15年上期 軟考論文 參考

1、論信息系統(tǒng)項目質(zhì)量管理摘要2012年8月，我作為項目經(jīng)理參與了xx集團xx礦業(yè)公司信息化礦山項目建設(shè)，該項目投資共650萬元人民幣，建設(shè)工期為1年，通過該項目的建設(shè)實現(xiàn)了礦山整體協(xié)調(diào)優(yōu)化，提高其整體效益、市場競爭力和適應(yīng)能力，為企業(yè)的決策提供依據(jù)。該項目于2013年8月通過了業(yè)主方的驗收，贏得了用戶的好評。本文結(jié)合作者的實際經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)項目建設(shè)過程中的質(zhì)量管理。做為建設(shè)方的項目經(jīng)理，本人在項目的質(zhì)量管理過程中，科學(xué)的運用項目質(zhì)量管理的理論知識并結(jié)合我公司項目質(zhì)量管理過程域的具體要求，在項目的實施過程中，將質(zhì)量管理當做一項重點的工作來抓。通過建立項目質(zhì)量規(guī)劃、有效地展開質(zhì)量

2、保證活動、執(zhí)行質(zhì)量控制等措施，使得項目過程得以持續(xù)改進，產(chǎn)品質(zhì)量有了堅實的保障，從而使得項目實施順利進展，保證了項目的工期、成本及質(zhì)量，受到用戶方的高度評價。正文一、項目概述         2012年8月，我作為項目經(jīng)理參與了xx集團xx礦業(yè)公司信息化礦山項目建設(shè)，該項目被xx集團建造中國鉬基地戰(zhàn)略的第一步，得到了集團公司的高度重視。該項目主要是在礦業(yè)信息數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)上，充分利用現(xiàn)代空間分析、數(shù)據(jù)采礦、知識挖掘、虛擬現(xiàn)實、可視化、網(wǎng)絡(luò)、多媒體和科學(xué)計算技術(shù)，為礦產(chǎn)資源評估、礦山規(guī)劃、開拓設(shè)計、生產(chǎn)安全

3、和決策管理提供模擬、仿真和過程分析提供新的技術(shù)平臺。該項目主要由礦山資源評估、礦山規(guī)劃、生產(chǎn)安全、仿真與過程模擬、數(shù)據(jù)分析與預(yù)測5個模塊構(gòu)成。該項目以java為開發(fā)語言，中間件使用weblogic，數(shù)據(jù)庫采用oracle 11g,應(yīng)用服務(wù)器采用戴爾高性能服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用雙機熱備加光纖存儲。xx集團總部對該項目特別重視，對項目的xx和質(zhì)量提出了很高的要求，成立了以礦業(yè)公司副總為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，負責整個項目的領(lǐng)導(dǎo)工作，指定信息中心為甲方的主要聯(lián)絡(luò)部門，所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。      

4、;   在領(lǐng)導(dǎo)小組的關(guān)懷下，以及項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近1年的努力，終于在2013年8月全面通過了系統(tǒng)驗收，項目實際總成本比預(yù)算成本解決了15w元，比計劃提前了15天完成了項目建設(shè)。 該項目的成功在很大程度上歸功于在項目整體實施過程中對質(zhì)量的有效管理，下面分別對項目過程的質(zhì)量管理存在的一些主要問題，主要從質(zhì)量管理計劃的編制、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制活動等幾個方面加以簡要論述。二、需求分析和制定質(zhì)量管理計劃         需

