2017年電大企業(yè)集團(tuán)形成性考核冊1

1、最新資料， word 文檔，可以自由編輯！ ！精品文檔下載【本頁是封面，下載后可以刪除! 】1、理論要點(diǎn)題1.請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負(fù)較重（ 2）高杠桿性（ 3）“金字塔”風(fēng)險2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、 U 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化

2、控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、 M 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模可能太大而不利于控制缺三、 H 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運(yùn)營子公司（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析

3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答： IT 項(xiàng)目管理表格大全 ( 最新精編 )(145 個 doc)一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（ 3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：

4、很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800 字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，哉軌化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于哉軌化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項(xiàng)目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以哉軌化國際化工有限公司為例，哉軌化國際化工股份有限公司

5、（簡稱哉軌化國際）是哉軌化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、 云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在哉軌化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的哉軌化國際總資產(chǎn)已達(dá)77 億元，凈資產(chǎn) 24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收進(jìn)近l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了

6、國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對哉軌化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，哉軌化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致

7、德隆的倒閉，而哉軌化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個基本觀點(diǎn)： （ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，企業(yè)營銷策略大全(最新精編 )(10 個 ppt6 個 doc)在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品

8、經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公試冬由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部

9、的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說， 集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、 經(jīng)營、財務(wù)運(yùn)作直接 “指手劃腳” 是不符合 公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只

10、能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。2、理論要點(diǎn)題1簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個階段。2.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理 “數(shù)據(jù) ”化和財務(wù)管理 “非數(shù)據(jù) ”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選

11、擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè) ”和 “并購 ”兩種模式。 “新設(shè) ”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。 “并購 ”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購

12、后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題華潤（集團(tuán)）有限公司 .答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式（2）利潤中心是指用

13、有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收進(jìn)和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收進(jìn)和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s 的不足。（3） 6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了盡大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為10%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為3

14、0。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70 ：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元）200 200利息（萬元）3070稅前利潤（萬元）170130所得稅（萬元）5139稅后凈利（萬元）11991稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）71.4 54.6母公司對子公司投資的資本報酬率() 1730.33母公司對子公司投資的資本報酬率= 稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投進(jìn)的資本額母公司投進(jìn)的資本額= 子公司資產(chǎn)總額 ×資本所占比重 ×母公

15、司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計(jì)算題2009 年底解：整合后的K 公司=（-4000）/（ 1+5% ）1+2000/（ 1+5%） 2+6000/ （ 1+5%）3+8000/ （1+5% ） 4+9000/（ 1+5%）5=16760 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%） -5=93600 萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=

16、113860 萬元不整合的K 公司=2000/（ 1+8% ）1+2500/ （1+8%） 2+4000/（ 1+8% ）3+5000/（ 1+8%） 4+5200/ （ 1+8%）5=15942 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* （ 1+8%） -5=39100 萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價值 =15942+39100=55042 萬元L 公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818 萬元3、理論要點(diǎn)題1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（ 2）重點(diǎn)決策（ 3）授權(quán)管理2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模

17、式（ 3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務(wù)公司模式3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司4.怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（ 1）調(diào)整申請（ 2）調(diào)整審議（ 3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題2003 年， TCL 集團(tuán)答： 1.（1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介進(jìn)門檻較高，長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體

18、上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計(jì)算題甲公司 2009 年 12 月 31 日解：外部融資需要量= （100/12*1.5 ） -（ 50/12*1.5 ） -13.5*12%*（1-50% ）=12.5-7.06=5.44 億元3.計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000 萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司 400100乙公

19、司 35080丙公司 25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：（ 1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；（ 2）計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（ 3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期看，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤 =2000×(1-30%) ×12%=168 萬元（ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(400/1000)=53.76 萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(350/1

20、000)=47.04 萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(250/1000)=33.60 萬元（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76 ÷100%=53.76 萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04 ÷80%=58.80 萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6 ÷65%=51.69 萬元4、理論要點(diǎn)題1怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（ 1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體

21、，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（ 1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800 字1.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或

22、盈利能力的分析2009 年 11 月 5 日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA ，評級展看為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展看反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。 ”公司創(chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國 15 個

23、城市開業(yè)運(yùn)營20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止 2008 年末，公司銷售收進(jìn)1017404.31 億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收進(jìn)主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收進(jìn)比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收進(jìn)的地域分析，華北地區(qū)占44.82% ，中南地區(qū)占 24.33% ，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌

24、、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則 .為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求 ,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則 .企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 .戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面:注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡 .財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一 ,財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果 ,不能反映行為的過程 . 第二 ,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計(jì)報表是以會頰關(guān)有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 ,這就使得許多不能用" 會頰關(guān)有的語言 " 來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)進(jìn)財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來 .第三 ,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 ,例如管