在虧損與風(fēng)險之間

1、在虧損與風(fēng)險之間當(dāng)前形勢下工程項目管理要點（上）應(yīng)該說，目前施工企業(yè)規(guī)模的增長已經(jīng)上了一個較高的水平，而效益的增長與規(guī)模的增長還很不相稱。施工企業(yè)生存發(fā)展的根本就在工程項目上。多年來，盡管各單位都在強化管理，追求項目的更大效益。但是，對于規(guī)模的追求又遠比對于效益的追求要強烈。在當(dāng)前市場競爭越來越激烈，項目的利潤空間越來越小的形勢下，施工企業(yè)要生存和發(fā)展就需要進一步增強項目管理的精細化，進一步增強項目的獲利能力，進一步擴大項目效益。這也是當(dāng)前企業(yè)競爭的焦點。一、關(guān)于理性履約所謂理性履約，就是認(rèn)真地、理性地分析合同的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，在嚴(yán)格執(zhí)行合同條款的同時，要努力實現(xiàn)正當(dāng)履約，竭力保證既得利益。

2、主要關(guān)注以下幾點：1、關(guān)注合同條款。有的項目經(jīng)理拿到項目之后根本不關(guān)注合同條款，特別是一些小項目，拿起來就干，結(jié)果工程干完了也不知道這個項目的盈虧和得失?，F(xiàn)在的施工合同條款越來越規(guī)范，責(zé)任、權(quán)力、利益和義務(wù)規(guī)定的很明確。不論是通用條款，還是特殊條款，都應(yīng)仔細研究，深入分析，認(rèn)真領(lǐng)會每一個條款的意義和內(nèi)涵。從中找出對我們有利和不利之處，并才思有利的方面如何實現(xiàn)，不利的方面如何避免或消減。履行合同需要把握原則，需要一種“較真”的精神，就是把合同條款里面的利害關(guān)系要把握好。“較真”才能實現(xiàn)公平合理。當(dāng)然，“較真”并不是斤斤計較，而是要不失原則，努力爭取平等履約，保證正當(dāng)權(quán)利。2、關(guān)注合同外項目?，F(xiàn)在

3、好多項目開工以后，業(yè)主常常會增加一些額外的項目，這對我們來說既是好事，但也可能是壞事。說它是好事，是因為增加了工程量，應(yīng)該加大了投資。說它是壞事，是因為有些項目對于我們并無益處。所以我們要關(guān)注非合同項目，對這些項目一定要向主合同那樣簽訂一份正式的合同，要設(shè)法利用這個機會獲利。3、關(guān)注合同延伸。有許多項目招標(biāo)時的工程量是一個估計值，所以在實際實施過程中，工程量會發(fā)生增減。在合同規(guī)定范圍之內(nèi)的增減那是合規(guī)的，要關(guān)注的是超過合同規(guī)定范圍的增減。這種增減往往會導(dǎo)致利益的變化，增量較大，合同比較合理時，利潤就會放大；合同不合理，就可能減少利潤，還可能出現(xiàn)干的越多、虧的越多的現(xiàn)象。當(dāng)減量較大時，常常會降低

4、利潤，這時應(yīng)該及時提出正式報告，爭取合同變更，保證既得利益。4、關(guān)注合同變更。合同變更一定會引起利益的變化。我們必須高度關(guān)注任何一種與合同條件相關(guān)的變化，及時做好記錄（包括聲像資料），及時向有關(guān)方面提出報告，及時與相關(guān)方進行談判，及時簽訂備忘錄，以求最終達成有利于己方的合同條款。對于施工單位而言，合同變更往往是一種擴大利潤的機遇。因為條件的變化，會帶來資源配置的變化，進而帶來相關(guān)單價的變化。我們要從容應(yīng)對，理性運作，爭取利益的最大化。當(dāng)然并不是所有的變更都能帶來利益，尤其是當(dāng)我們遇到對己方不利的合同時，我們應(yīng)該求變，只有變化了，才有可能變更合同條件，才有可能扭轉(zhuǎn)局面，從而獲得合理的利潤。變就是