5、求是龍頭，是做好項目管理工作的基礎(chǔ)，沒有需求，項目就無從談起，因此我們在制定項目質(zhì)量管理計劃之前，為了弄清楚礦業(yè)公司的需求，為此我?guī)ьI(lǐng)我的項目團隊成員深入到運輸區(qū)、開采區(qū)、調(diào)度區(qū)等現(xiàn)場，與各作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)和員工進行交流，經(jīng)過一周時間的調(diào)研，我們獲取了用戶的需求，安排需求分析工程師使用rose畫用例圖，將得到的需求初步形成需求說明書和需求跟蹤矩陣，在功能性需求與非功能性需求上向客戶確認，形成需求規(guī)格說明書，為了保證項目團隊與用戶在需求理解上達成一致，會同礦業(yè)公司和相關(guān)干系人召開了需求評審會，明確了信息化礦山項目的需求，其中礦業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)重點提到了過程數(shù)據(jù)分析和預(yù)測的準確性等問題，對管理層決策來說非常重

6、要，我們一一詳細的做了補充，并取得了項目各干系人在需求規(guī)格說明書簽字確認，為后期的項目管理奠定了基礎(chǔ)，同時我們也了解到礦業(yè)公司對信息化礦山項目關(guān)注度非常高，這也督促我們在后續(xù)的工作安排中必須抓好項目的質(zhì)量管理。          “磨刀不誤砍柴功”，我作為項目經(jīng)理也深知一個好的項目質(zhì)量管理計劃是項目成功的基礎(chǔ)，“質(zhì)量出之于計劃和設(shè)計，而非出之于檢查”，質(zhì)量管理計劃包括識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標準，以及確定如何滿足這些標準，這樣質(zhì)量管理計劃首先從識別相關(guān)的質(zhì)量標準開始，通過參照或者依據(jù)事實項目組織的

7、質(zhì)量策略、項目的招標文件、項目范圍書、產(chǎn)品說明書等作為質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)，識別出項目相關(guān)的質(zhì)量標準，而達到或者超過項目的客戶以及其他項目干系人的期望和要求。         在項目的質(zhì)量規(guī)劃中，描述出能夠直接滿足客戶需求關(guān)鍵因素是重要的。例如信息化礦山項目實施機房的質(zhì)量標準機房的配電，為了保證電源運行時三相平衡，設(shè)計時盡可能將單項負荷均勻的分配到各項上。信息系統(tǒng)集成的防雷標準，機房的防靜電、防水相關(guān)標準，動力環(huán)境如機房空調(diào)標準。恰當?shù)馁|(zhì)量標準與質(zhì)量目標是質(zhì)量管理的關(guān)鍵， xx系統(tǒng)只描述項目建設(shè)是不夠

8、的，還需詳細闡述該項目的應(yīng)用背景，功能需求，性能要求，操作的易用性，與其他第三方軟件的接口協(xié)議，未來發(fā)展的接口預(yù)留等相關(guān)信息，同時一個好的質(zhì)量計劃要說明項目的可交付成果和項目質(zhì)量目標，以及質(zhì)量的檢查手段，質(zhì)量的改進計劃等相應(yīng)的管理措施，任何項目如果沒有明確要求的質(zhì)量目標，都意味著可交付物是模糊的，不確定的。導(dǎo)致項目在實施過程中質(zhì)量目標會無限蔓延，造成不可挽回的局面。三、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證         好的質(zhì)量管理計劃又依賴于質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，質(zhì)量保證包括為保證項目能夠滿足的質(zhì)量標準而建立的活動，而質(zhì)

9、量控制是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標準并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。通過qa工程師的日常審計、開發(fā)人員間的代碼互查、里程碑的工作總結(jié)以及執(zhí)行有效的測試等手段，來發(fā)現(xiàn)項目進展中的偏差及不合格項。對于超出即定標準的偏差的及時分析原因，并采取有效的糾正措施，確保系統(tǒng)的關(guān)鍵指標在實施過程中得到全面的監(jiān)控。我們在實施xx項目廣泛使用質(zhì)量審計和過程分析方法，來確保質(zhì)量保證的執(zhí)行，同時采用因果分析圖，控制圖、直方圖幫助項目進行進行有效的質(zhì)量控制，對質(zhì)量偏差進行分析和控制。比如在各個重要控制點，如需求、設(shè)計、編碼、測試等工作完成之時，實行階段性審查

