【發(fā)展戰(zhàn)略】企業(yè)超常規(guī)發(fā)展必破的十大關(guān)(doc11)(1)

1、企業(yè)超常規(guī)發(fā)展必破的十大關(guān)想當(dāng)上老板雖然很簡單，但能把賺錢持續(xù)下去卻不容易。創(chuàng)業(yè)后能持續(xù)10 年的只有不到兩成。成功與失敗的理由約有 90 是共通的。無論是現(xiàn)在還是過去，最基本的經(jīng)營法則或經(jīng)營策略其實都沒有改變。要是知道這些道理，就不會倒閉了，要是能夠遵循這些原則，就會更加成功。為什么老板會越做越辛苦？為什么企業(yè)會越做越困惑甚至倒閉？俗話說：君子愛財， 取之有道。 ”關(guān)鍵要“悟”其道，即“困則不悟，悟則不困”。相信看完“老板必破十道關(guān)”，你就會“悟”出“小公司如何賺大錢”第一關(guān)：項目選擇關(guān)三環(huán)破關(guān)法則：判斷一個項目是否能做的三個方面是：一、你對這個項目必須充滿激情；二、你有潛在的能力，在特定的

2、區(qū)域把它做到第一名；三、你必須清楚做這個項目錢從哪里賺。能做的判斷原則是，這三個環(huán)節(jié)必須同時肯定。否則堅決不做。另外還要學(xué)會站在“三觀”的中間來思考問題。即自我（主觀）、競爭對手 （競爭觀） 、顧客（顧客觀 ） 。因為公司因利潤而生存，而利潤只有當(dāng)顧客拿錢交換了你的產(chǎn)品或服務(wù)時才會產(chǎn)生。顧客是有限的，多一個競爭對手，就少一部分顧客。非常思路一：絕對不要碰大家都看好的項目。偉大的商界領(lǐng)袖哈默說過，成功的第一個原則是什么呢？那就是當(dāng)別人都在做什么的時候，你看一看自己不做行不行。當(dāng)別人都不做什么的時候，你再看看自己做行不行。于是乎當(dāng)所有美國的商人都不敢去蘇聯(lián)做生意的時候，哈默博士卻獨自來到了蘇聯(lián)。經(jīng)

3、考察發(fā)現(xiàn)蘇聯(lián)全國上下糧食奇缺。后來他就想方設(shè)法克服了種種困難，終于用美國的糧食從蘇聯(lián)換回了一大卡車的金銀珠寶。其中還有皇帝戴過的金皇冠。剛運回沒幾天就被美國的有錢人搶購一空，從而大賺特賺了一把。哈默是國家元首接見最多的一位企業(yè)家，全在于他的成功理念：反向思維，不隨大流；要干就不顧一切地干好，全然不顧別人說三道四。當(dāng)有人問他成功的秘密時，他指著辦公室墻上林肯的名言：“如果要看攻擊我的言論，我將一事無成。我只要朝目標(biāo)干下去，攻擊我的話最終將一錢不值。”這就是他成為世界級大富豪的根本秘密所在。要成功你就必須用非傳統(tǒng)的，新、奇、特的與眾不同的方法，去開創(chuàng)新的道路，總之，要么與眾不同，要么滅亡。非常思路

4、二：以某方面的第一名為目標(biāo)。和對手的競爭就是戰(zhàn)爭。既然做就一定要贏！在企業(yè)戰(zhàn)略上，必須堅持爭做第一或第二，否則就應(yīng)當(dāng)堅決退出。不想做第一的企業(yè)遲早要完蛋。怎樣才能做到第一呢？例如當(dāng)市場上沒有人做女式牛仔褲時，誰先做了誰就是這個領(lǐng)域的第一名；當(dāng)市場上沒有 人為矮個子或胖子設(shè)計服裝時，誰先做誰就是那個領(lǐng)域的第一名。總之，第一名總是領(lǐng)先一步發(fā)現(xiàn)潛在的商機！其實認(rèn)真觀察和思考后這也許并不難，比如你所在的城市還沒有狗不理包子店，你先引進，你可能就是小籠包子 領(lǐng)域的第一名。面對競爭，沒有哪個品牌、哪家公司可以完全占有一切市場。一旦你接受了這個事實，找到一個新需求、新字眼 去占據(jù)有潛在需求的群體的心，生意就