5、機遇，這種意識一定要強。在應(yīng)變的過程中，要把握局勢，及時分析和捕捉利益點。5、關(guān)注平等心態(tài)的塑造。在目前建筑領(lǐng)域處于買方市場的情況下，乙方處于劣勢，這是一個不爭的事實。在這種形勢下，施工單位如何爭取合同條款的平等、如何平等履約、保證合理利益顯得尤為重要。由于我們處于劣勢，所以逐漸養(yǎng)成了逆來順受，任由擺布的習(xí)慣，這既不利于工程的實施和正確履約，也不利于保證乙方的合理利益，同時也是造成工程腐敗的直接原因之一。盡管這種局面一時難以改變，但我們完全可以以合同為原則，與有關(guān)方面進行平等溝通。我們可以充分尊重他們，而不是一味的聽之任之。我們有的項目就是因為發(fā)生了這樣的事情而使工程受到了損失。比如在某項工程

6、施工中，業(yè)主要求趕工，給定的時間很短，通過估算根本完不成，但迫于無奈，我們默認(rèn)了，結(jié)果工程出現(xiàn)了問題，損失嚴(yán)重，影響極壞。所以。在執(zhí)行合同條款的前提下，要理性地應(yīng)對業(yè)主的要求。要盡力維護合同的平等權(quán)利，樹立正確的合同觀念，塑造甲乙方平等的觀念。要把握住我們的心態(tài)，要保持有理、有利、有節(jié)，要善于據(jù)理力爭，保證我們的利益。關(guān)于項目虧損市場經(jīng)濟已經(jīng)二十多年了，總體上看，施工單位對項目的核算能力仍然很弱，對項目的盈虧關(guān)注程度仍然很低，往往是稀里糊涂地盈了或稀里糊涂地虧了。實際上，這里的盈其實也可能是虧了，因為本來可能會盈更多。二、對虧損的認(rèn)知度。對于施工企業(yè)，把項目虧損比作洪水猛獸一點都不過分。因為一

7、旦項目出現(xiàn)了虧損，就意味著我們要拿出自己的錢給業(yè)主制造產(chǎn)品，我們成了貼面的廚師。這與我們企業(yè)的終極目標(biāo)追求利潤最大化是背道而馳的。1、我們必須提高對虧損的認(rèn)知度?，F(xiàn)在我們的大部分員工，包括離退休職工，十分關(guān)注公司的工程項目投標(biāo)，中標(biāo)了大家歡欣鼓舞，沒中標(biāo)則痛心不已。這說明我們的員工和職工很關(guān)心我們的公司，這是非?？上部删吹?。不過，大多員工對工程項目盈虧的關(guān)注程度遠遠不及對工程項目投標(biāo)的關(guān)注程度，尤其是對項目虧損的痛心程度遠遠低于工程沒中標(biāo)的痛心程度。實際情況應(yīng)該是，工程項目虧損比工程項目沒中標(biāo)的危害更為直接。在當(dāng)前市場的激烈競爭環(huán)境下，中標(biāo)率很難超過50%，也就是有多半的投標(biāo)項目會不中標(biāo)，這也

8、是正常的。我們都明白，項目中標(biāo)了，才能給企業(yè)提供獲利的機會，項目是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，這也是大家更加關(guān)注項目中標(biāo)與否的原因所在。但有了機會后還需要我們能夠把握，這就取決于管理水平，取決于項目經(jīng)理的能力和責(zé)任心。我們預(yù)期每一個中標(biāo)的項目都要獲利，追求最大效益，這是我們干項目的最大企圖。就投標(biāo)而言，每個項目都有利益，只是項目有肥有瘦，獲利會有多有少。但是從這些年的實際情況來看，虧損的項目占有相當(dāng)?shù)谋壤?，虧損的額度還相當(dāng)大。這些虧損的項目嚴(yán)重影響了公司的利潤指標(biāo)，阻礙了公司的發(fā)展。這種直接危害公司生存和發(fā)展的事態(tài)，更應(yīng)該引起我們的高度關(guān)注，更應(yīng)該使我們感到痛心。 對虧損成因的分析項目部作為項目的直

