夏驚鳴談戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一種選擇概述

1、夏驚鳴談戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一種選擇一、“選擇”是戰(zhàn)略狀態(tài)的核心本質圈占機會往往帶來了人才、時間、資金的不平衡，實質是資源與機會的匹配。尤其是時間與機會的不平衡是一個非常重要的問題，一方面，我們需要時間去積累能力與資金，另一方面，我們必須積聚能力與資金，抓緊時間去實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，去爭奪市場空間，這個矛盾又如何解決呢？不平衡與時間的緊迫性只有一個路徑去解決選擇！前面說到，機會不是錯，但是機會主義是個問題。我們經(jīng)常講，企業(yè)有機會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)，機會狀態(tài)與戰(zhàn)略狀態(tài)最本質的區(qū)別在于“選擇”。機會主義是只要賺錢，基本上不做選擇的，戰(zhàn)略狀態(tài)往往會根據(jù)產(chǎn)業(yè)理想進行選擇。企業(yè)必須進入戰(zhàn)略狀態(tài)，明確主業(yè)、明確定位，明確競

2、爭的市場、區(qū)域、客戶領域，只有選擇明確，我們才可以集中配置資源，同時，無論對于主業(yè)還是其他產(chǎn)業(yè)，我們也要思考是否需要通過合資、合作等不同方式整合資源。這些選擇，都是基于如何解決機會與資源不平衡的現(xiàn)實。當然，企業(yè)在小的時候，往往是機會主義，沒有定性，有什么機會就抓，就如聯(lián)想，最初賣過旱冰鞋，做過電腦的安裝與維修，然后才演變到了電腦的代理和漢卡業(yè)務；萬科原來是作飼料、玉米貿(mào)易的，后面抓到了房地產(chǎn)的機會；華為原先也是做代理貿(mào)易的。但一直是機會主義就成問題了，那只有生意，沒有事業(yè)，或只是投資一個項目，而不是經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè)。那么機會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)到底有什么區(qū)別呢？機會狀態(tài)時，不會謀求占據(jù)產(chǎn)業(yè)中的地位；戰(zhàn)略

3、狀態(tài)時，是為了達到產(chǎn)業(yè)的某種地位，也就是講有“產(chǎn)業(yè)理想”。機會狀態(tài)時，往往只要賺錢就行，不作機會選擇；戰(zhàn)略狀態(tài)時，會圍繞著產(chǎn)業(yè)理想作機會的選擇。機會狀態(tài)時，往往是一個俠客的勝利，只要有老板或者幾個資源整合能力強的俠客，企業(yè)就賺錢了；戰(zhàn)略狀態(tài)時，是軍隊的勝利，他需要市場、渠道、研發(fā)、生產(chǎn)、供應、物流、質管等協(xié)同作戰(zhàn)。因此，企業(yè)對待機會必須做出選擇，明確產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖，并圍繞產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖配置資源，集中力量而不是積聚力量，快速突破，并通過業(yè)績支撐市場優(yōu)勢，進而形成組織優(yōu)勢，建立產(chǎn)業(yè)競爭力。二、選擇的是“增長”：規(guī)模增長和價值增長戰(zhàn)略是一種選擇，核心要回答“增長在哪里？”戰(zhàn)略首要的是尋找增長空間！首先是

4、規(guī)模增長產(chǎn)業(yè)空間，只有大市場才能孕育大企業(yè)。當然，如果是想做精做小那就另當別論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業(yè)是否是深海肥田，否則，你再怎么努力，也不可能成為大企業(yè)，也沒有增長的空間。其次是選擇價值增長。企業(yè)不僅僅是要規(guī)模增長，更需要利潤增長。那么產(chǎn)業(yè)選擇，產(chǎn)業(yè)價值鏈的定位選擇，不僅僅是要考慮規(guī)模增長空間，也要考慮利潤空間。三、增長是要基于“未來”以零售業(yè)的發(fā)展為例戰(zhàn)略是一種選擇，是要基于未來進行選擇，基于未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的關鍵變化給我們帶來哪些增長機會，而不是基于眼前，否則，那就不叫戰(zhàn)略選擇，而是戰(zhàn)術選擇了。我們看一個案例。2005年，我為一個電器零售連鎖企業(yè)作管理咨詢，在研究未來發(fā)展的時候

