團(tuán)隊(duì)的5個(gè)要素7個(gè)要點(diǎn)

1、團(tuán)隊(duì)管理5要素（一）、目標(biāo)管理（objectivesmanagement）：有一個(gè)古老的故事,故事的內(nèi)容是：有人問三個(gè)在工作時(shí)的石匠們在做什么？第一個(gè)石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠一邊敲打石塊一邊回答:“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠眼中閃爍著智慧說：“我在建造一所大教堂?！蹦繕?biāo)指導(dǎo)行動，三個(gè)不同目標(biāo)的石匠,最終產(chǎn)生的結(jié)果也不一樣,如果只是混口飯吃,可能最后連飯都吃不飽.所以一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要有目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也必須要有明確的目標(biāo),團(tuán)隊(duì)管理人員有責(zé)任,為團(tuán)隊(duì)成員制定適宜的目標(biāo)，因此目標(biāo)管理是管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要的方法，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)，更需要目標(biāo)的指引！作為領(lǐng)導(dǎo)必須知道自己對下級的期待是

2、什么,而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)的靈魂,是指引團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的燈塔,也是團(tuán)隊(duì)存在的組織意義。因此對團(tuán)隊(duì)的管理，要以目標(biāo)為導(dǎo)向。1、什么是目標(biāo)管理?目標(biāo)管理就是把團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的工作,由控制下屬成員，變成與下屬一起設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo),讓他們靠自己的積極性去完成工作的一種方法.2、目標(biāo)管理的具體做法可以分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。1)目標(biāo)的設(shè)置團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的可以改變的目標(biāo)預(yù)案.即可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定;其次，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)

3、的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)，心中有數(shù).重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后,需要重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。確立下級的目標(biāo).首先下級明確團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃和目標(biāo)，然后明確自己的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核;分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員和本團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)

4、的實(shí)現(xiàn).上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。最后把每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)匯總,以便實(shí)時(shí)提醒與考核。2)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題,當(dāng)出現(xiàn)意外和不可測事件,嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí),也可以通過一定的程序，修改原定的目標(biāo)。3

5、）總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后,下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：要由團(tuán)隊(duì)高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo)；下級人員積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過程;情報(bào)資料要充分;管理者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；對實(shí)行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以激勵(lì)；對團(tuán)隊(duì)成員要有信心.同時(shí)，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時(shí),也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等.(二)、流程化管

6、理（processmanagement):1、什么是流程化管理?流程化管理，是一種以規(guī)范化的點(diǎn)對點(diǎn)的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒袒芾硎歉鶕?jù)團(tuán)隊(duì)的具體情況而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。2、針對一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理來說，應(yīng)該抓好以下八大流程管理:1）銷售流程化的制定與執(zhí)行;2)市場開發(fā)流程化的制定與執(zhí)行;3）市場推廣流程化的制定與執(zhí)行；4)財(cái)務(wù)流程化的制定與執(zhí)行；5）售后流程化的制定與執(zhí)行；6）物流流程化的制定與執(zhí)行;7

7、)倉庫管理流程化制定與執(zhí)行；8）績效考核培訓(xùn)流程化的制定與執(zhí)行。流程化的管理減少了團(tuán)隊(duì)成員盲目與重復(fù)的去工作,提高了團(tuán)隊(duì)的工作效率。同時(shí)也提高了團(tuán)隊(duì)管理者的效率，為管理提高了一個(gè)便捷的管理工具，所以一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的打造，離不開流程化的管理.（三）、有效管理（availabilitymanagement）：1、什么是有效管理?有效管理就是針對具體團(tuán)隊(duì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，做出正確的決策.2、要做到有效管理，必須做好以下5點(diǎn)：1）管理指導(dǎo)的及時(shí)性團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的管理方法或者規(guī)范,要在第一時(shí)間提出；對團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問題，第一時(shí)間提出解決方案;對下屬的工作建議和指導(dǎo)，要在第一時(shí)間告訴他；目標(biāo)任務(wù)的下達(dá)和獎懲,要第

