我每天工作14小時三年=別人六年

1、我每天工作14 小時三年 =別人六年衛(wèi)哲：“我很幸運，成長經(jīng)歷和別人也不太一樣?！背錾?70 年的衛(wèi)哲，畢業(yè)于上海外國語大學，如今已是易居中國董事長周忻口中的“老衛(wèi)”。時間回溯至上世紀 90 年代，年僅 23 歲的衛(wèi)哲進入萬國證券， 成為“中國證券之父”管金生的秘書，見證了中國證券市場建立之初的那一段波瀾壯闊。輾轉(zhuǎn)普華永道、 東方證券等多家公司，00 年，加入百安居并在 32 歲出任中國區(qū)總裁，成為“最年輕的世界 500 強中國區(qū)總裁”。06 年，又進入阿里，擔任阿里巴巴 B2B 總裁和集團副總裁，這一待就是 5 年。11 年經(jīng)歷那場眾所周知的所謂“馬云揮淚斬衛(wèi)哲”事件后，引咎辭職，并在當年

2、成立嘉御基金，轉(zhuǎn)身變?yōu)橥顿Y人?！皠e人眼中的我”衛(wèi)哲好耶集團首席執(zhí)行官陳恂： “我們相信，衛(wèi)哲的互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)的管理經(jīng)驗以及商業(yè)洞察力，都將給好耶帶來不可估量的價值。 馬云評價衛(wèi)哲： “衛(wèi)哲有著杰出的銷售推廣與零售管理經(jīng)驗，他把運營一家公司所需要的專業(yè)運營方法帶入了阿里巴巴。他是目前很罕見的專業(yè)人才，既有很棒的傳統(tǒng)管理經(jīng)驗，同時又具備了互聯(lián)網(wǎng)精神。”新加坡聯(lián)合海外銀行（UOB ）資產(chǎn)管理財務分析師 Wong Soon Tong ：“除了衛(wèi)哲過去豐富的商業(yè)管理技能及經(jīng)驗，大家一致認為他給阿里巴巴帶來了更多的商業(yè)經(jīng)驗和多樣性?！薄俺晒Σ⒎且蝗粘Α毙l(wèi)哲如何達成事業(yè)高峰？導語： 1992 年，在上海

3、外國語大學讀書的他，因為看了一部電影華爾街 ，對投行產(chǎn)生濃厚興趣。當時，中國還沒有投行，滬深股市成立不到兩年。因為一次翻譯任務，爭取到去萬國證券實習的機會，管金生點名要見衛(wèi)哲，之后便成為管金生秘書。“日積月累，把小事做到極致化”：衛(wèi)哲負責翻譯，剪剪報紙。他學外語出身，翻譯是小菜一碟，剪報紙更是大媽都會干的活兒，但衛(wèi)哲卻把它干出了差異化。衛(wèi)哲暗中觀察哪一類是老板看過的，然后重點剪裁，以至于達到最后管金生不看他剪下的報紙吃不下飯的程度。打印資料是一件簡單得不能再簡單的事情，但衛(wèi)哲卻把它做到了極致。他會根據(jù)領導的習慣和偏好來調(diào)整字體和大小，盡量讓對方看著舒服。他還按照自己理解的重要性對資料進行排序。

4、管金生讓他替自己寫報告和演講稿。衛(wèi)哲一開始寫得不好，經(jīng)常被要求返工， 還領教過稿子被扔出來的尷尬。 但他不氣餒，拿回來一遍又一遍地修改，并發(fā)誓不讓領導為同一件事情罵自己兩次。衛(wèi)哲做事認真，精明能干，由于表現(xiàn)突出，衛(wèi)哲很快就被提拔為資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，歷時 3 年成為當時國內(nèi)證券界最年輕的副總。跌宕起伏的人生，“讓我轉(zhuǎn)換思維”衛(wèi)哲導語： 1995 年 2 月，震驚業(yè)界的 327 國債事件爆發(fā)，管金生豪賭做空失敗，鋃鐺入獄，公司也瀕臨破產(chǎn)。那段時間沒日沒夜無法入睡，整天被人追討債務的，于是他想了很多，最大的教訓就是，無論干什么事，都不能鋌而走險，要學會財務管理。補短板：環(huán)顧全球，財務做得最好的要