5、，我研究了美國零售業(yè)的發(fā)展歷程。在19世紀末的美國，有38個州，美國人口只有5600萬，其中65%生活在農(nóng)村，消費者分布廣泛，中間成本很高， 1891年，每桶面粉的批發(fā)價為3.47美元，但是零售店里面的售價為7美元，加價100%。而且商品品種少，農(nóng)民主要在當?shù)赝s商購買商品，商品有限，即使有錢，也買不到東西。當時農(nóng)民反感強烈，甚至開展抗議活動。同時，美國農(nóng)村廣泛成立農(nóng)業(yè)社這一組織，該社提倡不要中間推銷商，由農(nóng)場主們聯(lián)合采購，以節(jié)省費用。由于農(nóng)民分布廣泛，不用中間渠道，商品到達不了顧客的手里，利用中間渠道或自設商店，由于分布的廣泛性，成本勢必大大增加，蒙哥馬利和西爾斯等看到了其中的機會，采取“目

6、錄銷售”郵購的業(yè)務模式，很好解決這一矛盾，削減中間渠道，并能組織豐富的貨源，讓廣大農(nóng)民能夠獲得價格低廉和豐富的產(chǎn)品選擇。隨著工業(yè)的發(fā)展，城市也得到了發(fā)展，許多農(nóng)場主進城了，有消費者到目錄銷售產(chǎn)品樣品展示的地方，就要求直接購買樣品，當時蒙哥馬利敏銳的感知到這一變化，為什么不開一個店呢？百貨公司就應運而生。而隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，城市進一步發(fā)展，消費旺盛，商業(yè)也更加發(fā)達，競爭也越來越激烈，為了競爭，折扣店和超級市場的新業(yè)態(tài)就產(chǎn)生了。隨著城市的進一步擴大，交通越來越擁擠，包括住宅的郊區(qū)化發(fā)展，這給了在郊區(qū)開設超級市場的沃爾瑪機會，而昔日的商業(yè)霸主凱馬特由于多元化的不謹慎再加上城市中心區(qū)的租金不斷上漲，

7、出現(xiàn)經(jīng)營困境，在供貨商逼債等內憂外患下轟然倒塌。這一時期隨著科技、經(jīng)濟、城市的大發(fā)展，出現(xiàn)了很多新的業(yè)態(tài)，比如專業(yè)連鎖、便利店等。到了九十年代，最耀眼的明星莫過于以前賣唱片的百思買，他發(fā)展成了零售業(yè)的新巨頭。他因應了追求生活品質、追求自我、生活多元化、電子產(chǎn)品越來越發(fā)達的年代，創(chuàng)造了“以客戶為中心”的零售商業(yè)戰(zhàn)略。美國零售業(yè)的發(fā)展歷程，可以簡要總結如下：作為中國的電器零售連鎖，在這個年代，基本上有兩種模式，一種是“沃爾瑪”模式，以核心競爭力是極具競爭力的供應鏈系統(tǒng)；而另一個模式是“百思買”模式，以客戶為中心，進行門店定位、品類、產(chǎn)品選擇和售貨服務。盡管學習沃爾瑪、百思買不是問題，但學習沃爾瑪很

8、難超過沃爾瑪，學百思買，很難超過百思買。我們?yōu)槭裁床幌胂胛磥頃鞘裁茨兀磕敲?，下一個年代呢？我當時提出了，下一個年代應該是網(wǎng)絡時代。網(wǎng)購在當時已經(jīng)出現(xiàn)，但是全線虧損！我進一步分析，作為中國知名的全國連鎖企業(yè)，可以做到不虧損。為什么呢？網(wǎng)購在當時之所以虧損，還是成本的問題，核心是規(guī)模的問題。而影響規(guī)模的當然是消費者的購買，為什么消費者不進行網(wǎng)絡購物呢？我想大概有以下兩個主要原因：一個是購買習慣，這個是我們不能左右的，但絕對可以影響的。最核心的一個問題是“信任”錢給你了，你不給我東西，或者給我爛東西怎么辦？如果我不滿意商品，你不給我替換怎么辦？但作為一個全國知名連鎖企業(yè)，這個問題輕易就能解決跑了和

9、尚跑不了廟。其實，當時美國目錄銷售也會面臨這個問題。蒙哥馬利還沒有全國知名，也沒有遍布的實體店網(wǎng)絡，他居然都能做到，我們看看他是怎么做到的：蒙哥馬利認為目錄銷售的關鍵：取信于民。他采取了以下兩種方式。 擔保銷售當時農(nóng)民與商業(yè)的矛盾和不信任很強烈。沃德通過擔保銷售，即：如果消費者對所購商品不滿意，可以不花運費把商品返送回公司退換，取得消費者信任與放心。 產(chǎn)品巡展是進一步獲得農(nóng)民信任，確信產(chǎn)品豐富，同時促銷的手段：蒙哥馬利沃德不喜歡搞虛浮的宣傳，當時他的一個推銷機構開著巡回推銷火車，巡回展覽公司的商品，同時還為消費者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。在芝加哥世界博覽會期間，大約有285