8、一時(shí)間告知團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)會議的召開以及會議問題的解決等，要在第一時(shí)間完成。2）管理方法的可執(zhí)行性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定，要具備完成的可能性；團(tuán)隊(duì)的獎懲制度要能夠在團(tuán)隊(duì)中推廣；以工作的實(shí)際情況為以據(jù)，對團(tuán)隊(duì)成員的建議和指導(dǎo)要有可行的意義;杜絕團(tuán)隊(duì)會議假大空的風(fēng)氣；對團(tuán)隊(duì)成員的管理不要玩虛的東西。3)管理方法的針對性每一件事情的處理、每一個(gè)問題的解決，都要針對實(shí)際情況，對癥下藥;杜絕濫用“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法和“全國人民都通用”的方法；熟悉每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的長短,差異化管理;團(tuán)隊(duì)的方案和策略的制定，要針對團(tuán)隊(duì)而定。4)管理的可接受性團(tuán)隊(duì)制定的規(guī)章制度和管理規(guī)范，讓團(tuán)隊(duì)成員接受，不被接受，等于無效;團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和獎懲

9、方法,要通過團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可,才有實(shí)施的價(jià)值，才能提高團(tuán)隊(duì)積極性；任何建議和指導(dǎo),要被團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可和接受,才能實(shí)質(zhì)性的提高團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)。5）管理業(yè)績和效果的明顯性管理的目的，是要有成效，要達(dá)到期望的目標(biāo)；衡量管理成敗，只能以業(yè)績和效果來說話；無效和業(yè)績低落的情況下，要及時(shí)調(diào)整管理方法.(四）、績效管理（performancemanagement）：中國From EMKT有句固話：“又要馬兒跑,又要馬兒不吃草”.西洋有個(gè)故事：西洋人趕驢子，在驢子眼前，唇吻之上掛一串胡蘿卜,引誘驢子向前拼命跑.這兩種方式,在團(tuán)隊(duì)管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太損。團(tuán)隊(duì)管理，一定要有激勵(lì)，激勵(lì)一定要團(tuán)隊(duì)成

10、員看的到,經(jīng)過努力能夠得著。1、什么是績效管理？通過團(tuán)隊(duì)組織制定績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋與改進(jìn)，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績持續(xù)提高，并最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種管理過程。2、如何進(jìn)行績效管理?1）績效考核的準(zhǔn)備首先要制訂工作目標(biāo),并且要確保團(tuán)隊(duì)成員都明確他們的工作目標(biāo)。只有在明確了目標(biāo)的前提下,團(tuán)隊(duì)成員的工作才會有方向性。如果團(tuán)隊(duì)成員在他的工作中都找不到方向，你無法使他達(dá)到目標(biāo)，控制他的工作進(jìn)程。2）對團(tuán)隊(duì)成員的評估團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的職責(zé)在于對成員的業(yè)績，作出及時(shí)的評估和反饋。盡可能快地對成員的業(yè)績作出反饋，在提升團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項(xiàng)工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的成員交流，這

11、項(xiàng)工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于團(tuán)隊(duì)成員而言是非常不公平的，也是非常低效的.盡快地讓你的成員了解他們的工作狀況,可以幫助他們及時(shí)地找出問題，提高績效。3)對團(tuán)隊(duì)成員歷史相關(guān)考核的回顧管理者在和成員共同開展績效考核工作之前，回顧一下以往的文件.回顧一下，在年初與團(tuán)隊(duì)成員共同制定的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃書,這一年來與成員們相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。管理者需要翻閱一下這一年來所有與團(tuán)隊(duì)成員開會的會議紀(jì)錄,起草第一份有關(guān)團(tuán)隊(duì)成員績效的總結(jié)文件。同時(shí)，也要給團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)機(jī)會，讓他們也總結(jié)評估一下自己這一年的績效.然后，在正式的評估開始之前，管理者和團(tuán)隊(duì)成員要首先討論一下,這一年來團(tuán)隊(duì)成員所取得的進(jìn)步

