企業(yè)外部環(huán)境分析課件

1、11企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析第三講第三講 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理u外部環(huán)境描述外部環(huán)境描述u宏觀環(huán)境因素分析宏觀環(huán)境因素分析u行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析u 機會與威脅分析機會與威脅分析2 當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已。然的規(guī)律去工作而已。” ” 言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。1894-1989 3環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略互動框架戰(zhàn)略互動框架 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結構組織結構組織文化組織文化戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源組織能力組織能力 外部環(huán)境外部環(huán)境社會環(huán)境社會

2、環(huán)境特殊環(huán)境特殊環(huán)境（任務環(huán)境）（任務環(huán)境）行業(yè)分析行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢與劣勢機會與威脅機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定業(yè)務和戰(zhàn)略的確定41外部環(huán)境描述外部環(huán)境描述51. 外部環(huán)境描述外部環(huán)境描述-定義定義從廣義上來說，我們把外部環(huán)境定義為企業(yè)范圍之外，而有能力影從廣義上來說，我們把外部環(huán)境定義為企業(yè)范圍之外，而有能力影響企業(yè)的一切因素。響企業(yè)的一切因素。企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動環(huán)境企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動環(huán)境 例如，消費者品味的改變、政府變更、新法律的頒布、市場結例如，消費者品味的改變、政府變更、新法律的頒布、市場結構變化、新技術革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。構變化、新技

3、術革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。 企業(yè)應付和處理這些環(huán)境變化的能力是企業(yè)成功的關鍵所在，企業(yè)應付和處理這些環(huán)境變化的能力是企業(yè)成功的關鍵所在，是企業(yè)能否生存的根本問題。是企業(yè)能否生存的根本問題。61. 外部環(huán)境描述外部環(huán)境描述-定義定義總體環(huán)境和具體環(huán)境總體環(huán)境和具體環(huán)境 總體環(huán)境：包括那些對企業(yè)產(chǎn)生影響外部因素，其相關性并不一定特別明顯，例如，政治狀況、經(jīng)濟因素、法律制度、社會和文化因素等。 具體環(huán)境：指對企業(yè)效益直接相關、并影響企業(yè)能否實現(xiàn)目標的外部因素，一般包括客戶、供應商、競爭對手、政府法規(guī)、工會和同業(yè)公會。實際環(huán)境和主觀環(huán)境實際環(huán)境和主觀環(huán)境 其中實際環(huán)境是指客觀上存在的環(huán)境

4、，而主觀環(huán)境是企業(yè)經(jīng)理人員主觀認為的環(huán)境。道恩等人在一九七五年的研究表明，實際環(huán)境和主觀環(huán)境之間交沒有很高的相關性。 可以預料，經(jīng)理人員因其背景、教育程度、工作歷史不同，以及所負的責任不同而對環(huán)境的認識不盡相同。例如，公司會計主任和人事經(jīng)理對企業(yè)的看法就存在著很大的差異。71. 外部環(huán)境描述外部環(huán)境描述分類分類企業(yè)企業(yè)法律和政治法律和政治宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境客戶客戶新進入者新進入者供應商供應商競爭競爭對手對手代替品代替品經(jīng)濟經(jīng)濟技術技術人口統(tǒng)計人口統(tǒng)計社會價值觀社會價值觀競爭競爭環(huán)境環(huán)境81. 外部環(huán)境描述外部環(huán)境描述不確定性不確定性外部環(huán)境具有外部環(huán)境具有“唯一性唯一性”和和“變化性變化性”的特

5、點的特點度量外部因素考察的指標度量外部因素考察的指標 復雜性：外部影響因素數(shù)量 穩(wěn)定性：環(huán)境的新奇性和可預測性外部環(huán)境外部環(huán)境的度量的度量簡單簡單 - 穩(wěn)定穩(wěn)定外部因素較少且性質(zhì)接近；外部因素較少且性質(zhì)接近；因素趨于穩(wěn)定，如有變化也因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠商、食品加工廠簡單簡單 不穩(wěn)定不穩(wěn)定外部因素較少且性質(zhì)接近；外部因素較少且性質(zhì)接近；因素變化頻繁且無預見性因素變化頻繁且無預見性如：個人計算機公司、時裝公如：個人計算機公司、時裝公司、玩具制造廠司、玩具制造廠復雜復雜 - 穩(wěn)定穩(wěn)定外部因素較多且性質(zhì)相異；外部因素