10、萬人進行了這種參觀。到1884年蒙哥馬利沃德郵售的商品種類已將近1萬種。該企業(yè)可以利用自己實體店連鎖的聲譽和固定性，再加上當時可以網(wǎng)上網(wǎng)下銷售可以做到規(guī)模和物流協(xié)同，對于其他網(wǎng)購企業(yè)具有極大的“信任”優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。很可惜，由于種種原因，沒有采取這種戰(zhàn)略行動。因此，無論是價值增長還是規(guī)模增長，我們是要基于現(xiàn)實中隱藏的未來變化。行業(yè)的驅動因素是什么？會有何變化？這種變化會如何影響以下問題現(xiàn)在有空間，未來是否有市場空間？現(xiàn)在在增長，未來的增長情況如何？是更好地滿足現(xiàn)有的需求，還有創(chuàng)新滿足新的需求？現(xiàn)在的競爭格局將來會有何變化等等。上文提到的零售業(yè)行業(yè)驅動因素是“社會變遷”。再比如講，IT行業(yè)的驅動

11、因素是“技術變遷”。IT的鼻祖是IBM公司，最早是機械為主的打孔機，可以用作公共部門的統(tǒng)計工作，在打孔機領域，IBM公司是領頭羊。但IBM公司差點失去了電子管革命，隨著真正意義上的第一臺電子計算機ENIAC，出生在美國馬里蘭州阿貝丁陸軍試炮場，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等產(chǎn)品的相繼問世，尤其是1951年，雷明頓.蘭德公司首次在世界上出售商業(yè)電腦，憑借先進的UNIVAC電腦讓IBM面臨著喪失傳統(tǒng)制表機業(yè)務的危機，IBM的小沃森下賭注式的開發(fā)更全面更先進的電子管計算機，奮起超越，一舉扭轉局勢。同時，小沃森嘗到了緊跟技術革命的甜頭，在晶體管技術革命出現(xiàn)時，他果斷地與過去電子管計算機產(chǎn)品決裂

12、，全面向晶體管計算機轉型，成就了計算機行業(yè)的藍色巨人。這個時期的計算機是以大型機為主。但當芯片業(yè)和集成電路的進一步發(fā)展，電腦的微型化出現(xiàn)了可能，蘋果公司異軍突起，微型電腦數(shù)以百萬計地銷售，眼看IBM喪失了微型電腦時代，IBM為打破蘋果公司“壟斷性”優(yōu)勢，放棄電腦行業(yè)軟硬件都自己設計生產(chǎn)的封閉系統(tǒng)，采取開放式平臺策略，比如CPU芯片英特爾提供，操作系統(tǒng)微軟提供等，在1981年，IBM個人電腦一出世，便迅速攻城略地，隨著喬布斯出走，蘋果一落千丈，另一個IT業(yè)的明星當時在小型商用機和打字機等辦公自動化設備發(fā)展迅猛的王安電腦公司，也由于固步自封，沒有跟上個人電腦的時代浪潮也宣布破產(chǎn)。IBM個人電腦開放

13、式平臺的策略雖然擊敗了異軍突起的蘋果電腦，但也出現(xiàn)了一個新事物兼容機，催生了一大批電腦制造商如惠普、康柏、戴爾、索尼、富士通、三星、華碩、聯(lián)想等等。在IBM個人電腦市場份額不斷下降的情況下，IBM逆潮流而動，又回到封閉系統(tǒng)，讓IBM徹底喪失了個人電腦的主導地位，在1991年至1993年連續(xù)三年產(chǎn)生從未有過的虧損，并且是巨額虧損，三年150億美元，處于破產(chǎn)的邊緣。而郭士納敏銳洞察到“電子商務”時代的到來，對商業(yè)模式的重構整體解決方案的提供商，讓IBM起死回生。而網(wǎng)絡時代的到來，除了老牌英特爾、微軟、IBM等公司外，出現(xiàn)了百花齊放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、騰訊

14、、臉譜公司，未來還有什么變化，未來還會出現(xiàn)什么樣的公司呢？而跟不上時代變化的，再厲害的也會隕落。2005年我在做一個手機行業(yè)企業(yè)的咨詢時，當時對諾基亞幾乎無懈可擊的優(yōu)勢時，我就默默地問自己：諾基亞會怎么樣倒下呢？沒想到會這么快到來。因此，戰(zhàn)略是一種選擇，首要的是不斷的尋問自己：未來的變化是什么呢？四、選擇不是模型戰(zhàn)略是一種選擇，那么如何選擇呢？這不是一個數(shù)學題，絕不是一個模型能解決的，往往需要靠企業(yè)家對產(chǎn)業(yè)、市場的商業(yè)敏銳性和洞察力。洞察力也往往是一種常識性的、本質性的思考。那么我們可以概括出最本質因素的，通過掌握這些本質因素情況，來對機會進行藝術性決策，這絕不是通過模型，用賦權評分的方法進行