5、數(shù)四大會計師事務所，其中就包括普華永道。衛(wèi)哲決定跳槽到永道，學習有關知識，彌補自己的短板。從低做起，做到最好：看到衛(wèi)哲來應聘，永道的人一開始很犯難：給他個高職位吧，他在財務上還是新手，給他個低職位吧，人家畢竟是副總，該如何是好？衛(wèi)哲提出： “給我一個盡量低的職位， 就當財務顧問吧！”“新工作新，機會”：衛(wèi)哲把新工作當成學習的機會。他的每一次跳槽，最初都是減薪的，但很快他的薪水就會隨實力的提升而不斷上漲，最后遠超上一個東家。在永道，衛(wèi)哲一年內(nèi)破格晉升兩次， 出任融資部經(jīng)理。 97 年，他獲得去英國工作的機會。在那里，他主動要求做純英國并購業(yè)務?！笆∧顺晒χ浮眻猿肢@勝：因為對國外商業(yè)環(huán)境不熟悉

6、，再加上客戶的不信任，他整整半年沒接到一單。但他并沒有放棄，埋頭苦研業(yè)務，做好手頭的每一件小事。半年后，他憑借自己的努力，終于贏得第一單。此后，他越戰(zhàn)越勇，不僅當上收購及兼并部高級經(jīng)理，還成為普華永道史上最年輕的合伙人之一。“永道工作經(jīng)歷總結(jié)”：衛(wèi)哲從永道的工作經(jīng)歷得知，合規(guī)很重要，無論做什么事，晚上要睡得著。但同時他也發(fā)現(xiàn)自己的另一個短板，對執(zhí)行力關注不夠，同時也缺乏管理大團隊的經(jīng)驗?！拔易龀龅木駬瘛毙l(wèi)哲：他毅然離開永道，加盟了做建材零售的百安居。在那里，有機會接觸到一個全新的行業(yè)， 未來還可能管理上萬名員工。 “重新開始，自虐模式”：剛到百安居，衛(wèi)哲并沒有一飛沖天，而是抱著學習的心態(tài)，從自

7、己最擅長的財務經(jīng)理做起。每年跟老板提要求：給我加點任務吧！ 在這種近乎“自虐”的主動請纓中，衛(wèi)哲負責的工作越來越多。 當時，整個百安居有 12 個部門，衛(wèi)哲一人就分管了 9 個！后來當 CEO 一職出現(xiàn)空缺時，公司上下除了衛(wèi)哲，實在找不到更好的人選，老板只好讓他來代理。這一代理，衛(wèi)哲就沒再“謙讓”過，不但把代理干成了正職，還成為百安居在中國的靈魂人物。 02 年， 32 歲的衛(wèi)哲出任百安居中國區(qū)總裁。管理團隊的戰(zhàn)略手法 ,衛(wèi)哲“不一樣的商業(yè)觀”可觀業(yè)績： 在衛(wèi)哲得的管治下， 百安居迎來高速增長期。從 99 年到 02 年，百安居三年只開了 5 家店，衛(wèi)哲上任后，短短四年開了 46 家，員工也從

8、幾百人增加到 13000人?！蔼毺貞?zhàn)略眼光，受益匪淺”： 05 年他還主持收購了全球主要競爭對手歐倍德在中國的業(yè)務，將百安居的營業(yè)額從一年前的 23 億提升至 50 億。在他接手前，這一數(shù)字僅為 3 億。憑這一成績，衛(wèi)哲成為炙手可熱的商界人物。但他并不甘心照搬西方模式，做跨國公司在中國的執(zhí)行人，而是希望做出更多本土化的東西。自主創(chuàng)新：為了說服英國老板，允許在中國提供不同的產(chǎn)品組合，他帶對方去全國各地參觀不同家庭的裝修需求。 他還一改百安居傳統(tǒng)的DIY 模式，提供設計、裝修一條龍服務。這些改變得益于他對中國市場的觀察。在萬國他學會用望遠鏡看國外，在百安居他學會用顯微鏡看客戶和產(chǎn)品。偶遇馬云，從相