5、變得簡單多了。在日本有一家多川雨衣廠。由于雨衣市場競爭越來越激烈，多川的小雨衣廠將要倒閉。突然有一天他在報紙上看100 多種尿布的“尿布大王” 。后來，他到一條消息，日本每年新生兒是 250 多萬。他馬上聯(lián)想到，和雨衣一樣，嬰兒的尿墊是防漏的，唯一不同的是吸濕、 柔軟。更主要在于誰也沒想到生產(chǎn)尿墊，結(jié)果多川一炮打響，成為日本生產(chǎn) 想到國際市場也一定需要尿布，于是他的尿布大量出口，又成為了“世界尿布大王” 第二關(guān)：區(qū)域界定關(guān)焦點破關(guān)法則：用鐳射，你可以鑿穿鋼板，或消減癌細(xì)胞。當(dāng)你凝聚企業(yè)資源時，同樣的效果也會產(chǎn)生。當(dāng)你創(chuàng)造了一項類似鐳 射、強有力的能量時，你便可以主導(dǎo)市場。這就是凝聚的力量。要做

6、激光不要做太陽，因為你沒有太陽那么大的能量。非常思路一：專業(yè)化。市場經(jīng)濟越不發(fā)達，專業(yè)性就要求越低，企業(yè)的概括性就越強。但市場經(jīng)濟越發(fā)達，對商品專業(yè)性就要求越高； 現(xiàn)在是專業(yè)化經(jīng)濟的時代，整個世界朝全球經(jīng)濟的方向推進，企業(yè)就必須變得更專業(yè)化。經(jīng)營不專業(yè)才是企業(yè)困難重 重的真正罪魁禍?zhǔn)?。可口可樂之所以那么強大，是因為它只做飲料。強大的都是專業(yè)的，例如麥當(dāng)勞專業(yè)做漢堡；肯 德基專業(yè)做炸雞；東來順專業(yè)做涮羊肉；全聚德專業(yè)做烤鴨；格力集團專業(yè)做空調(diào)。沒有專業(yè)力就沒有競爭力。 據(jù)傳說 ，當(dāng)年從麥當(dāng)勞兄弟手里買下特許經(jīng)營權(quán)的除了克羅克之外，還有一個荷蘭人。兩人走的是完全不同的經(jīng)營之路。表面相比，克羅克比較

7、愚蠢，他只開店，加工牛肉、養(yǎng)牛都任由別人賺錢去了，而 那個荷蘭人非常聰明，他不僅開店，而且所有的賺錢機會都不讓別人染指。他投資開辦了牛肉加工廠、養(yǎng)牛場?？涩F(xiàn) 在，克羅克把麥當(dāng)勞開遍了全世界，而那個荷蘭人呢？人們找啊找，終于在荷蘭的一個農(nóng)場里找到了他，他現(xiàn)在什么 也沒有，就養(yǎng)了 200 頭牛。非常思路二：絕對不能做的兩件事情。一是不可隨意增加商品的種類，二是非關(guān)聯(lián)性的多元經(jīng)營是致命傷，絕對要避免。首先，是管理問題。專業(yè)經(jīng)理人并不是什么都能管，每個領(lǐng)域都有自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗。幾十年的經(jīng)驗無法簡 化為幾個月的在職訓(xùn)練。規(guī)模較小、經(jīng)營焦點較集中的企業(yè)，價值反而是規(guī)模較大、經(jīng)營焦點不集中的企業(yè)效益的三

8、倍。春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率達70 ，資產(chǎn)達 29 億元。也許成功來得太容易了，公司經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，他們在較短的時間內(nèi)投巨資增加了房地產(chǎn)等多個項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了多家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及多個不同的行業(yè)。春都很快為此付出了慘痛的代價，負(fù)債累累，火腿腸的銷量也直線下降，市場占有率狂跌到不足 10 。而后來的雙匯現(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過春都。第三關(guān)：產(chǎn)品定位關(guān)定位破關(guān)法則：不懂得取舍，即無策略可言。不懂得取舍，企業(yè)就會變得脆弱。你必須把注意力放在預(yù)期客戶而不是產(chǎn)品身上，來簡化你的選擇過程?！岸ㄎ弧睆哪撤N意義上講，就是企業(yè)根據(jù)實際情況，塑造其產(chǎn)品的特殊形