9、接實施者，既有按照合同、施工規(guī)范、圖紙、技術(shù)要求自行組織施工的權(quán)力，同時也受業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、上級主管單位以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。二、客觀因素。所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必然發(fā)生的事情或現(xiàn)象，如業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計等在合同條款之外對項目施工發(fā)出有關(guān)指令；因地質(zhì)條件和施工條件的變化、設(shè)計的變更導(dǎo)致資源投入增大而又索補不力的；還有企業(yè)為了進入某個市場，采取策略性低價中標(biāo)等。1、地質(zhì)條件變化。實際施工中揭露的地質(zhì)情況與招標(biāo)文件給定的地質(zhì)條件相差較大，比如地質(zhì)構(gòu)造的規(guī)模、破壞程度、影響范圍；巖層類別、硬度、層厚、完整度；覆蓋層深度、顆分、卵礫漂石含量；地層的力學(xué)強度、透水性

10、等等。這些條件的變化往往需要改變施工計劃，從而導(dǎo)致資源配置的變化、工期的變化和成本的變化；2、施工條件變化。技術(shù)要求發(fā)生變化、工期要求發(fā)生變化、實際施工時期發(fā)生了變化而導(dǎo)致冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加，這些都會導(dǎo)致成本增加；3、設(shè)計變更。工程的設(shè)計方案變更時，會引起施工方案的變化。比如變更建筑物位置、軸線、增減工程量、加深鉆孔深度或防滲墻深度、提高工程的質(zhì)量等級等。都會使工程的成本發(fā)生變化，從而影響項目總成本；4、施工組織設(shè)計欠合理。投標(biāo)書的施工組織設(shè)計往往不能完全符合實際施工的要求，所以工程中標(biāo)后，需要修正施工組織設(shè)計。盡管如此仍然會有個別工程項目的施工組織設(shè)計在實施時存在部分不合理的現(xiàn)

11、象，比如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項目的成本費用增加；5、息工或停工期過長。由于有的工程分兩期施工，或者由于某種原因造成工程停工，這期間需要支付各種費用，如員工工資及各種保險、固定資產(chǎn)折舊費、項目部自身間接費開支、上交管理費等等。這一時間越長，額外的費用就會越大；6、中標(biāo)價格低于成本。就當(dāng)前的市場競爭規(guī)則而言，大多的發(fā)包單位制定出低價或合理低價中標(biāo)的游戲規(guī)則，這實際上就是引導(dǎo)承包商報出盡量低的價格去競標(biāo)。這樣惡性競爭就難以避免，而且愈演愈烈。這里應(yīng)該有兩種情況，一種是企業(yè)為了占據(jù)市場，以策略性的低價中標(biāo)；一種是預(yù)算出現(xiàn)失誤。這種失誤

12、可能是計算錯誤或是考慮不周。為了報出低價，在投標(biāo)書中常常采取以下幾種措施：降低臨時工程總價；降低工程間接費；降低計劃利潤；降低材料費；降低設(shè)備折舊費等。但在實際施工中，投標(biāo)時考慮的降價因素有時根本不能成立或是不完全成立，這樣就會造成實際發(fā)生的費用超出預(yù)計的量，綜合價格會低于成本價格。三、主觀因素。是指由項目部自行支配施工自主權(quán)而發(fā)生的成本支出因素。1、沒有設(shè)立或沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項目，根本沒有成本控制的總目標(biāo)，有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目的成本處于失控狀態(tài)；2、材料采管制度不健全。在虧損的項目中，常常有材料采購無計劃的現(xiàn)象，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，

13、則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費。但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，許多項目部特別是虧損項目的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，其結(jié)果是材料的積壓和費用的超支。在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部收發(fā)制度不健全，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，特別是砂石料等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗，嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使許多材料被浪費或流失。如有的

14、項目部，在工程將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理。3、對施工機組的承包辦法不合理。主要表現(xiàn)在承包單價過高或過低，過高時增加了成本，過低時影響了工效，其結(jié)果都使成本增大。還有的承包方案中對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修和保養(yǎng)規(guī)定的不明確或不合理，造成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，材料超資了，設(shè)備性能下降了，總成本超支了。4、分包工程存在漏洞。主要表現(xiàn)在對分包的項目不按照有關(guān)規(guī)定進行，或是雖然按照規(guī)定做了，但是執(zhí)行的不嚴(yán)格或不認(rèn)真。比如分包隊伍的選擇、單價的核定、分包協(xié)議與主合同的關(guān)系、分包方的責(zé)任和義務(wù)等等，這些都要有明確的規(guī)定，并要嚴(yán)格執(zhí)行。5、安全事故較多。主要表現(xiàn)在項目實施過程