10、和評審，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時組織相應(yīng)的責任人在規(guī)定的時間段內(nèi)予以解決。采用檢查前端球機設(shè)備安全，工程布線、桿件的防雷和接地，桿件熱浸鋅的工藝，用光功率計測量各分色高融單芯的光輸出，用檢測儀表測量圖像的清晰度，色彩飽和控制的靈敏度及延時性，用搖表測量桿件的接地電阻是否符合相關(guān)的技術(shù)指標，在實施過程中采用控制圖和直方圖進行嚴格的質(zhì)量控制和分析，并且采用因果分析圖對產(chǎn)生的質(zhì)量問題進行分析，有效的保證項目施工質(zhì)量。             項目的質(zhì)量管理計劃可能制定的非常好，

11、但完全沒有變更幾乎是不可能的，因此在項目控制過程中，對變更的管理尤為重要，項目變更原因是多方面的，比如隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求，或項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求，或在政策導(dǎo)向的改變或由于一些新技術(shù)的出現(xiàn)等，在本項目中我嚴格的遵循變更控制流程進行管理，例如客戶原來招標文件關(guān)于xx網(wǎng)的升級改造xx大隊使用光收發(fā)器，甲方要求所有的xx支隊全部變更為光模塊由20km更換為40km的相關(guān)設(shè)備，我首先向建設(shè)單位告訴其影響和相關(guān)費用的增加，同時匯報給我的老板關(guān)于此變更的詳細信息，走變更控制流程，由變更申請-評估-決策-實施-驗證-溝通-存檔等變更流程，

12、通過嚴格的管理變更，沒有導(dǎo)致項目范圍的蔓延。結(jié)束語         綜上所述，由于在實際項目中我們對項目的質(zhì)量管理高度重視，在需求階段采取了聯(lián)合討論會的方式，積極的把甲方的項目干系人參與進來，在質(zhì)量保證和質(zhì)量控制階段采取了因果分析圖、控制圖、抽樣統(tǒng)計等方法，以及和甲方保持良好的客戶關(guān)系和優(yōu)秀的項目團隊敬業(yè)的工作態(tài)度，在項目的質(zhì)量管理取得了良好的效果，保證了我們的項目順利的完成，并在后續(xù)的第三方檢測機構(gòu)的權(quán)威檢測，項目組也贏得公司的好評，項目基本上取得了成功。但通過項目總結(jié)認為，在項目的質(zhì)量管理中，qa小組

13、相關(guān)人員的由于個人原因離職對項目施工造成了一定的影響，間接的增加了項目的成本，這也使我們更進一步的認識到，質(zhì)量管理強調(diào)的是全面的質(zhì)量管理，全過程的質(zhì)量管理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會項目質(zhì)量產(chǎn)生影響，所以在后續(xù)的學(xué)習和工作中，我們將不斷的充電學(xué)習，同時進行項目交流，提升自己的項目管理水平，力爭為我國信息化建設(shè)作出自己的努力。論信息系統(tǒng)項目整體管理該論文摘自2012年上半年考友備考論文摘要： 2010年初，本人參與了“上海市長寧區(qū)區(qū)域醫(yī)療信息系統(tǒng)整合平臺系統(tǒng)”的項目建設(shè)，擔項目管理一職。該項目是長寧區(qū)衛(wèi)生局向上海市科委申報的課題，將長寧區(qū)衛(wèi)生局下屬3家

14、二級醫(yī)院，44家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心各類醫(yī)療信息進行整合，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)患者醫(yī)療信息集中存儲、分布調(diào)閱、資源共享，減少患者跨院就診的重復(fù)檢查，本公司負責承建該項目中各醫(yī)院放射科影像和文字報告上傳和共享調(diào)閱工作。為了保證項目按時保質(zhì)完成，本人在項目進度管理過程中，科學(xué)的運用項目進度管理的理論知識，并結(jié)合項目實施情況，采取了針對性的措施，科學(xué)地編制完整的活動清單；合理地估算項目工作量及技術(shù)難度；有效地識別關(guān)鍵任務(wù)；加強計劃執(zhí)行情況的跟蹤監(jiān)控，做好偏差控制；在項目的各個階段注重與項目干系人就計劃進度情況保持積極有效的溝通。通過這些方法，有效的控制了項目實施進度，成功地完成項目，得到用戶方的高度好評。