9、象，尋找在市場上的一個特定位置。這種位置主要取決于消費者或用戶如何認(rèn)識該產(chǎn)品，取決于他們對產(chǎn)品的評價，所以，產(chǎn)品定位實際上是一種心理效應(yīng)。非常思路一：差異化在預(yù)期客戶的頭腦里做文章首先重要的是你應(yīng)該問自己，你產(chǎn)品有什么顯著的差異性？有一家公司在面粉包裝內(nèi)，附贈面食食品烹調(diào)食譜，使其面粉和競爭者產(chǎn)生差異性，并稱此為您想要的面粉。你的差異性在哪呢？其實差異化無處不在，無處不有，但你必須動腦去找。比如功能差異、外觀差異、價格差異、服務(wù)差異、心理需求差異、價值觀差異等等。與眾不同不一定都能成功， 但成功者總是與眾不同。非常思路二：給競爭對手重新定位。任何定位項目的第一步都是先了解預(yù)期客戶的想法。定位問

10、題的解決方法一般是從預(yù)期客戶的頭腦里而不是產(chǎn)品中找到的。任何廣告的首要目標(biāo)都是提高人們的期望值，造成一種假象，即該產(chǎn)品或服務(wù)會產(chǎn)生你希望看到的奇跡。而且，轉(zhuǎn)眼之間奇跡就出現(xiàn)了。成功的定位就是在沒有第一的那一部分字眼上下功夫。一部分，只要一部分，你堅持到底，至于其它的部分，完全不重要。比如無糖奶粉、冰茶、非可樂原來都是沒有的概念，你先說出來，你就是發(fā)明人，并占據(jù)有了第一的位置。第四關(guān)：營銷理念關(guān)新理念破關(guān)法則：當(dāng)今的顧客選商家，就像觀眾選電視節(jié)目一樣， 你感動不了他， 他就立刻換頻道 .因為在這個商業(yè)訊息爆炸的時代人們沒有時間去靜靜地，耐心地傾聽你講一個太長的介紹 .于是你就必須用一句具有強烈的

11、感染力短話， 才可以抓住顧客的注意力 . 使他們在迷茫的心中鎖定你的頻道 . 其實，真正的賺錢并不在于產(chǎn)品的本身，而是跟產(chǎn)品相關(guān)的一系列令顧客感動的價值鏈服務(wù)。非常思路一：一句話戰(zhàn)略一句話，可能使您心頭一震一句話，可能讓您眼睛一亮；一句話，可能使您回味良久一句話，可能給您力量無窮一句話，可能為您指明方向一句話，可能讓您與眾不同一句話，可能使您絕處縫生一句話，可能使您力挽狂瀾一句話，可能給您好運一生非常思路二：感動戰(zhàn)略激烈的市場競爭，使得商品和服務(wù)的質(zhì)量越來越好，但價格則愈拼愈低。企業(yè)如果不斷的跟進降價其結(jié)果就是在 跟進的死亡?？績r格戰(zhàn)培養(yǎng)不了忠誠的客戶，因為為低價而來的顧客，還會為更低的價格而

12、走。其實消費者真正購買的是價值而不是價格。價值包括有形價值和無形價值兩種，比如情誼就是一種無形的價值用 好它 你將大有可為。服務(wù)是一種態(tài)度它需要熱情。服務(wù)是一種感覺它更需要真情。我們要不斷地問自己，我能為客戶做些什么，直到 他們滿意。我還能為客戶做些什么，直到他們感動。非常思路三：無風(fēng)險行銷，把競爭對手鎖在門外的大鎖決大多數(shù)的消費者在決定購買一種商品之前，都有一種懷疑和懼怕上當(dāng)受騙的心理狀態(tài)，說穿了就是不愿意去承 擔(dān)購買后的任何風(fēng)險。如果你堅信自己的產(chǎn)品屬于高品質(zhì)，并能給消費者帶來應(yīng)有的價值，你就要勇敢地做出一系列使客戶絕對放心的 具體保證。這就會促使更多的潛在客戶消除顧慮，馬上行動。這些保證