15、選擇。以下五個因素非常關鍵。戰(zhàn)略是一種選擇，首先是選擇產(chǎn)業(yè)空間，只有大市場才能孕育大企業(yè)。當然，如果是想做精做小那就另當別論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業(yè)是否是深海肥田，否則，你再怎么努力，也不可能成為大企業(yè)。這是回答能否“做大”戰(zhàn)略的目的是為了成長，戰(zhàn)略是一種選擇，必須選擇“成長”。沒有成長性的機會，或者無法通過商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造新的成長空間，我們的競爭面臨的就是慘烈的紅海，而不是任你騰挪的藍海。這是回答能否“做活”。戰(zhàn)略要構建競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略是一種選擇，必須考慮“壁壘”，進入后，要構建壁壘，贏得競爭，抵御競爭；選擇進入，對于具有強大壁壘的行業(yè)需要謹慎。這是回答能否“做強”戰(zhàn)略要形成持續(xù)

16、成長，形成核心、成長、未來業(yè)務組合，企業(yè)的資源需要提供有效支撐，那么投資回收期是一個資源與機會平衡的考慮因素。這是回答能否“做長”。戰(zhàn)略就是應對不確定性，戰(zhàn)略也有無限想象的創(chuàng)新空間。戰(zhàn)略永遠有“其他因素”需要考慮，諸如能否改變規(guī)則，創(chuàng)造新模式，或產(chǎn)生業(yè)務協(xié)同，形成新優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢。這是回答能否“做奇”：表：業(yè)務選擇的因素我們看看華為、聯(lián)想、美的、萬科，乃至國外的企業(yè)三星、豐田、GE等。這些企業(yè)的成長史，首先是選擇了一個大行業(yè)，其次，都是在行業(yè)開始萌動或快速成長期的時候進入。試想，電腦行業(yè)盡管很大，如果現(xiàn)在進入，而不是技術或商業(yè)模式的革命，存活的可能性都很小，別說是做大了。五、選擇形成“組合”老

17、母雞、小母雞、公雞、小雞企業(yè)進行業(yè)務選擇，形成了可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務組合，我們可以把業(yè)務分成以下幾類： 老母雞：已經(jīng)比較成熟的主業(yè)，具有一定規(guī)模和盈利能力，就像下蛋的老母雞。這也就是前面所說的主業(yè)打糧食的根據(jù)地。 小母雞：業(yè)務開始啟動，有盈利能力，但是規(guī)模較小。但如果買的是寵物雞就是長不大，或者飼養(yǎng)不當，中途夭折，就成問題了。 公雞：業(yè)務已經(jīng)運作，規(guī)模可能大，也可能小，問題是不盈利，就是不下蛋，當然公雞也可能還是有價值的，比如打打鳴，為公司帶來規(guī)模的聲譽，或者融資的便利，但是喂養(yǎng)的成本大于價值的話，就有可能變成投資的黑洞了。 小雞：看起來未來很美好，你可以描繪他的未來是一支非常勤奮下蛋的老母雞，問

18、題是這是未來，但也有可能他是一只公雞，吃的是飼料，但就是不下蛋，可以打打鳴而已。這是一些盈利模式還不是很清晰的夢想業(yè)務。六、“業(yè)務組合”并不簡單，發(fā)生錯誤就是大問題業(yè)務選擇完成后，實質是形成了業(yè)務組合。上面提到老母雞、小母雞和小雞是一種業(yè)務組合的表達，對應的是我們通常講的現(xiàn)金業(yè)務、成長業(yè)務和未來業(yè)務。業(yè)務組合對我們的意義在哪里呢？僅僅是告訴我們企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就要吃著碗里，看著鍋里，等著田里？我想業(yè)務組合還有兩個經(jīng)常忽視的問題：（一）主業(yè)需要有規(guī)模性盈利能力。如果沒有形成有規(guī)模性盈利能力的業(yè)務，就等于沒有主業(yè)，沒有主業(yè)就像沒有根據(jù)地，企業(yè)是“流寇主義”。在此時，如果受機會的誘惑，沒有集中力量喧雜一個主業(yè)，形成一個主業(yè)有規(guī)模的盈利能力，