15、中，頻繁發(fā)生程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故更是既造成了巨大的經(jīng)濟損失，直接增大成本支出，又要影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。6、發(fā)生施工質(zhì)量問題。主要表現(xiàn)在施工中存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、重建等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。7、合同管理混亂。主要表現(xiàn)在合同管理的意識淡薄，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素的真正內(nèi)涵，導(dǎo)致合同管理

16、混亂。對購貨、雇工、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等經(jīng)濟活動不簽訂合同，或所簽的合同不嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果使企業(yè)遭受經(jīng)濟損失。容易犯的錯誤有：項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，這就很容易被篡改小寫金額而使我方處于被動地位，甚至造成損失；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、或只有單價沒有數(shù)量、或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，這不僅會造成經(jīng)濟損失，還會嚴(yán)重影響企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利、沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任、沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。8、施工設(shè)備利用率不高。主要表現(xiàn)在項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)

17、入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用，這既占用了資金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時發(fā)揮作用或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出。9、施工安排不合理。主要表現(xiàn)是，在項目策劃階段，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，造成窩工或返工，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等等。10、財務(wù)管理混亂。所有虧損的項目部，大多存在財務(wù)管理混亂的現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由項目部個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，往往開支無計劃，不是靠制度來

18、決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致發(fā)生超支現(xiàn)象，而工程盈虧無人知曉。二是貨幣資金管理混亂。有的項目部開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，成本可能隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。三是間接費控制不力?，F(xiàn)在的大多項目中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費控制不嚴(yán)。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，通訊費用超支。有的項目則差旅費無標(biāo)準(zhǔn)，住宿或交通費用超標(biāo)。有的項目部擅自擴大

19、業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，致使招待費增加。四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；有的項目部不知道如何計算成本，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費用漏列，如應(yīng)提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應(yīng)上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應(yīng)發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)。有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)由后期負擔(dān)的費用提前計入成本，或者把應(yīng)由本期負擔(dān)的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認(rèn)真、不仔細，憑證的

20、手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時，會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準(zhǔn)確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算。在虧損與風(fēng)險之間 當(dāng)前形勢下工程項目管理要點（下）施工企業(yè)的實力首先體現(xiàn)在項目的獲利能力上，如果獲利能力很弱，中得再多的標(biāo)，規(guī)模再大，也無濟于事，不會有更大的發(fā)展。一、成本控制措施：根據(jù)以上項目虧損原因的分析，對項目成本的控制應(yīng)當(dāng)重點采取以下幾方面的措施：1、 確定工程項目的總成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)。成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，適時對成本控制情況進行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，進而不斷改進工作。而盈虧指

21、標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達到的數(shù)值。因此，對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工后適當(dāng)時間內(nèi)，相關(guān)部門和項目部要核定該項目的總成本目標(biāo)，確定該項目的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎(chǔ)上，確定該工程項目的盈虧指標(biāo)。2、 按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工機組對各項成本的責(zé)任，以勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額為基礎(chǔ)，確定單位工程量應(yīng)當(dāng)消耗的工日、材料和機械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進行對比分析，

22、發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。3、 實行材料招標(biāo)采購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用，是工程成本的主要組成部分，其比例約占項目總成本的 70%，材料費控制住了，構(gòu)成總成本的大部分費用就能夠控制住了。材料費是由材料單價和消耗數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求時，材料單價就會下降，需求大于供給時，材料單價就會上升，而目前工程所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，因此，可通過招標(biāo)采購的方式，性價比好的材料供應(yīng)商，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚

23、付款，而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，應(yīng)優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。4、 強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的“大效益”觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。對事故易發(fā)、多發(fā)的部位或區(qū)域要嚴(yán)格監(jiān)控，減少或避免增加安全、質(zhì)量成本。要嚴(yán)格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。5、 強化合同管理。所有的項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合相關(guān)法律法規(guī)的，或不合理的條款要與對方協(xié)商變更合同。不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條