13、給予消費者的是不可抗拒的利益和特別的安全感，這種策略就像一把大鎖它能把你和消費者緊緊地鎖在 一起。第五關(guān)：業(yè)績提升關(guān)立體破關(guān)法則：1、增加客戶數(shù)目。2、增加每一客戶的單筆平均交易量。3、增加客戶的回頭率。200000 元。如果這三項中每一項增加 25% ，你只需在這三個方面下功夫。如果這三項中每一項增加 25% ，企業(yè)的業(yè)績就幾乎翻一翻。比如說，你原來有一390625 元。方法很簡單，但結(jié)果卻很驚人。千個客戶，平均每次交易金額是一百元，一年進行兩次交易?？偸杖胧?你可以親自算一下，這樣感受會更加深刻，結(jié)果總收入變成了非常思路一：拓寬財?shù)狼陕?lián)盟開發(fā)新的客戶資源，增加客戶數(shù)目一直都是商人們最關(guān)心和

14、最頭疼的問題。因為它不僅耗費大量的時間和精力， 其資金投入也是極其驚人的和帶有風(fēng)險的。那么，怎樣去尋找合適的聯(lián)盟伙伴呢？這里有四大原則：1、雙方的目標(biāo)客戶要高度重合；2、不給對方造成競爭的威脅；3、不會增加對方的成本，4、只會給對方增加可喜的利潤。重要的是目標(biāo)客戶的高度重合，聯(lián)盟營銷才最有效。例如，搬家公司和裝修公司的目標(biāo)客戶就高度重合。因為裝完修就需要搬家。所以，搬家公司就可去找裝修公司 給他 15% 的介紹費，他何樂而不為。非常思路二：顧客就是你請來的客人顧客一詞的含義是什么？不同的商人有不同的理解。卓越的商人認(rèn)為，顧客就是我請來的客人，我必須保護好他的利益3 種價格不等我覺得如果您不反有

15、一位父親在他兒子 6 歲生日那天決定為兒子買一輛童車作禮物于是領(lǐng)著兒子便來到一家車行滿臉笑容的服務(wù)員 像突然見到很久沒有看到的老朋友一樣熱情相迎問清來意后他介紹道童車我們這里有 對的話還是買一輛價格比較便宜點的車型最適合像他這樣的小男孩一來男孩子學(xué)騎車的時候免不了磕磕碰碰再新的車 也新不了幾天二來現(xiàn)在小孩子營養(yǎng)好個長得特別快俗話說有苗不愁長嗎再過不了幾年還得換大車所以您沒必要買太貴 的。聽到此那位父親頓時全身涌動著一股暖流。充滿感激地說就聽您的。假如換成你，你不在這里買車你還能再去哪。 假如你再買大車你是不是還會來這里呢？忠誠的客戶還會為轉(zhuǎn)介紹大量的新客戶。卓越的商人，都有著比賺錢更高的目標(biāo)，

16、即如何能忘我地去維護他人的利益，其實，這是一個非常有力的行銷策 略，它使得人們特別渴望和你做生意。第六關(guān)：殘酷現(xiàn)實關(guān)頑強精神破關(guān)法則：不要自欺欺人，要認(rèn)清事物的本來面貌，而不是按照自己的期望去認(rèn)識事物。人們掩蓋現(xiàn)實的原因就是妄想逃避 殘酷的現(xiàn)實。只有誠實、勇敢、頑強地直面現(xiàn)實，才能做出正確的決策。非常思路一：斯托克代爾悖論頑強的精神就是說一方面， 你必須平靜地接受殘酷的現(xiàn)實；另一方面， 對自己堅信不移， 相信不論道路如何艱險， 前途一定是光明的。這種耐力稱之為“斯托克代爾悖論”當(dāng)寶潔進軍造紙業(yè)后，許多同行都紛紛落了馬，而金佰利公司面對世界上最大的對手寶潔公司強烈的競爭，又在 市場對他們來說是異