12、，這樣可以使團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)考核過程中，保持一個(gè)積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到，他將接受的是一個(gè)公正的評估。減少他對考核的誤解。4）選擇合適的溝通地點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通氛圍；與團(tuán)隊(duì)成員溝通評估的結(jié)果，地點(diǎn)的選擇和氛圍的營造也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點(diǎn)就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點(diǎn)，這里太氛圍太嚴(yán)肅,管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好,上下級共事了多長時(shí)間，這里始終是你的領(lǐng)地。會議室會是最好的選擇,但是如果爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的,但是一定要有創(chuàng)造力。 比如團(tuán)隊(duì)成員的辦公室：那么你可以考慮在他們的辦公室里進(jìn)行；或者你可以考慮借用同事

13、的辦公室.5）把考評信息簡潔準(zhǔn)確的傳遞給團(tuán)隊(duì)成員把你對團(tuán)隊(duì)成員的評估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他,不要用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長.即使評估的結(jié)果很可能會讓他們失望,但是千萬不要回避、不要用含糊不清的語句.如果你的團(tuán)隊(duì)成員感到,你對于你做出的評估的準(zhǔn)確性并不是很自信時(shí)，他會認(rèn)為他現(xiàn)在還有改進(jìn)的機(jī)會，而事實(shí)上并非如此，因?yàn)槟瓿跄銈兯潭ǖ墓ぷ髂繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不會因此改變。6)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員年度績效考核總結(jié)會議，意味著這一年的績效考核工作的結(jié)束，同時(shí)也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個(gè)會議上，團(tuán)隊(duì)管理者的工作就是要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。要調(diào)動他們的積極性，激勵(lì)他們發(fā)展優(yōu)勢、改進(jìn)不足。對于那些考核結(jié)果不是

14、很理想的成員,要建立他們的信心，肯定他們的自身價(jià)值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助.同時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者需要制定下年度關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃.這體現(xiàn)出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時(shí)間上、培訓(xùn)的資源上給予他們的支持。讓你的成員相信他們有能力做的更好,再加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績.3、可以借鑒KPI績效考核法;4、進(jìn)行績效考核,要注意一下幾點(diǎn)：1)建立一個(gè)客觀、公正、公平、有效的考核總標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格去執(zhí)行;2）針對團(tuán)隊(duì)成員制定個(gè)性化的考核方式；3)考核的標(biāo)準(zhǔn)要以定量為主，定性為輔;4)明確績效管理的受益者;5）使績效目標(biāo)合理化；6)確?？冃Э己说挠行?(五)、期望管理

15、(expectationmanagement)：當(dāng)前，很多老板都感覺困惑，“我的企業(yè)不錯(cuò)呀，給他的薪水也不低，福利還可以，為什么就是留不住他呢？”.當(dāng)發(fā)現(xiàn)不少離職團(tuán)隊(duì)成員投身的是一個(gè)甚至各方面條件都不如自己的新老板時(shí),老板們就更是摸不著頭腦了。為什么會出現(xiàn)這種狀況？原因在哪里？問題的關(guān)鍵是,作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對下屬的了解，你知道你的團(tuán)隊(duì)成員，在想什么?想要什么嗎?你知道他的期望是什么嗎?對團(tuán)隊(duì)期望管理的匱乏,導(dǎo)致了前面的不良狀態(tài).1、團(tuán)隊(duì)成員的期望是什么?所謂團(tuán)隊(duì)成員期望,就是指團(tuán)隊(duì)成員通過對自身掌握的信息和從外部獲得的信息,進(jìn)行綜合分析、評估的基礎(chǔ)上，在內(nèi)心中所形成的對團(tuán)隊(duì)提供給自己的“產(chǎn)品