6、較多且性質(zhì)相異；因素趨于穩(wěn)定，如有變化也因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司公司和保險公司復雜復雜 不穩(wěn)定不穩(wěn)定外部因素較多且性質(zhì)相異；外部因素較多且性質(zhì)相異；因素變化頻繁且無預見性因素變化頻繁且無預見性如：電子公司、航空公司、電如：電子公司、航空公司、電子通訊公司子通訊公司92宏觀環(huán)境因素分析宏觀環(huán)境因素分析102. 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容分析內(nèi)容資料來源資料來源 行業(yè)協(xié)會 電子工業(yè)部 剪報 Internet 中國資訊網(wǎng)中國資訊網(wǎng)() 專業(yè)網(wǎng)站專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等家電網(wǎng)等) 國研網(wǎng)國研網(wǎng) 專業(yè)調(diào)查報告 對本行業(yè)造成

7、對本行業(yè)造成影響的因素分析影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟技術政策/法律 一是通過分析，考察預測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化一是通過分析，考察預測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化 二是評價這些變化將會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣影響，以為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)二是評價這些變化將會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣影響，以為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)112. 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析-PEST 分析分析 政治政治/法律（法律（Political ）壟斷法律；環(huán)境保護法；壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對于外來企業(yè)態(tài)度；對于外來企業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性

8、政府穩(wěn)定性經(jīng)濟（經(jīng)濟（Economic）GDP趨勢；利率；趨勢；利率；貨幣供給；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；通漲；失業(yè)率；可支配收入；可支配收入；能源供應；成本能源供應；成本社會文化（社會文化（Social）人口統(tǒng)計；收入分配；人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；生活方式演變；工作期望水平；工作期望水平；教育水平；消費者態(tài)度教育水平；消費者態(tài)度技術（技術（Technological）政府對研究的投入；政府對研究的投入；政府對技術的重視；政府對技術的重視；新技術開發(fā)；新技術開發(fā)；知識產(chǎn)權與保護；知識產(chǎn)權與保護；折舊折舊PEST122. 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析-PEST 分析分析企業(yè)認為最重要的戰(zhàn)略要

9、素企業(yè)認為最重要的戰(zhàn)略要素政府政府干預與控制金融金融貨幣因素（貨幣價格：利率與通漲）能源能源供應與儲備經(jīng)濟經(jīng)濟周期與動力競爭競爭本土與海外穩(wěn)定穩(wěn)定國際政治與經(jīng)濟形勢132. 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析-宏觀環(huán)境變化的影響宏觀環(huán)境變化的影響 行業(yè)邊界 顧客行為 供應商 產(chǎn)品替代 成功要素互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展使網(wǎng)絡通信成為現(xiàn)實，打破了傳統(tǒng)通信行業(yè)的界限冷凍食品和個人計算機方面的技術進步改變了有關食品和計算機行業(yè)的概念社會價值觀的變化改變了美國的核能工業(yè)，美國人現(xiàn)在認為該行業(yè)成本高而且沒有效益，并且開始關閉一些核電站在長時期內(nèi)，人口及其購買力幾乎影響所有市場的大小和潛力。社會價值觀和生活方式的改變也可能對

10、顧客行為施以顯著的影響環(huán)境條件的變化能直接的影響供應上的數(shù)量、類型以及他們生產(chǎn)的產(chǎn)品和供貨成本。如，政治與法律環(huán)境方面的變化能夠影響供應商行業(yè)的結構和競爭動態(tài)，而稅收政策、直接補貼和進口限制可能幫助或限制供應上的有關經(jīng)營行為，同時影響它們之間的競爭強度。技術環(huán)境變化引起產(chǎn)品替代。如，晶體管取代電子管、彩色顯像管取代黑白顯像管、石英表取代機械表社會價值觀的變化引起產(chǎn)品替代。如，人們越來越多的關心自身的生存環(huán)境和健康，花更多錢購買各種健身器材，美化自己的居住環(huán)境互開發(fā)技術能創(chuàng)造新的成功因素。如，電子業(yè)進入手表行業(yè)時，由于改善了急事的精確性和維修的方便性，所以生產(chǎn)電子表的企業(yè)得以從機械表制造商手中奪