17、常的殘酷時，勇敢面對，堅定信念。好吧，我希望大家都站起來，并沉默片刻！在公司一次會議上，總裁史密斯站起來，以這樣的話作為開場白： 每個人都四處張望，不知發(fā)生了什么，以為有人去世了。然后，片刻的迷茫之后，史密斯抬頭望著眾人，并以一種肅 穆的口吻說：“剛才是在為寶潔默哀！全場一片歡呼，大家異常興奮，他接著說： “我們興奮的感覺來自勇敢地面對困境，所有的對手都被寶潔趕入了地獄，只有我們公司除外，也就是說，只有我們能和世界 上最好的公司一爭高低，這是我們公司提高競爭力并變得更加優(yōu)秀和強大的一次機遇，這應(yīng)該是我們引以為豪的大好 事情。我們永遠(yuǎn)不會放棄，我們永不停止抵抗，雖然這可能需要較長的時間，可能是一

18、百年，但如果是這樣的話，我 們就堅持一百年不動搖，我們要堅信總會找到一條成功之路的，我們將會最終贏得勝利！非常思路二：雷厲風(fēng)行，快刀斬亂麻戈恩日產(chǎn)汽車行政總裁、環(huán)球汽車業(yè)之神、哈佛研究對象、成本殺手、破冰者、破壞者、世界十佳管理奇才、 全球第一商界領(lǐng)袖。是他，使倒在死亡邊緣的日產(chǎn)活了過來。1999 年的日產(chǎn)，已經(jīng)連續(xù) 26 年下滑，背負(fù)著巨額債務(wù)，最后被雷諾收購后，戈恩上任。7 個月后，復(fù)興計劃全盤發(fā)表。其內(nèi)容的嚴(yán)酷震驚了全日本。3 年內(nèi)裁員 2.1 萬人 （ 技術(shù)人才不能裁 ） ，關(guān)閉 5 家工廠，將 1.3 萬多家零部件、原材料供應(yīng)商，壓縮為 600 家。他充滿感情地對人們說：“這讓許多人

19、感到疼痛，總 是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產(chǎn)的再生，我們別無選擇?！蓖瑫r增加新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)費，加大創(chuàng)新力度和成本控制。他雷厲風(fēng)行，快刀斬亂麻，減少決策人數(shù)，建立建議信箱， 大大提高了辦事效率，并在 2000 年一舉盈利 27 億美元。第七關(guān)：智慧用人關(guān)智慧用人破關(guān)法則：賺大錢的秘密不是靠自己或某幾個人， 而是靠更多的人。 誰掌握了用人的智慧， 誰就找到了撬動金山的杠桿支點。非常思路一：錢散人聚有位杰出的億萬富翁在哈佛演講時曾說：把財富做大的關(guān)鍵就是智慧用人。比如說，我要經(jīng)營一家營銷公司，但賣什么東西并不重要，重要的是假如您是我的一名業(yè)務(wù)員，通過您的努力工 作，一個月產(chǎn)生了一萬元的純利潤，作

20、為公司的老板，我只留下一千元，其余的九千元都?xì)w你，你是不是往后還愿意 跟著我干并且越干越想干、越干越有勁、越干越用心，趕你走你都舍不得走？同時你的朋友從你那里得知，在我這里1200 萬元。工作能掙到大錢，他們也會迫不及待地要跟我干。你朋友的朋友得知后也會如此，那么我很快就會擁有上百名、上千 名的銷售人員。就按 1000 名員工計算，我一年就是然后呢，我會搞一個“每周一星”銷售大獎賽活動，就是在每個周末公司進行個人的銷售業(yè)績統(tǒng)計，誰是第一名，誰就是這周的銷售明星。那么公司就獎勵他一部豪華的奔馳車并為他舉行特別隆重的頒獎大會。所以說，誰把握了用人的智慧，誰就找到了撬動金山的杠桿支點。非常思路二：尊

21、重員工 IBM研究表明，在最優(yōu)秀的大公司，總裁小沃森說過： “在我們的信念中最重要的一條就是：對每個人都要尊重。很難再找到一個比尊重個人更為流行的主題了。這些大公司都是把控制命運的權(quán) 利交給員工自己，這對員工而言，實際上意義深遠(yuǎn)。他們允許員工更加突出自我，他們很強調(diào)這種做法的積極性。第八關(guān)：先人后事關(guān)先人后事破關(guān)法：人是一切事業(yè)的基石。 卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才，然后才決定將車開向何方。衡量一件事情、 一個項目能否上馬的關(guān)鍵，是你能不能找到一個有足夠能力把這個事情或項目完成的人。非常思路一：不是招人才，而是求人才我將帶走我公有人對微軟總裁比爾說： “如果你必須離開微軟，但你只能