24、款進行修訂。對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的交易、供用風(fēng)水電氣熱、借款、租賃、運輸、技術(shù)、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同的規(guī)定進行處理，不得隨意更改或變相更改。6、 完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視制度的落實，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度

25、的檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要敢于批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人。努力提高業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。二、關(guān)于項目風(fēng)險工程項目具有一次性和單件性的特點，這就導(dǎo)致了項目本身的不確定性和風(fēng)險性。在項目實施過程中不確定因素的影響隨時都會發(fā)生，項目目標(biāo)的實現(xiàn)充滿著風(fēng)險。一個合格的項目管理者應(yīng)具有分析風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險的能力，以最有效的方法和手段駕馭項目，規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)。1、施工項目風(fēng)險的主要類型1）合同風(fēng)險。合同風(fēng)險包括合同條款風(fēng)險和合同管理風(fēng)險。合同條款應(yīng)該遵守法律和社會公德，基本準(zhǔn)則是公平公正。對于

26、合同的每一條款都應(yīng)仔細斟酌，以防出現(xiàn)不平等條款、定義和用詞含混不清、意思表達不明的情況。還應(yīng)注意避免合同條款的遺漏和合同類型選擇不當(dāng)。合同管理是承包商保證正當(dāng)利益的關(guān)鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得理想的經(jīng)濟效益的。承包商應(yīng)該利用合同條款保護自己的合法利益，擴大受益，這就要求項目管理者具有豐富的知識和閱歷，以及駕馭合同的嫻熟的技巧。當(dāng)前建筑市場存在的許多問題，如工程質(zhì)量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關(guān)系。許多業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務(wù)的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使承包商在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱

27、。如果合同“先天不足”，勢必會造成工程項目實施中的被動，因此，可以說合同是施工項目管理一切風(fēng)險的源頭。 2）安全與質(zhì)量風(fēng)險。安全與質(zhì)量是施工項目管理的最重要的內(nèi)容，一旦發(fā)生安全與質(zhì)量事故，必將給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失和信譽損失。輕則罰款、通報批評，重則停止市場活動、降級甚至吊銷執(zhí)照，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。3）分包風(fēng)險。如果分包商選擇不當(dāng)而又疏于監(jiān)督管理，能力和實力低下的分包商就有可能造成工程事故，而它又有可能無力承擔(dān)責(zé)任，而總包單位要對業(yè)主負責(zé)，此時就不得不為分包商承擔(dān)責(zé)任，承受損失。4）成本管理風(fēng)險。施工項目成本管理是承包項目獲得理想的經(jīng)濟效益的重要保證。成本管理包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控

28、制和成本核算，任何一個環(huán)節(jié)上的疏忽都可能給整個項目成本管理帶來風(fēng)險。5）物資管理風(fēng)險。工程物資包括施工用的原材料、構(gòu)配件、機具、設(shè)備等。在管理中尤其以材料管理給工程帶來的風(fēng)險最大。工程項目成本中大約70都是材料成本，任何一種主要材料價格的波動都會給項目帶來巨大的影響。6）項目經(jīng)理任用風(fēng)險。項目經(jīng)理作為施工項目的全面負責(zé)人，其素質(zhì)、能力往往是項目目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。如果項目經(jīng)理的組織能力、管理能力、指揮能力不足或缺乏職業(yè)道德，那么項目的順利實施和贏利就會大打折扣，從而給整個項目帶來風(fēng)險。7）自然風(fēng)險。自然風(fēng)險指自然災(zāi)害帶來的風(fēng)險，主要包括地震、海嘯、臺風(fēng)、暴雨、洪水、泥石流、冰雹、雪崩、凍災(zāi)、火