11、取了大量的市場份額14分析重點是與行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅分析重點是與行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內(nèi)容內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關因素與彩電行業(yè)的相關因素人口人口技術技術生態(tài)生態(tài)文化文化政策政策/法規(guī)法規(guī)經(jīng)濟經(jīng)濟具體的變化與趨勢具體的變化與趨勢機會機會威脅威脅可能對策可能對策本產(chǎn)業(yè)技術變化競爭產(chǎn)業(yè)技術變化向產(chǎn)業(yè)技術變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向?qū)Ω呖萍夹g產(chǎn)業(yè)投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結構分析框架分析框架(以彩電行業(yè)為例以彩電行業(yè)為例)2. 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析-PEST 分析分析153行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)

12、境分析u主要經(jīng)濟特性主要經(jīng)濟特性u行業(yè)集中度分析行業(yè)集中度分析u行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期分析u價值鏈分析價值鏈分析u五力分析五力分析u戰(zhàn)略群分析戰(zhàn)略群分析u競爭對手分析競爭對手分析u機遇與威脅分析機遇與威脅分析163. 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)是為提供功能相接近的產(chǎn)品或服務（高度替代性產(chǎn)品或服務）的一群企業(yè)，也即提供高度替代性產(chǎn)品或服務的一群企業(yè)構成了行業(yè)。 行業(yè)吸引力：行業(yè)吸引力：行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)的銷售額增長率。汽車行業(yè)汽車行業(yè)173.1 行業(yè)主要經(jīng)濟特性行業(yè)主要經(jīng)濟特性經(jīng)濟特征經(jīng)濟特征戰(zhàn)略關注戰(zhàn)略關注市場容量市場容量小市場對新公司沒有吸引力；大市場吸引企業(yè)在有吸引力的行業(yè)

13、中與已確立地位的企業(yè)進行競爭市場成長率市場成長率快速成長市場培育新進入者；低速成長孕育了更強的競爭和排擠弱者的機制市場供給市場供給供給過剩推動價格和邊際利潤下滑；供給短缺拉動這兩者上揚行業(yè)收益率行業(yè)收益率高利潤產(chǎn)業(yè)吸引新進入者；低迷的行業(yè)形勢導致企業(yè)推出進出壁壘進出壁壘高壁壘保護現(xiàn)有企業(yè)地位和利潤；低壁壘導致現(xiàn)有企業(yè)易受新進者攻擊產(chǎn)品價格產(chǎn)品價格更多的購買者希望以最低價格購買產(chǎn)品標準產(chǎn)品標準因為可以很容易地替換銷售商，購買者具有更大的力量技術改變速度技術改變速度提升風險；在技術工具/設備耗損之前，對他們的投資也可能變成浪費資金需求資金需求對資金的大量需求使得投資決策具有風險性；時機的選擇很重要

14、；產(chǎn)生進入和退出壁壘垂直統(tǒng)一管理垂直統(tǒng)一管理提升資本需求；經(jīng)常在完全整合、部分整合與非整合企業(yè)中產(chǎn)生競爭和成本差異經(jīng)濟尺度經(jīng)濟尺度增加產(chǎn)量和市場份額，需具有成本競爭力產(chǎn)品更新速度產(chǎn)品更新速度縮短產(chǎn)品生命周期；跨越性替代的機會會帶來風險提升18Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽 市場規(guī)模：年銷售收入市場規(guī)模：年銷售收入40億億$，總銷量為，總銷量為400萬萬噸噸 競爭角逐的范圍：主要是競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性區(qū)域性的競爭，生產(chǎn)的競爭，生產(chǎn)商商很少很少將其產(chǎn)品銷往將其產(chǎn)品銷往以生產(chǎn)工廠為中心以生產(chǎn)工廠為中心250英英里以外里以外的地區(qū)，因為的地區(qū)，因為長距離運輸