9、識到合作！導語： 01 年，哈佛大學組織了一場中國企業(yè)家演講活動，哲受邀出席。會上，他第一次見到了馬云。這個小個子的中國男人語出驚人地宣布：要把阿里做成全球最大的貿(mào)易網(wǎng)站。此時，阿里剛成立兩年。兩人友誼奠定基礎：馬云精湛絕倫的口才給他留下深刻印象。在返程的航班上，兩人機緣巧合地坐到了一起。一交談，才發(fā)現(xiàn)對方都是金庸迷，還喜歡下衛(wèi)圍棋。等到下飛機時，兩人已成無話不談的好朋友。 “讓馬云改變看法”：此后的幾年， 衛(wèi)哲帶領百安居成就霸主地位。 馬云對這個朋友刮目相看，雖然他一直對職業(yè)經(jīng)理人很排斥，但還是極力想拉衛(wèi)哲入伙。他說，衛(wèi)哲改變了他的看法。馬云問：“你的生意擴大一倍需要投入多少？花多長時間？雇

10、多少人？”衛(wèi)哲回答：“ 4000萬美元， 1 萬名員工，用時三年。”馬云很堅定地說： “我只要五臺服務器， 不需要增添人手， 三個月搞定！ ”“事實說話”事：后馬云用行動證明自己所言非虛，這促使衛(wèi)哲重新審視自己的職業(yè)生涯，他開始相信，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務才是未來的發(fā)展方向。經(jīng)過慎重考慮，衛(wèi)哲決定接受馬云的邀請。 06 年 11 月，他正式加盟阿里巴巴，出任公司總裁兼 CEO 。“我的管理計劃”：衛(wèi)哲的到來，給阿里帶來巨大的變化。上任伊始，他便推進分類管理，用標準化的流程來復制成功。同時，他還推動阿里的國際化，積極拓展美國、日本等海外市場。衛(wèi)哲擔任 CEO 期間，阿里的營業(yè)收入從 06 年的 13.

11、6 億增長到 10 年的 55 億，利潤則從 2.2 億增長到 14.7 億，分別增長了 3 倍和 6.5 倍。“我的自主創(chuàng)業(yè)經(jīng)”衛(wèi)哲“明確價值觀”：衛(wèi)哲口中的受益匪淺，是指他在阿里學到的重要一課： 再小的組織， 都要有自己的價值觀，“不能被業(yè)績所綁架，放棄做正確的事！”兩個人對他影響最大，一個是管金生，打開了他的戰(zhàn)略眼光，讓他長骨頭；另一個是馬云，教會他價值觀，讓他長腦子。創(chuàng)業(yè)起始：11年 4 月，他和以前普華永道的同事朱大銘合伙創(chuàng)建了嘉御基金，主要做互聯(lián)網(wǎng)、 電子商務、 消費零售和 B2B 四個領域的投資。這個創(chuàng)業(yè)決定，一方面是衛(wèi)哲的理想，另一方面也受到杰克·韋爾奇的影響。 當年