22、帶走一樣?xùn)|西，那是什么？”比爾說：司里最優(yōu)秀的 20 個人?！北葼栠€說過，微軟不是招人才，而是求人才?，F(xiàn)在公司里有220 位專職求賢人員，他們每年要訪問 130 多所大學(xué)，舉行 7400 多次面談，而這一切僅僅是為了找到 2000 名所需雇員。如硅谷的兩位計算機奇才好不容易被說服到 公司來，但他們不喜歡總部地區(qū)的冬季，比爾說，這好辦，于是就在硅谷為他們建立了一個研究院。一手拿化肥， 讓他們變得枝繁葉茂。韋爾奇認(rèn)為， 領(lǐng)導(dǎo)的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人，然后是一手提著水灌， 他最大的功勞莫過于成批地物色和培養(yǎng)出杰出人物。非常思路二：一定要珍惜身邊的人才。人分三等：深曉已經(jīng)擁有的人才的價值，因而珍

23、惜愛護，此聰慧者；一旦失去，方知其價值，而扼腕痛惜，此平 庸者；已經(jīng)失去，而仍渾然不覺，此敗亡者。千萬不要漠視你已擁有的人才。非常思路三：把優(yōu)秀的人才留下來比什么都重要。1961 年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和能力都不如自己的幾位同事，卻和自己的工資完全一樣，他非常惱火，就去 找老板談，但是討論沒有任何結(jié)果。于是，他萌生了換工作的想法。不久，他找到了一份體面的工作。這可急壞了他 的上司古托夫。他很看重這個自命不凡的韋爾奇，當(dāng)晚就邀請他們夫婦共進晚餐，苦口婆心地勸他留下。但用了四個 小時的晚餐也沒有說服一顆要走的心。他還不甘心。在回家的途中，他把車停在高速公路邊的投幣電話旁，繼續(xù)對韋 爾奇游說到午夜

24、一點多。他說：“我給你漲一點工資。我知道，錢不是主要原因。我認(rèn)為，你留在通用這樣一個大公 司里，一定會有許多發(fā)展的機會，看遠(yuǎn)點?！崩杳骱蟮膸讉€小時里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會。但他決定留下， 不走了。第九關(guān)：因才適用關(guān)因才適用破關(guān)法則：一流組織不僅要接受員工們個個不同的現(xiàn)實，而且必須充分利用這些不同。經(jīng)理的重要任務(wù) 就是要將每一個人安排到他最能發(fā)揮才干的地方。注意，切不可過度提拔。他們必須尋找每個員工天生才干的蛛絲馬跡，然后對每個員工進行定位和培養(yǎng)，繼而將其才干轉(zhuǎn)化為實實在在的 優(yōu)勢，使組織的全部事業(yè)建立在每個員工的優(yōu)勢之上。在任何一個企業(yè)，每個員工都想得到更好的發(fā)展。他渴望能掙到更多的錢

25、，同時也渴望能夠被重用或被提升。而。即便是要調(diào)離一個員工， 你也要讓他真正感覺到，企業(yè)家的重要任務(wù)就是要將每一個人安排到他最能發(fā)揮才干的地方 你是在為他的前途著想，這樣看似非常棘手的人事調(diào)配工作，就變得簡單起來了。非常思路一：駕馭人才貴在悉其短長。去過寺廟的人都知道：一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客；其后則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他 們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，不能好好地管理財務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查看香火的時候發(fā)現(xiàn)了這

26、個問題，就將他們倆放在同一個廟里：由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香 火大旺；而韋陀鐵面無私，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。企業(yè)用人，根本在于用其所長，相互取長補短，實現(xiàn)優(yōu)勢組合，這就是對人力資源最有效的管理。非常思路二：激勵員工參與管理。在沃爾瑪，如果有誰提了特別好的建議，哪怕是一個鐘點工，也會被請來參加周六上午的例會，與各位經(jīng)理一起 討論，并給予獎勵，使員工的價值得到充分的尊重。一位學(xué)營銷的大學(xué)生提出了一個使工作更有效率的建議如何 更快填寫訂單，結(jié)果建議被公司采納，公司以他的名字在佛州大學(xué)設(shè)立一個零售專業(yè)獎學(xué)金，表明對員工創(chuàng)造性的承 認(rèn)。幫助員工實