15、成本很高長距離運輸成本很高 市場增長率：年增市場增長率：年增2-3% 所處生命周期階段：所處生命周期階段：成熟期成熟期 行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30家公司，家公司，110各各生產(chǎn)基地，共有生產(chǎn)基地，共有450萬噸萬噸的生產(chǎn)能力。公司最的生產(chǎn)能力。公司最高市場份額為高市場份額為21%，最低為，最低為3% 客戶：大約有客戶：大約有2000家買主，多為家買主，多為工業(yè)化學品工業(yè)化學品公司公司 垂直整合渡：垂直整合渡：混合混合整合型。整合型。10家最大的公司家最大的公司中有中有5家后向整合到采礦，并且向前整合家后向整合到采礦，并且向前整合總公司下的兄弟工業(yè)化學品公司的內(nèi)部購買占

16、總公司下的兄弟工業(yè)化學品公司的內(nèi)部購買占產(chǎn)量的產(chǎn)量的50%，所有兄弟公司，所有兄弟公司都只單一經(jīng)營硫酸都只單一經(jīng)營硫酸 進入推出難度：進入壁壘進入推出難度：進入壁壘一般一般，主要有，主要有兩兩種種新建一個最小有小規(guī)模的工廠所需要的新建一個最小有小規(guī)模的工廠所需要的資本（建筑成本為資本（建筑成本為1000萬美元），以及能否在萬美元），以及能否在工廠的工廠的250英里半徑范圍之內(nèi)建立一個客戶群英里半徑范圍之內(nèi)建立一個客戶群 技術技術/革新：生產(chǎn)技術是標準的，變革緩革新：生產(chǎn)技術是標準的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身慢。最大的變化是產(chǎn)品本身最近每最近每年都推出年都推出1-2種專業(yè)化學品，而行業(yè)的增

17、種專業(yè)化學品，而行業(yè)的增長計劃全部來自于這些新產(chǎn)品長計劃全部來自于這些新產(chǎn)品 產(chǎn)品特色：高度標準化。不同品牌的產(chǎn)產(chǎn)品特色：高度標準化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別）買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別） 規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個工廠成本基本是規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個工廠成本基本是一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運方式一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟 學習和經(jīng)驗效應：在該行業(yè)中這不是一學習和經(jīng)驗效應：在該行業(yè)中這不是一個

18、影響因素個影響因素 生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生產(chǎn)能力的產(chǎn)能力的90%-100%。生產(chǎn)能力利用率一。生產(chǎn)能力利用率一旦低于旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升升 行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴格追勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化經(jīng)濟特征的模型模版經(jīng)濟特征的模型模版193.2 行業(yè)

19、集中度分析行業(yè)集中度分析分析方法分析方法注釋注釋 行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩(wěn)定，領導廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立穩(wěn)定，領導廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立 一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設

20、往往能獲取一定的成效往往能獲取一定的成效 而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見效分化、差別化的發(fā)展策略才能見效累計市場份額 19971998199920001996行業(yè)前行業(yè)前10名名行業(yè)前行業(yè)前5名名20集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向散點市場散點市場塊狀同質(zhì)化市場塊狀同質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場描述描述較低的市場集中度較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前

21、十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲集中度曲線線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領地方品牌林立，缺乏行業(yè)領導品牌導品牌部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結構部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業(yè)的份額解釋解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張區(qū)域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義策略意義市場演進的三個階段市場演進的三個階段舉例舉例3.2 行業(yè)集中度分析行業(yè)集中度分析213.3 行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期分析 行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領域所經(jīng)

22、歷的時間。行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領域所經(jīng)歷的時間。 生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場接受程度市場接受程度和銷售成長銷售成長等指標 開發(fā)期開發(fā)期 成長期成長期 成熟期成熟期 衰退期衰退期銷售額增長銷售額增長率率K10%-10%K10%K 在某些環(huán)節(jié)剝離或取得新技術。 差異化差異化: : 比較價值鏈中的什么環(huán)節(jié)產(chǎn)生了客戶最需要的貢獻 投資產(chǎn)生價值和 使公司產(chǎn)生競爭力的環(huán)節(jié)元件裝配市場，消費和分銷零售例子：消費電子產(chǎn)品（舉例說明）38價值鏈：舉例PanasonicRadioshack家用電腦市場: 如果元件制造商是關鍵性的