16、”(包括工作、薪酬、福利等）的一種基本要求，并據(jù)此對團(tuán)隊(duì)形成的一種期望。2、什么是期望管理？期望管理，就是指團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的期望進(jìn)行管理，對其不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進(jìn)行最大程度的滿足，同時(shí)引導(dǎo)下屬建立正確有效的期望，最終實(shí)現(xiàn)他們滿意的目標(biāo)。3、如何進(jìn)行期望管理?1）調(diào)查了解團(tuán)隊(duì)成員的期望對每一位團(tuán)隊(duì)成員都要進(jìn)行充分的溝通,了解他真實(shí)的期望，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里他想得到什么？然后，認(rèn)真的記錄下來，并整理成檔案,以便于管理者有針對性的對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì).2）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員形成正確的期望觀每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員由于教育背景和工作經(jīng)歷不同,各自的期望不同，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的期望有大小,而團(tuán)隊(duì)的資源又有限

17、，所以作為管理者應(yīng)該引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員形成正確的期望觀，讓他們的期望具有客觀性，可實(shí)現(xiàn)性和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展匹配性.3)為團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)期望指引方向和提供方法了解了團(tuán)隊(duì)成員的期望,只是第一步，作為團(tuán)隊(duì)管理者,有責(zé)任為其期望的實(shí)現(xiàn)，指點(diǎn)迷津,提供實(shí)現(xiàn)的方法,告訴他一條實(shí)現(xiàn)期望的道路。這是期望管理的關(guān)鍵和重要的環(huán)節(jié)，也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者優(yōu)秀與否的關(guān)鍵。4）對團(tuán)隊(duì)成員期望實(shí)現(xiàn)與否的管理年終團(tuán)隊(duì)里有的人實(shí)現(xiàn)了自己的期望，有的人沒有實(shí)現(xiàn).對于沒有實(shí)現(xiàn)期望的團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)管理者要與他們交談，與他們分析沒有實(shí)現(xiàn)的原因,給他們關(guān)懷和信心，幫助他們在未來實(shí)現(xiàn)，否則當(dāng)機(jī)會來的時(shí)候，他們很可能會離開團(tuán)隊(duì);對于實(shí)現(xiàn)了期望的團(tuán)隊(duì)成員，要

18、引導(dǎo)他們形成新的、更高的期望，否則，這部分成員也會離開，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己有更高的能力，便會去尋找實(shí)現(xiàn)更高期望的地方。目標(biāo)管理，讓團(tuán)隊(duì)成員有了工作的方向；流程化管理,為團(tuán)隊(duì)成員提供了一個(gè)便捷的工作方法；有效管理，提高了團(tuán)隊(duì)成員的工作效率;績效管理，讓團(tuán)隊(duì)成員更加有激情和動力去工作；期望管理，讓團(tuán)隊(duì)成員長期穩(wěn)定地去服務(wù)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)五個(gè)要素是相輔相成，相互支撐，共同發(fā)力，才能使每個(gè)管理要素發(fā)揮更大的作用，所以統(tǒng)籌運(yùn)用以上五要素，才能打造精英團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)管理的七個(gè)要點(diǎn)其一、管事不管人. 國家實(shí)行計(jì)劃生育已30多年，我們這一代更多的都是獨(dú)生子女，獨(dú)生子女寄予了家人的希望，每個(gè)人從小就被當(dāng)做龍鳳來培養(yǎng)，家長在

19、孩子成長的過程中一直都在灌輸做第一的觀念。 因?yàn)槭仟?dú)生子女，家中的長幼已無序，每個(gè)人的成長過程就是一部“老大”的成長史！在學(xué)校老師打不得、訓(xùn)不得,大家都是在小心呵護(hù)著。 所以，這代人到社會上參加工作后，誰也不會甘心被人管理，你說要管理他，他肯定會心里想“憑什么你管我?你就比我早來點(diǎn)，你能力一定比我強(qiáng)嗎？有本事放在同一個(gè)起點(diǎn)上比試比試？”最后在心理罵你幾百次“傻B,裝B！”所以，只管事,管事是因?yàn)槭虑樽龅牟缓?，不夠盡職，你說他他肯定服氣,畢竟事情沒做好，證明他自己有缺陷或者還有提升的空間！ 其二、管過程比管結(jié)果重要。 雖然歷史上出現(xiàn)過很多用人不疑，疑人不用的領(lǐng)導(dǎo)，并且創(chuàng)造過非凡的功績,但現(xiàn)在社會

