BPR失敗的原因(共3頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上BPR失敗的原因自從BPR于20世紀(jì)90年代上半期在美國(guó)企業(yè)中開(kāi)始風(fēng)靡，人們篤信找到了能夠解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的靈丹妙藥。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的創(chuàng)始人邁克爾·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮(James Champy)稱BPR是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的顯著改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所說(shuō)：“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。 一方面，從一

2、開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過(guò)BPR已取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的BAT、德國(guó)公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來(lái)的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。 如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)

3、雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象： 生產(chǎn)不穩(wěn)定 產(chǎn)量下將 員工士氣消沉 成本上升 企業(yè)的近期不足那么企業(yè)就不得不提高警覺(jué)，反思其重建的全部過(guò)程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥。 BPR失敗的原因和忠告 1、誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件 企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況： 企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 趁主要進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超

4、過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。 企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造。2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié) 流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問(wèn)題： 這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為的“瓶頸”？ 這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？ 這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？ 這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革 企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工

5、主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。 4、錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色 將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來(lái)活力。 5、BPR的不成熟 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成