27、現(xiàn)自身價值。 在沃爾瑪，無論是誰，只要你希望自己有學(xué)習(xí)和獲得提升的機會，公司就會幫助你實現(xiàn)。公司在培訓(xùn)方面投入巨資來培養(yǎng)具有進取精神的員工，通過一定的培訓(xùn)和實踐后，如果表現(xiàn)良好，具有一定的管理潛 從事非管理工作的員工擔(dān)任管理工作。每個有愿望、有能力、肯努力工作的員工都會被鼓勵去從事管理工作。這有效 地防止了優(yōu)秀人才的流失，這就是公司能夠成功地迅速擴張的最大秘密。能，公司就會安排機會給他到適合發(fā)揮作用的位置上，然后放手讓他去干。僅1998 年，公司就提升了 1100 名以前打破傳統(tǒng)界限，激發(fā)員工潛力。海爾張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺。”非常思路三：界定結(jié)果。管理必須首先界定正

28、確的結(jié)果。界定結(jié)果，就是設(shè)定可評量的目標(biāo)，依設(shè)定的時間表提出階段性的成果，使組織 有計劃地達到預(yù)期的目標(biāo)。比如每一個部門以至于每一個人，都必須為自己設(shè)定每一個季度的目標(biāo)，季度結(jié)束，進行成果評定，同時，再設(shè) 定下一季度的目標(biāo)。目標(biāo)必須清晰可見，產(chǎn)量、銷量、庫存量、成本等以及具體的完成時間都要一一具體量化并顯示在看板上。還要建立獨特的考核機制。海爾還制定了“海豚沉浮”升遷機制：據(jù)說海豚潛下去得越深，躍出水面越高。用在管理上，即干部在基層扎得越深，積累工作經(jīng)驗越豐富，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就越能勝任。另外還有在位要受控，升遷要競爭，屆滿要輪崗，末位要淘汰。第十關(guān)：基業(yè)長青關(guān)太極破關(guān)法則： “太極圖”，就是兩條

29、黑白的“陰陽魚” 。白魚表示陽，黑魚表示陰。白魚中間有一黑眼睛，黑魚之中有一白眼睛，表示陽中有陰、陰中有陽之理。太極破關(guān)法則即保持堅定的企業(yè)信念、刺激企業(yè)不斷地進步。保持堅定的企業(yè)信念提供了企業(yè)發(fā)展的核心即為陽。刺激企業(yè)不斷地進步提供了企業(yè)發(fā)展的動力即為陰。用忠心不二的企業(yè)信念和忠于角色的獨特理解來鞏固企業(yè)的發(fā)展核心；用宏偉的目標(biāo)、不斷探索和永不滿足的非常思路刺激企業(yè)的進步。使企業(yè)陰陽結(jié)合、順其太極，長盛不衰。非常思路一：忠心不二的企業(yè)信念。一個企業(yè)，首先要對信念忠心不二。比如海爾人堅信真誠到永遠(yuǎn)，海王人堅信健康成就未來，I B M 堅信顧客就是一切，默克醫(yī)藥堅信他們的根本目的就是治病救人。美國海軍陸戰(zhàn)隊，在士兵開始訓(xùn)練的前 12 周內(nèi)，幾乎都是灌輸對國家利益忠心不二的根本信念。20 世紀(jì) 30 年代， I B M 公司就創(chuàng)立了一所學(xué)校，來訓(xùn)練未來公司所需的忠誠員工。在錄用員工之前，就把公司“追求顧客滿意”的企業(yè)信念通過一系列方法灌輸給他。這意味著洗腦，如果你想留下，就必須嚴(yán)格符合公司的理念和一切要求，否則，就堅決分手，根本沒有中間地帶?？傊琁 B M 把公司的信念像教會一樣制度化，結(jié)果形成了一家充滿虔誠信徒的公司。一位 IBM 公司職員的家屬說： IBM 確實善于激