǎo)管理無領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)是把用戶變成領(lǐng)導(dǎo)， 把權(quán)力交給顧客。 當(dāng)然并不是取消組織 層級，也不是企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)，他們通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，按單聚散，高度動態(tài)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 充當(dāng)資源接口人，研發(fā)人員也變成了一個個接口人員。兩創(chuàng)文化兩創(chuàng)即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新， 創(chuàng)業(yè)就是通過機制最大化的釋放每個人的工作活力， 人 人都成為CEO創(chuàng)新就是通過機

8、制和管理的創(chuàng)新滿足顧客價值，為員工在海爾內(nèi) 部“自我創(chuàng)業(yè)”提供平臺。3、“人單合一”運營哲學(xué)海爾的經(jīng)營哲學(xué)包括自主經(jīng)營模式， 構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代開放式的人才資源管理 體系，建立人才生態(tài)圈等等。用張瑞敏的話說就是“企業(yè)就是人，管理就是借力！” 借力即借機制之力整合全球人力資源。二、海爾“人單合一”管理及現(xiàn)實思考1、從“人單合一”到共創(chuàng)共贏海爾“人單合一” 企業(yè)推行“人單合一”管理模式由來已久，早在 2005 年，張瑞敏就已經(jīng)開始在 ，希望將企業(yè)和市場連接在一起。隨著企業(yè)的發(fā)展和時代的變遷，張瑞敏從未停止過對海爾未來的思考與探 索，現(xiàn)如今，海爾迭代了 05 年所提出的“人單合一”管理理論，進入“人單合

9、 一”時期，推行企業(yè)平臺化， 張瑞敏希望海爾建立以一個 “共創(chuàng)共贏” 的生態(tài)圈。 海爾提出的企業(yè)平臺化， 意味著要打破原有的科層制體系， 改變上級管理下級的 模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器。在理想的海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中， 原有的企業(yè)管理者將變身平臺主， 為創(chuàng)業(yè)者提供服務(wù)、 支持， 最終將轉(zhuǎn)化為小微 企業(yè)的股東。平臺扶持的小微企業(yè)借助于海爾平臺運行?！叭藛魏弦弧睆奶岢龅浆F(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進入 ，“共創(chuàng)共贏”顛覆了 傳統(tǒng)模式。 第一，原來企業(yè)的定位是以自我為中心， 而現(xiàn)在企業(yè)的定位是互聯(lián)網(wǎng) 的一個節(jié)點。第二，傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷售額，但是，現(xiàn)在的 導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧

10、客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，而用 戶是不斷交互， 不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗。 第三，現(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客， 都要跟投創(chuàng)業(yè)有風(fēng)投來投資，要跟著投資，大家的利益就綁在一起。第四， 創(chuàng)業(yè)人員無邊界， 創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進行的， 共贏是目的， 是各方利益最 大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。2、海爾“人單合一”管理的現(xiàn)狀及個人思考對于這海爾“人單合一”管理已經(jīng)推行了 10 年左右，實現(xiàn)了從到的迭代，經(jīng)常被東廠”、一獨特的管理模式有人抨擊，有人力挺。從現(xiàn)實狀況來看， 抨擊點確實存在， 海爾這一模式也確實存在弊端， 提及的包括海爾內(nèi)部員工壓力大， 抱怨多，對組織不滿意， 海爾

11、更是有 “青島二監(jiān)” 等等帶有強烈剝削意味的稱呼， 員工對于海爾變革期經(jīng)常變換的思 路怨言頗多， 畢竟領(lǐng)導(dǎo)有了新思路， 下面的員工就要做很多的具體工作， 員工幸 福感指數(shù)較低。同時有員工反映近年來海爾售后服務(wù)質(zhì)量呈下滑趨勢。另一個抨擊點的就是海爾近年來的利潤增長，市場份額被美的、格力擠占， 的確從很多數(shù)據(jù)來看， 海爾近幾年的增長確實不盡如人意， 而且在總的凈利潤上 確實輸于美的， 然而一個企業(yè)的發(fā)展， 或者說一種模式是否有效， 不能只從總的 利潤額來看。以上兩張表從毛利率和市場份額方面進行了數(shù)據(jù)呈現(xiàn)， 和美的相比， 海爾的 產(chǎn)品線營業(yè)能力依然具有優(yōu)勢， 市場份額上也保留著傳統(tǒng)強項， 當(dāng)然同樣地

12、， 數(shù) 據(jù)并不能說明一切， 但至少證明海爾這一管理模式的變革并沒有使之變得一塌糊 涂。其實，變革本身就是一件充滿風(fēng)險的事， 歷史上也鮮有在一片鮮花與掌聲中 順利完成的變革， 總會觸動某些利益團體或者不被時人所接受和理解， 變革期出 現(xiàn)波動甚至較之前有變糟的跡象也不能立刻證明它就是錯的， 任何變革都是具有 時間延滯性的。 海爾之所以要變革， 其實也是到了不得不變的時候， 海爾與當(dāng)下 的美的管理模式不同， 除了兩者經(jīng)營重點的差異， 還是由于海爾在多年發(fā)展中已 經(jīng)運用過了多種傳統(tǒng)管理理論推動企業(yè)發(fā)展，如今已經(jīng)到了瓶頸期，不得不變， 只能主動謀變，這一點海爾高層應(yīng)該看的比旁人更清晰。當(dāng)然必須承認， 海爾作為企業(yè)目前內(nèi)部存在很多問題， 尤其是員工滿意度和 幸福感，變革帶來的不滿在員工之中散播嚴重， 這也是為什么很多人并不看好 “人 單合一”管理模式，或者說不看好海爾， 在這方面確實值得考量。 拋開海爾看“人單合一”管理模式，很難判定其未來前景，海爾是它的實踐者，海爾的成敗很大 程度上也會為這一模式代言， 但至少短時間內(nèi)我們并不能輕易進行評判， 因為誰 也不知道變革后迎來的是唏噓一片還是浴火涅槃?；谧约旱馁Y料查閱和理解思考，產(chǎn)生了一些問題：1、海爾當(dāng)前的“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈贏利點到底何在？僅是收取一些服務(wù)費或者中介費”嗎？2、海爾高層看到基層員工的抱怨與不滿是