15、0;正文： 隨著國家新醫(yī)改方案的推出，對如何減少患者就診時的重復(fù)檢查，減少就醫(yī)過程中的無效等待時間，減輕患者就診負擔，提高社區(qū)醫(yī)療服務(wù)水平，提出了新的要求，在此背景下，上海市長寧區(qū)衛(wèi)生局向上海市科委申報了“區(qū)域醫(yī)療信息整合平臺系統(tǒng)”項目，目的是將所屬區(qū)域內(nèi)3家二級醫(yī)院和44家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)點的信息系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)患者各類檢查文字和影像信息集中存儲、資源共享，減少因為跨院就診帶來的重復(fù)檢查，實現(xiàn)及時跟蹤各居民健康檔案信息，并能及時對各類傳染病進行監(jiān)控和上報。 在該項目中我公司負責承建區(qū)域內(nèi)放射科報告和影像信息的整合存儲和分布調(diào)閱模塊，因為醫(yī)療影像數(shù)據(jù)量大，對存儲

16、容量要求較高，而該項目因為資金限制，無法采購大容量存儲設(shè)備，經(jīng)公司與區(qū)衛(wèi)生局多次商討后決定，采用“按需求調(diào)閱”方式，影像分布存儲于各家醫(yī)院，中心機房不再進行集中存儲影像，客戶端工作站需要調(diào)閱別家醫(yī)院影像時，首先進行“調(diào)閱申請”，由中心管理程序?qū)⒋鎯υ谄渌t(yī)院的影像遷移到中心端，再供客戶端進行調(diào)閱，從發(fā)起“調(diào)閱申請”到“瀏覽影像”時間控制在2分鐘之內(nèi)。 在此之前公司沒有做過相似案例，項目實施難度很大。為了保證該項目可以按要求，在用戶規(guī)定時間內(nèi)完成，我項目組采用系統(tǒng)的項目管理方法，與用戶反復(fù)確認系統(tǒng)功能要求，仔細討論軟件功能實現(xiàn)方案，詳細規(guī)劃項目實施進度，訂制了可行的風險管理預(yù)案，并與用

17、戶保持每周定期溝通匯報，在經(jīng)過盡8個月的實施，花費153萬元，終于在用戶要求的時間內(nèi)完成項目實施工作，而且系統(tǒng)功能完全滿足用戶要求，在用戶驗收會上得到用戶方和公司領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。 該項目的成功很大程度上歸功于對項目整體的有效管理，下面分別從項目啟動、項目管理計劃編制、項目計劃實施、項目監(jiān)控及整體變更控制幾個方面進行簡要論述。 一、 制訂項目章程，項目正式啟動： 項目章程是正式批準一個項目的文檔。在項目章程中對項目經(jīng)理進行授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項目。 因為該項目為區(qū)域項目，且用戶要求“按需求調(diào)閱”，這與公司以往實施的項目很大不同，項目難度大，歷史

18、經(jīng)驗少，項目時間要求。公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的成功十分關(guān)注，召開了由銷售部、商務(wù)部、研發(fā)中心、采購部、工程部共同參與的啟動會議，在啟動會上，公司領(lǐng)導(dǎo)任命我為項目經(jīng)理，并安排了4名專職項目組成員，授權(quán)我可以調(diào)配與項目有關(guān)的資源。有了正式任命和授權(quán)，為日后項目工作提供了良好的保證。 二、 項目管理計劃編制： 項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，計劃的制訂與監(jiān)控是貫穿于項目生命周期中持續(xù)不斷的工作。制訂一份科學(xué)合理、可以指導(dǎo)項目實施和監(jiān)控的計劃文件，是保證項目順利實施并取得成功的關(guān)鍵。 作為該項目的負責人，本人在項目計劃編制過程中，按照公司發(fā)布的SOP（標準操作流程），與項目組各成員針對