23、，那么Panasonic處于優(yōu)勢因為其擁有制造業(yè)務。如果分銷和售后服務是關鍵性的，那么Radioshack處于更有利的位置。(source: Ebeling and Doorley 1983)（陰影部分表示內(nèi)部占比）元件裝配市場，消費和分銷零售393.5 波特五力模型波特五力模型 邁克爾波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力

24、的競爭位置。 40現(xiàn)有企業(yè)競爭新進入者替代品替代品的威脅新進入者的威脅顧客供應商顧客討價還價的能力供應商討價還價的能力波特五力模型波特五力模型目標：目標： 確定行業(yè)內(nèi)哪些因素決定了競爭的性質(zhì)確定行業(yè)內(nèi)哪些因素決定了競爭的性質(zhì) 評估行業(yè)結構性吸引力評估行業(yè)結構性吸引力 定位公司的優(yōu)勢、劣勢，并且發(fā)現(xiàn)行業(yè)定位公司的優(yōu)勢、劣勢，并且發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)存在的機會或威脅內(nèi)存在的機會或威脅41五力模型: 模板 供應商能力決定因素:供應商集中度轉換成本前向一體化存在替代品輸入供應量對供應商的重要性 結論：供應商能力 弱/中/強供應商新進入者威脅決定因素規(guī)模經(jīng)濟_品牌識別_資金需求（原材料、技術等)_分銷渠道_絕對成

25、本優(yōu)勢_政府政策_結論：新進競爭對手 弱/中/強新進入者同業(yè)競爭者競爭強度競爭對手決定因素:產(chǎn)業(yè)增長 （爭奪市場份額）_固定成本_品牌識別_能力相當?shù)谋姸喔偁帉κ謃缺乏差異化_ 結論：同業(yè)競爭對手 弱/中/強購買者能力決定因素:購買者集中度購買量后向一體化能力替代產(chǎn)品價格敏感度低利潤 結論：購買者能力 弱/中/強購買者替代品威脅決定因素:購買者替代偏好替代品相對價格轉換成本 結論：替代品威脅 弱/中/強替代品競爭力評估 （在每個因素旁邊用+號或者-號表示）：+ = 當前該行業(yè)中，該因素有利于競爭者。 - =當前該行業(yè)中，該因素不利于競爭者。42規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟：是指生產(chǎn)達到一

26、定規(guī)模導致單件產(chǎn)品所分攤的固定成本的減少。0QCSAC4Q4SAC1C1Q1SAC2C2SAC3Q3C3Q2C2/43學習曲線學習曲線$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310% 的的 成本降低成本降低20% 的成本降低的成本降低30%的成本降低的成本降低1百萬百萬單位單位2百萬百萬單位單位4百百萬萬單單位位8百萬百萬單位單位單位成本單位成本4444水泥行業(yè)競爭分析說明說明進入壁壘進入壁壘 低偏中低偏中低標號水泥制造的進入壁壘較低優(yōu)質(zhì)水泥和特種水泥進入壁壘相對較高替代威脅替代威脅 低低替代品未被廣泛接受1.452.104.705.830.01.02.03.04.0

27、5.06.07.01985199019952000億噸85-0085-00年水泥產(chǎn)銷量年水泥產(chǎn)銷量平均噸水泥利潤走勢曲線（虛線以下表示虧損）客戶力量客戶力量 高高客戶主要是大采購機構水泥廠商分散度高產(chǎn)品標準化程度高行業(yè)競爭激烈、地域特色強烈。行業(yè)競爭激烈、地域特色強烈。行業(yè)吸引力總體上行業(yè)吸引力總體上 - - 低偏中低偏中中國的水泥企業(yè)大多緊密依靠當?shù)氐牡V產(chǎn)資源中國的石灰石開采行業(yè)極度分散供應商的力量相當有限但各個地域不同供應商力量供應商力量 低偏中低偏中 行業(yè)利潤走勢曲線中企東方資產(chǎn)管理/水泥/顧躍強/2002-645補充補充 ： 六種市場力量六種市場力量一、供方一、供方二、買方二、買方三、