12、韋爾奇從通用電氣退休后， 加入了一個由很多 CEO 加盟、主要靠運營驅(qū)動的基金。“我的啟發(fā)”：衛(wèi)哲對這家基金作了研究， 深受啟發(fā)， 中國優(yōu)秀的企業(yè)并不缺錢，但缺乏幫他們運營的團隊。與馬云的緣分匪淺，“我們?nèi)允怯芯壢恕?“我用創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)，來創(chuàng)新”衛(wèi)哲導語：中奧到家，前身為中奧物業(yè)，成立至今已有十余年歷史，是擁有國家一級物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)的獨立第三方物業(yè)管理公司?！拔业睦斫狻保捍蠖辔飿I(yè)管理公司的發(fā)展均是背靠房地產(chǎn)母公司， 而中奧到家則是一家“不拼爹”的物業(yè)管理公司，“有爹就不需要拼服務，不拼爹就得靠服務”。據(jù)衛(wèi)哲向時代周報記者透露，此次聯(lián)合易居資本將數(shù)億元引入到中奧到家，再由中奧到家設立 O2O 平

13、臺公司，并以此為基點，為客戶提供到家服務。對于即將推出的O2O 平臺，“我有著自己的思考”：大部分物業(yè)公司只是將“O2O”做成了“O+O兩”個，“ O”之間缺乏有效互動，“O2O中的 2便是管家，沒有管家如何到家。上述中奧已有說明。接下來，嘉御基金的工作便是著手解決線上即online 問題，最關鍵的則是尋找團隊。“一分為二”：O2O 平臺公司將由同為阿里出身的羅濤及其團隊負責搭建。對各方的持股安排。股權架構(gòu)可分兩層理解，一是嘉御基金和伍翎基金共同投資中奧到家， “中奧到家原有團隊依然保持絕對控股比例”； 第二層， 則是中奧到家再設立 O2O 平臺，以類似創(chuàng)投的模式投入， “羅濤團隊也將獲得 O

14、2O 平臺部分股權”。“創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)創(chuàng)新”：互聯(lián)網(wǎng)投資熱度很高，優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)團隊獲得投資的機會也大，創(chuàng)業(yè)變得容易起來。如果邀請他們來接受管理，再高也只不過是被管理者。在這樣的想法確定之后，我們決定用創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)，來實現(xiàn)創(chuàng)新。 ”中奧到家目前的股權架構(gòu)中， 無論是員工持股比例還是持股人數(shù)在業(yè)內(nèi)均排名靠前。“實現(xiàn)業(yè)務快速拓展”：中奧到家本身并不缺資金，這次募集的主要是資源，希望借助嘉御基金在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的優(yōu)勢，以及易居背后的地產(chǎn)資源，實現(xiàn)中奧到家互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的快速拓展。他堅持兩個原則：第一個原則，要么跑得比別人快，做先行者；要么跑得比別人慢，但絕不跟風。 第二個原則， 只投“不在融資狀態(tài)”的企業(yè)。所

15、謂“不在融資狀態(tài)”，是指企業(yè)已經(jīng)融完資，根本不差錢，但缺乏運營、管理方面的經(jīng)驗。 2005 年出版的金領一書中，衛(wèi)哲向人們披露了自己的職場心得。在書中，衛(wèi)哲將個人的職業(yè)生涯比喻為三張財務報表： 資產(chǎn)負債表、 損益表、現(xiàn)金流量表。導語：衛(wèi)哲認為，在開始工作的前十年，要更多地關注資產(chǎn)負債表，不要太在意薪水和職位的高低，而應該努力工作，拿體力換經(jīng)驗，把資產(chǎn)做大，把負債做小。很多人剛開始工作，就把眼睛盯在損益表上，生怕公司虧待了自己。衛(wèi)哲則相反，他在 40 歲之前的每一次跳槽，都是減薪的，每年考核都要老板給自己加任務。他通過不斷彌補短板，能力獲得了極大提升。衛(wèi)哲工作很拼，升職也很快!有同學問：你為什么升得那么快？衛(wèi)哲回答說：我每天干 14 16 個小時，干三年就相當于別人干五六年！管理技巧：衛(wèi)哲不但拼，效率也很高。他有一套精明的時間管理技巧。在做事之前，他會周密地計算好每一步，然后有規(guī)律、 有計劃地執(zhí)行?！爱斎帐庐斎债叀保核鲝埲?/p>