19、本項目的實際情況，對組織級的項目定義過程進行適當?shù)牟脺p，形成本項目的已定義過程（PDP），將項目的整體過程分為項目管理、工程過程、支持過程三大類，其中每一大類又包含若干具體的過程，同時借鑒可參照的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，對項目各個過程的規(guī)模、工作量、成本、工期、資源等進行了估算，在估算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上編制了科學(xué)、合理、周密的項目總體計劃與項目進度表。在項目總體計劃中，對項目目標、項目范圍、項目組織、項目監(jiān)控等措施進行了明確，并定義了各里程碑的完成時間點及主要交付物。 項目干系人是保證項目得以順利實施的重要條件，因為該項目的復(fù)雜性，本人為此制訂了干系人管理計劃，分析了客戶方、公司領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)備供應(yīng)商、第

20、三方合作廠商、項目團隊等各干系的溝通與匯報需求，采用工作日志、項目周例會、項目周報等形式進行定期溝通匯報，及時明確各項目內(nèi)容，如：項目可交付物、技術(shù)方法、工作包、資源要求、預(yù)算分配、進度計劃等。在項目計劃初稿完成后，提交評審部門至公司項目管理部、高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶方共同確認，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式批準項目執(zhí)行計劃，使所制訂的項目計劃得到各關(guān)鍵干系人的正式承諾。 三、 項目計劃實施及監(jiān)控： 項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施，以達成最終項目目標的過程。這個過程中涉及如何協(xié)調(diào)人和相關(guān)資源，完成項目或階段的各項活動，并使這些活動與項目管理計劃保持一致。項目產(chǎn)品主要在項目實

21、施階段產(chǎn)生出來，所以項目的大部時間和預(yù)算都花在這一階段，一量實施中的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能導(dǎo)致項目失敗。 本人作為項目經(jīng)理，在此階段的主要工作就是按照預(yù)告制訂的項目計劃，利用項目團隊組織機房和工作程序，領(lǐng)導(dǎo)項目團隊開展各項目實施工作，管理和協(xié)調(diào)各干系人關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。在實施過程中充分重視對項目進行定期跟蹤，及時了解項目的進展情況，如項目的規(guī)劃、工作量、成本、質(zhì)量等是否存在偏差，及時分析偏差原因并采取必要的糾正措施。在項目實施過程中，通過周例會、項目周報方式，定期與用戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項目第三方廠商等干系人進行及時有效的溝通，這是保證項目實施順利的重要條件。在項目實

22、施期間，本人將收集項目進度、成本花費等項目績效信息，與制訂的項目計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)項目進度與計劃基線之間的偏差，在通過對偏差原因進行仔細分析，及時采取適當?shù)募m正措施。如：在程序設(shè)計開過階段，通過項目成員的工作日志和里程碑分析，發(fā)現(xiàn)項目進度延誤4天，在與項目組成員開會討論后確認是因為程序員對Web Service架構(gòu)掌握不熟練所致，及時向公司研發(fā)中心申請支援，在得到資深工程師及時支持后，在后續(xù)工作中逐步追落后的進度。本人從項目整體考慮出發(fā)，通過一系列的實施和監(jiān)控手段，與用戶有效的溝通交流，采取合理有效的糾正措施，最終使項目在用戶要求的期限內(nèi)完成，經(jīng)過用戶方的試用測試，系統(tǒng)功能完全滿足用戶要求