20、生活壓力太大了,有99%的人都是為他人活著，或者為了活著而活著，工作只是活著的手段！剩下的1%為理想活著,為理想活著的人都會成為優(yōu)秀的人，方法得當(dāng)?shù)娜松踔習(xí)蔀樽吭降娜?！這些人在你的團(tuán)隊(duì)里，是你團(tuán)隊(duì)的福氣！因?yàn)檫@些人都會是你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)動機(jī),這些人也不需要你干預(yù)，你越干預(yù)他越反感。 但往往為理想活著的人，最終他的使用成本你也會變的很高，你對他的使用受限于團(tuán)隊(duì)及公司的經(jīng)營狀況,如果團(tuán)隊(duì)或公司經(jīng)營狀況受限，你對這些人的使用時(shí)間是非常有限的,畢竟人往高處走,水往低處流嘛！ 在團(tuán)隊(duì)及公司經(jīng)營狀況有限的前提下,你還是得用普通人，這些人都需要你天天給他油門,油門給少了走不動,油門給多了出狀況. 所以在普通

21、的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)中，設(shè)定了目標(biāo)不能等著結(jié)果出現(xiàn)，如果等著結(jié)果出現(xiàn),最終肯定是你作為團(tuán)隊(duì)的管理者沒達(dá)到目標(biāo),出現(xiàn)了沒達(dá)到目標(biāo)的情況，你再說處分誰也沒用，因?yàn)槟愕⒄`了時(shí)間、耽誤了金錢，執(zhí)行者來承擔(dān)這么大的后果一定是你不合格的.設(shè)定好團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),一定要在管理過程中下功夫,這樣就會讓你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有人與你一起成長，并分享到成長的好處！ 其三、管理的分級定位一定要清晰。 在所有的組織中都是要分層次的，這些層次是為了更好的發(fā)揮組織的效能，但如果在這些層次中的人沒有找準(zhǔn)自己的定位，發(fā)生了錯(cuò)位大家都很痛苦.你如果把下屬的事情干了,致使下屬沒事可干，但領(lǐng)導(dǎo)交辦給你的事情卻一件也沒辦,下屬愁死了,領(lǐng)導(dǎo)急死了!你如果把

22、領(lǐng)導(dǎo)的事情干了，領(lǐng)導(dǎo)雖然是省心了，但領(lǐng)導(dǎo)卻對你無比的不放心,下屬卻要的事情，但能力和眼界又有問題，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會很浮躁，會產(chǎn)生更多的猜忌和紛爭！沒有找準(zhǔn)定位，錯(cuò)位的團(tuán)隊(duì)管理會讓大家都很痛苦！ 基層管理一定要懂業(yè)務(wù),在業(yè)務(wù)上給予普通員工更多的指導(dǎo),讓普通員工知道自己的專業(yè)水平還需要提高！ 中層管理者一定要懂人性，把下面人的心結(jié)了了！ 高層管理者一定要找到團(tuán)隊(duì)之間的切合點(diǎn)，建制度建流程，讓組織這個(gè)機(jī)器能夠轉(zhuǎn)動的更快更和諧! 其四、一定要讓下屬比自己更專業(yè)。 術(shù)業(yè)有專攻，人的時(shí)間和精力都非常的有限。在組織這個(gè)系統(tǒng)中，只有讓每個(gè)部件都各司其職、各出所力,這個(gè)組織才會越來越良性。 所以，作為管理者，一定要下屬在專業(yè)度上更高、更強(qiáng),這樣你才能夠完成組織交予你的使命。