29、山爆發(fā)等人力不可抗拒的破壞力強大的自然災(zāi)害。8）政治及社會風(fēng)險。主要是指國家體制變更，重新制定或修改國家法律、法規(guī)、政策等政府行為，以及戰(zhàn)爭、恐怖、動亂、政變、罷工、瘟疫等社會異常事件等。這些風(fēng)險發(fā)生的概率較小，但在國際工程中就可能遇到，且一旦發(fā)生將導(dǎo)致災(zāi)害性后果。9）經(jīng)濟風(fēng)險。經(jīng)濟風(fēng)險是指宏觀經(jīng)濟劇烈波動、經(jīng)濟環(huán)境惡化、物價上漲、利率調(diào)整等。國外工程的經(jīng)濟風(fēng)險還包括：外匯風(fēng)險、通貨膨脹、保護主義及稅收歧視等。10）治安風(fēng)險。指工程實施過程中發(fā)生的內(nèi)部或外部的治安事件給工程帶來損失。11）竣工后風(fēng)險。在施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收和及時編制工程竣工決算，就可能造成項目財務(wù)結(jié)算滯后

30、，工程結(jié)算尾款就不能及時收回，增加項目的資金負擔(dān)。同時又延長了工程保修時間，增加工程保修費用，從而使項目成本增大，也會帶來相應(yīng)的風(fēng)險。三、項目風(fēng)險控制對承包商而言，如不善于防范和控制項目風(fēng)險，必然導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失。實踐證明，善于處理施工過程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險因素，并適時采取相應(yīng)的措施，就會降低或避免風(fēng)險。因此，施工項目風(fēng)險防范的關(guān)鍵是在強化項目各項管理工作、提高管理水平的同時，強化合同意識、風(fēng)險意識和索補意識。工程項目風(fēng)險具有可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性和可接受性的特性。據(jù)此我們可以制定防范和控制工程項目風(fēng)險的對策?；緦Σ咧饕兴姆N形式，即風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分散和風(fēng)險自留。1、 風(fēng)險控

31、制。風(fēng)險控制就是要設(shè)法駕馭風(fēng)險，使風(fēng)險趨于可控制狀態(tài)，以降低風(fēng)險發(fā)的概率或避免風(fēng)險發(fā)生，從而減少潛在的損失。1） 樹立回避風(fēng)險的意識?；乇茱L(fēng)險首先以預(yù)防為主，通過人、財、物、技術(shù)等多方面投入，提高管理人員、作業(yè)人員風(fēng)險意識和專業(yè)化水平，促進各項管理工作制度化、規(guī)范化，提高企業(yè)整體素質(zhì)，以降低工程風(fēng)險產(chǎn)生的概率。項目部應(yīng)該制定風(fēng)險應(yīng)急方案，以期將風(fēng)險損失降低到最低程度，防患于未然。2） 加強合同的風(fēng)險管理和索補管理。工程風(fēng)險與施工合同不嚴(yán)密、不完備、不規(guī)范密切相關(guān)。加強施工項目合同管理，提高合同管理質(zhì)量，是符合我國國情且切實可行的工程風(fēng)險預(yù)防的主要措施。加強施工合同管理包括合同簽訂管理、合同履行

32、管理、書面資料管理、變更索補管理等等。要規(guī)范合同條款，減少合同條款缺陷帶來的風(fēng)險。施工合同既是工程項目管理的法律文件，也是工程項目全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)。項目管理者必須具有強烈的風(fēng)險意識，學(xué)會從風(fēng)險分析與風(fēng)險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風(fēng)險因素有全面深刻的了解。合同是合同主體各方應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險的一種界定，風(fēng)險分配通常在合同與招標(biāo)文件中定義。例如在FIDIC合同條件中，明確規(guī)定了業(yè)主與承包商之間的風(fēng)險分配。如果項目的合同條件與FIDIC合同條件不同，應(yīng)進行逐條的對比研究，分析為什么要修改，是否隱含著風(fēng)險。3） 工程索補是合同公正條件下的權(quán)利要求，其根本原因在于合同條件的變化和外界的影響。沒有索補，合同就不能體現(xiàn)其公正性，因為索補是合同主體對工程風(fēng)險的重新界定。工程索補貫穿項目實施的全過程，重點在施工階段，涉及范圍相當(dāng)廣泛。比如工程量變化、設(shè)計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等等，這些都屬于索補的范疇。FIDIC紅皮書關(guān)于工程索補的條款已由第三版的1個分條款增加為5個分條款，形成獨立的主題。我國建設(shè)工程施工合同示范文本關(guān)于工程索補也作了相應(yīng)的明確規(guī)定。這些索補條款可以作為處理工程索補的原則和