28、替代品廠商三、替代品廠商四、互補品廠商四、互補品廠商五、同行廠商五、同行廠商六、潛在進入者六、潛在進入者46六力分析六力分析五力分析的替代五力分析的替代五力分析的基礎上增加互補品的影響五力分析的基礎上增加互補品的影響現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進入潛在進入者的威脅者的威脅替代品的威脅供應商供應商的力量的力量顧客的力量顧客的力量供應商與購買者的議價是“縱向”競爭，另外三種是“橫向”競爭互補品互補品47 1972年，Hunt提出戰(zhàn)略集團的思想，解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益差別。 在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一些公司采用基本類似的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略又是同其他的公司群組不同的。表現(xiàn)在分銷渠道、細分市場、產(chǎn)品品質(zhì)、技

29、術領先、顧客服務、定價政策、廣告政策和促銷等方面 。 戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團 一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè) 這種分析方法介于這種分析方法介于和和之間之間 目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì) 戰(zhàn)略集團分析的作用戰(zhàn)略集團分析的作用 了解集團間的競爭狀況了解集團間的競爭狀況 了解集團間的了解集團間的“移動障礙移動障礙” 了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點 預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會48戰(zhàn)略集

30、團的界定方法同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)的常見競爭特點：同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)的常見競爭特點：同樣的價格或質(zhì)量同樣的價格或質(zhì)量同樣的地理區(qū)域同樣的地理區(qū)域相同的垂直一體化的程度相同的垂直一體化的程度產(chǎn)品線大致相同產(chǎn)品線大致相同同樣的分銷渠道同樣的分銷渠道提供類似的服務提供類似的服務相同的技術方法相同的技術方法49100%地區(qū)覆蓋率地區(qū)覆蓋率%單一業(yè)務范圍全面單一業(yè)務范圍全面圓的大小表示網(wǎng)絡經(jīng)營管理能力圓的大小表示網(wǎng)絡經(jīng)營管理能力50年業(yè)務收入年業(yè)務收入/億元億元業(yè)務收入利潤（根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部業(yè)務收入利潤（根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部2000年統(tǒng)計報表繪制）年利潤額年統(tǒng)計報表繪制）年利潤額/億元億元圓的大小表示市場經(jīng)

31、營管理能力圓的大小表示市場經(jīng)營管理能力200050010010010040051年業(yè)務收入年業(yè)務收入/億元億元年業(yè)務收入利潤額（中國電信分折年）年利潤額年業(yè)務收入利潤額（中國電信分折年）年利潤額/億元億元圓的大小表示市場經(jīng)營管理能力圓的大小表示市場經(jīng)營管理能力200050010010010040052制藥產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略群組制藥產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略群組Insert Figure 2.353戰(zhàn)略集團分析應用戰(zhàn)略集團分析應用建立新的戰(zhàn)略集團建立新的戰(zhàn)略集團轉移到位置更佳的戰(zhàn)略集團轉移到位置更佳的戰(zhàn)略集團加強集團地位與公司在集團中地位加強集團地位與公司在集團中地位54 啟示即使在同一行業(yè)內(nèi)部，不同的戰(zhàn)略集團所面

32、對的競爭力量的強度可能是不同的。戰(zhàn)略集團之間存在移動壁壘，打算進入另一個戰(zhàn)略集團的企業(yè)必須首先對移動壁壘進評估。企業(yè)直接的競爭對手是那些在同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)。553.7 主要競爭對手分析主要競爭對手分析什么是競爭對手分析？什么是競爭對手分析？ 競爭對手分析有什么作用？競爭對手分析有什么作用？怎樣進行競爭對手分析？怎樣進行競爭對手分析？ 56什么是競爭對手分析？什么是競爭對手分析？競爭對手分析的始點是界定主要的競爭對手競爭對手分析的始點是界定主要的競爭對手競爭對手分析主要針對的是自己的主要競爭對手，即對企業(yè)自競爭對手分析主要針對的是自己的主要競爭對手，即對企業(yè)自身戰(zhàn)略能產(chǎn)生重大影響的競爭對手