23、，順利完成項目實施驗收工作。 四、 整體變更控制： 整體變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及期項目團隊的一項重要工作。因為該項目采用新的系統(tǒng)設(shè)計架構(gòu)方案，與公司以往實施的項目都有所不同，可以借鑒的歷史經(jīng)驗有限，同時在項目先期用戶方對系統(tǒng)功能認識也不完全，要隨著項目的進展才能逐步清晰，考慮到這些因素會導(dǎo)致項目需要經(jīng)常變更，本人以公司SOP為指導(dǎo)，對項目進行整體變更控制，避免了隨意變更，需求蔓延的情況，保證了項目可以按計劃如期完成。在整體變更控制主要內(nèi)容有： 1、變更記錄：項目組要求產(chǎn)生的變更，必須提交變更申請表，其中應(yīng)當

24、說明：變更內(nèi)容、變易原因、變更范圍和變更對項目造成的影響，如果為客戶方提出的變更，則必須由客戶方指定的干系人簽字確認。 2、變更評審：項目組接收到變更申請表后，首先進行組內(nèi)評審，對于嚴重影響項目進度的變更、與系統(tǒng)架構(gòu)矛盾的變更進行過濾，不做變更處理，并通知相應(yīng)的干系人確認，對于必要的變更提交公司變更控制部門審核確認。 3、變更審核：公司變更控制部門對項目組提出的變更申請表進行審核，記錄歸檔并通知項目組審核結(jié)果及應(yīng)該采取的變更措施，指導(dǎo)項目實施工作。 4、變更實施：項目組在收到變更控制部門的審核通知和變更措施后，進行變更實施，對于影響項目進度、預(yù)算的變更，還會更新相

25、應(yīng)項目計劃和WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）。項目組完成變更實施后還會向提出變更的干系人進行及時匯報。 結(jié)束語 該項目經(jīng)過全體項目成員4個月的努力，得以順利完成，在項目驗收會上得到用戶方和公司領(lǐng)導(dǎo)的一致好評?；仡櫠?，項目的成功很大程序上歸功于我們在階段啟動前就引入了項目整體管理的理念和方法，對項目進行科學(xué)、規(guī)范的整體管理。使項目所有組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大提高了項目實施的效率，保證了項目質(zhì)量，從而最大限度地滿足項目干系人的需求。論信息系統(tǒng)項目風險管理范文摘要： 項目同其他經(jīng)濟活動一樣帶有風險，要避免和減少損失，將威脅化為機會，我們就必須了解和掌握

26、項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而實行有效的管理。2014年4月至10月，我參加了某集團企業(yè)協(xié)同辦公管理系統(tǒng)項目的開發(fā)，并擔任的該項目的項目經(jīng)理。項目的總體目標是建立一個兼具企業(yè)門戶、公文管理、工作流、知識管理、移動辦公的辦公平臺，共分為10個子系統(tǒng)，分別為：企業(yè)門戶、個人辦公、信息發(fā)布、收發(fā)文管理、規(guī)章制度、日常事務(wù)、工作流管理、文檔管理、移動辦公和基礎(chǔ)平臺。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，探討了信息系統(tǒng)項目中的風險管理問題，分別論述了風險管理計劃編制、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控等過程作為風險管理手段的應(yīng)用，列舉了一些有效的工具和技術(shù)的使用；最后，談一些自己的體會和經(jīng)驗總結(jié)。&

27、#160;正文： 項目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受眾多因素的影響，對于這些內(nèi)外因素，項目管理人員往往認識不足或者沒有足夠的力量加以控制，項目的過程和結(jié)果常常出乎人們的意料，有時不但未達到項目主體預(yù)期的目的，反而使其蒙受各種各樣的損失。項目同其他經(jīng)濟活動一樣帶有風險要避免和減少損失，將威脅化為機會，我們就必須了解和掌握項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而實行有效的管理 2014年4月至10月，我參加了某集團企業(yè)協(xié)同辦公管理系統(tǒng)項目的開發(fā)，并擔任的該項目的項目經(jīng)理。項目目標是建立一個兼具企業(yè)門戶、公文管理、工作流管理、知識管理、移動辦公的協(xié)同辦公平臺，整體提升企業(yè)辦公服