33、。身戰(zhàn)略能產(chǎn)生重大影響的競爭對手。57競爭對手分析有什么作用？競爭對手分析有什么作用？學習行業(yè)領先者的長處。學習行業(yè)領先者的長處。聯(lián)想一直宣稱向惠普和IBM 學習。找到盲點，發(fā)現(xiàn)機會找到盲點，發(fā)現(xiàn)機會。同方電腦就在教育系統(tǒng)。預測競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行動的反應。預測競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行動的反應。預測競爭對手對行業(yè)環(huán)境變化的反應。預測競爭對手對行業(yè)環(huán)境變化的反應。預測競爭對手的未來戰(zhàn)略，做好準備預測競爭對手的未來戰(zhàn)略，做好準備找到競爭對手的弱點，選擇合適的機會進行攻擊找到競爭對手的弱點，選擇合適的機會進行攻擊 58怎樣進行競爭對手分析？怎樣進行競爭對手分析？n競爭對手的總體情況n競爭對手

34、是否滿意目前位置n競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移n競爭對手的薄弱之處在哪里n迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些競爭對手的動力是什么？各管理階層的目標和綜合目標關于自己及關于產(chǎn)業(yè)的假設優(yōu)勢與弱點競爭對手的能做什么？在做什么？企業(yè)當前如何競爭?經(jīng)營單位目標母公司與經(jīng)濟單位的目標對自身的假設對行業(yè)的假設判斷核心能力增長能力快速反擊能力應變能力SCM010727BJ-strategic plan(GB)59競爭對手分析模板競爭對手分析模板- -主要競爭對手分析主要競爭對手分析主要對手主要對手主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品優(yōu)勢優(yōu)勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢國際國內(nèi)示意公司公司1 1公司公

35、司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6SCM010727BJ-strategic plan(GB)60競爭對手分析模板競爭對手分析模板市場占有率分析市場占有率分析1997199819992000年遞增率年遞增率1997-20001997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2613.8 市場分析市場分析623.9 關鍵成功因素分析關鍵成功因素分析目標： 確定有限幾個至關重要的成功因素 以關

36、鍵因素確定公司和競爭對手的基準弱弱 平均值平均值強強弱弱平均值平均值 強強因素因素 1因素因素 2因素因素 3因素因素 4因素因素5評級評級633.9 關鍵成功因素分析關鍵成功因素分析 確定有限幾個關鍵因素以保證在行業(yè)內(nèi)的競爭地位 客戶根據(jù)什么來選擇相互競爭的公司？ 公司必須做什么以保證競爭力（資源，能力）？ 以關鍵因素確定公司（和競爭對手）的基準關鍵成功因素的一般類型 技術科學研究產(chǎn)品創(chuàng)新制造低成本生產(chǎn)效率質(zhì)量 低成本定位高生產(chǎn)率靈活性分配強大的網(wǎng)絡低成本快速交貨市場產(chǎn)品定位品牌名稱客戶服務快速填補訂單保障技能訓練有素的員工專有技術服務意識創(chuàng)新組織管理風格責任有效利用IT643.9 關鍵成功

37、因素分析關鍵成功因素分析顧客察覺的收益顧客察覺的收益企業(yè)生存、盈利的先決條件企業(yè)生存、盈利的先決條件競爭中如何生存競爭中如何生存 顧客是誰顧客是誰 他們需要什么？他們需要什么？ 驅(qū)動競爭的因素是什么？驅(qū)動競爭的因素是什么？ 競爭的主要方面競爭的主要方面競爭的激烈程度競爭的激烈程度怎樣才能獲得競爭優(yōu)勢地位？怎樣才能獲得競爭優(yōu)勢地位？成功的關鍵因素成功的關鍵因素65關鍵成功因素：模板關鍵成功因素：模板因素:_因素:_因素:_因素:_因素:_因素:_因素:_因素:_公司評級弱強平均值弱強平均值664機會威脅分析機會威脅分析67關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)機會威脅1、五年計劃進入第二年，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機構資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3、競爭對手對XXX場重視程度不