28、務(wù)水平和工作效率。系統(tǒng)采用BS架構(gòu)，核心技術(shù)框架根據(jù)微軟的.NET分層體系結(jié)構(gòu)實現(xiàn)，共分為10個子系統(tǒng)，分別為：辦公門戶、工作助手、信息發(fā)布、收發(fā)文管理、規(guī)章制度、日常事務(wù)、工作流管理、文檔管理、移動辦公和基礎(chǔ)平臺。 該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目，該集團企業(yè)包括總部、6個大區(qū)公司及其下屬的地方公司，在管理模式上存在較大差異，各個地區(qū)工作流程也不一致;從技術(shù)角度將，涉及移動辦公、電子簽章、工作流、全文檢索、備份歸檔、無線通信等相關(guān)技術(shù)；人力資源方面，需要不同專業(yè)技術(shù)的開發(fā)人員，可能會存在多部門之間的協(xié)作；協(xié)同辦公是公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我方領(lǐng)導(dǎo)也希望將本項目作為公司業(yè)務(wù)延伸拓展的一個新

29、的窗口。由此可見，該項目組織構(gòu)成復(fù)雜、干系人面廣人多、技術(shù)難度高，而且涉及新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風險之大可想而知。因此，在該項目中，我充分重視了風險管理，按照項目風險管理理論，通過計劃編制、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控等方法，有條不紊地完成了該項目。具體來說，我是按照以下基本的管理過程來進行風險管理的。 首先，制定風險管理計劃，識別項目風險。謹慎、清晰的計劃能夠提高風險管理過程的成功概率。因此，我們采用會議的方法來制定風險計劃，所有的項目干系人代表都被邀請參加了風險管理計劃會議，全面地考慮了風險對項目的影響，確定如何為該項目處理和執(zhí)行風險管理活動。在計劃中，具體描述了基本的風險管理

30、活動（如每15天召開一次風險評估會議），根據(jù)項目管理理論和我公司的項目實踐，定義了項目中的風險管理過程，估計了風險管理的時間表和費用，并把風險管理活動納入了項目計劃，把風險管理費用納入了成本費用計劃。根據(jù)項目的實際情況，我們把項目中的風險劃分為技術(shù)風險、團隊風險、外部風險三大類，采用風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）形式列舉了已知的風險，把技術(shù)問題的解決、需求和范圍定義不清、WBS分解粒度不夠細化、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持、等作為項目計劃階段的主要風險事件。在識別了上述風險后，我們還確定了這些風險的基本特性，引起這些風險的主要因素，以及可能會影響項目的方面，形成了詳細的風險列表記錄 其次，對風

31、險做定性和定量分析，評估風險的影響。我們根據(jù)風險管理計劃中的定義，確定每一個風險的發(fā)生可能性，并分析每一個風險對項目的影響，包括對時間、成本、范圍等各方面的影響。其中不僅僅包括對項目的負面影響，還分析了風險帶來的機會。在這個過程中，我們還是采用會議的方式來進行的。不過，在風險分析的會議中，除了有關(guān)項目干系人外，我們還邀請了相關(guān)領(lǐng)域的專家參加，以提高分析結(jié)果的準確性。例如，對于移動應(yīng)用、電子簽章、工作流等技術(shù)類風險的分析，我們就邀請了業(yè)內(nèi)著名的專家參與評估。在確定了風險的可能性和影響后，接下來需要進一步確定風險的優(yōu)先級，風險優(yōu)先級是一個綜合的指標，其高低反映了風險對項目的綜合影響。我們采用了風險優(yōu)先級矩陣來評定風險優(yōu)先級的，最后得出的結(jié)果是公文數(shù)據(jù)安全的風險排在第一位，該風險的可能性很高，影響也很大。 對已知風險進行定性分析后，我們還進行了定量分析，定量地分析了各風險對項目目標的影響在這個過程中，我們采用了專家評估的方法，組織相關(guān)成員對項目進行樂觀、中性和悲觀估計，同時，也利用了