文化戰(zhàn)略的差異化選擇

1、文化戰(zhàn)略的差異化選擇并購(gòu)后的文化整合戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)并購(gòu)類型、 行業(yè)特點(diǎn)、 戰(zhàn)略目標(biāo) 等因素的不同， 有 5種選擇方案 在并購(gòu)過程中， 完成雙方企業(yè)文化 審慎調(diào)查、國(guó)家文化比較， 并決定并購(gòu)后，并購(gòu)文化整合小組就需要 考慮運(yùn)用怎樣的文化策略有利于新企業(yè)并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)價(jià)值。 文化是輔助 新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景創(chuàng)造價(jià)值的重要工具， 運(yùn)用什么樣的文化戰(zhàn)略對(duì)并購(gòu) 后的整合至關(guān)重要。例如，德國(guó)戴姆勒奔馳并購(gòu)美國(guó)的克萊斯勒， 合并 7 年以后的今 天還無(wú)法實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。 在當(dāng)初合并的時(shí)候， 戴姆勒 奔馳的 CEO 施倫普低估了文化的因素， 在并購(gòu)談判時(shí)沒有考慮兩家企業(yè)之間的文 化差異，更沒有分析德國(guó)和美國(guó)之間的國(guó)家文化

2、差異對(duì)合并后整合的 影響，在談判時(shí)把被并購(gòu)方員工的情緒和情感放在最后來(lái)探討， 也沒 有制定如何解決這些問題的方案。施倫普一開始就犯下了重大錯(cuò)誤 兩家企業(yè)無(wú)論在組織結(jié)構(gòu)、 薪酬制度， 還是企業(yè)文化上都相差非 常大，他卻采取德國(guó)的完全控制方式把克萊斯勒當(dāng)成一個(gè)部門來(lái)看 待，在公司管理制度上，董事會(huì)結(jié)構(gòu)成員都是以德國(guó)為主。但是，他 卻在媒體上說： “這是一次平等的合并 ”，這使克萊斯勒美國(guó)員工無(wú)所 適從。再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購(gòu)整合經(jīng)理的 克萊斯勒總裁， 導(dǎo)致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒， 許多優(yōu)秀的美國(guó)設(shè) 計(jì)師、高級(jí)管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，也就不難理解

3、為什么這次開始被稱為天造的合并”最后如此失敗。并購(gòu)要認(rèn)真分析并購(gòu)雙方的文化差異，制定相關(guān)的戰(zhàn)略解決差異， 實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的目標(biāo)。因?yàn)槊看尾①?gòu)都不一樣，這和行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、成 長(zhǎng)戰(zhàn)略等諸多因素相關(guān)，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合企業(yè)并 購(gòu)類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，從如何更有利新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 和創(chuàng)造價(jià)值的角度去做選擇。了解什么能力是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景、創(chuàng)造價(jià)值的 關(guān)鍵后，詳細(xì)分析兩家公司中已經(jīng)具備實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的能力（見圖七）比如在高知識(shí)密集的行業(yè)中，留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才就是實(shí)現(xiàn)合 并后新遠(yuǎn)景的關(guān)鍵，文化整合就要從考慮如何能夠留住關(guān)鍵的人才入 手，如果強(qiáng)行使用完全融合的方式，又沒有采取特殊措施對(duì)待被并購(gòu)

4、方的關(guān)鍵人挽留和保護(hù)，這樣會(huì)造成人才流失，并購(gòu)的價(jià)值會(huì)被大打 折扣。文化整合戰(zhàn)略大體可以分為以下幾種（見圖八）：全部融合一般大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，并購(gòu)方企業(yè)文化比較強(qiáng)，被并購(gòu)方規(guī)模比 較小，企業(yè)歷史比較短，還沒有形成強(qiáng)勁的企業(yè)文化，這種情況下被 并購(gòu)的企業(yè)文化會(huì)完全消失，完全接受并購(gòu)方的文化。思科、通用資本、可口可樂等公司在并購(gòu)中常常采用這種文化戰(zhàn)略。 但是，這種戰(zhàn)略要求并購(gòu)方有非常高的并購(gòu)后整合能力。比如，思科 有一支非常高效的整合團(tuán)隊(duì)， 同時(shí)還有一個(gè)模范整合經(jīng)理， 她領(lǐng)導(dǎo)的 整合小組一開始就介入每個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目， 做好整合準(zhǔn)備。 思科一宣布收 購(gòu)消息，第二天， 整合團(tuán)隊(duì)就飛到被收購(gòu)公司的總部，把準(zhǔn)

5、備好的資 料發(fā)給被收購(gòu)公司的員工，資料包括思科的組織結(jié)構(gòu)、員工福利、聯(lián) 系方法、解析被收購(gòu)公司對(duì)思科的戰(zhàn)略意義等，同時(shí)，他們分成小組 和被收購(gòu)公司的員工開會(huì)， 解釋思科對(duì)他們的期望和回答被收購(gòu)公司 的員工提出的所有問題。 接著，整合團(tuán)隊(duì)和收購(gòu)公司的高層根據(jù)員工 的經(jīng)驗(yàn)，安排被收購(gòu)公司員工的去處，一般工程和營(yíng)銷人員不動(dòng)，銷 售和生產(chǎn)人員會(huì)被整合到現(xiàn)有系統(tǒng)。 然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運(yùn) 作和管理方法， 讓銷售人員熟悉思科產(chǎn)品， 整個(gè)過程一般不超過一個(gè) 月。一個(gè)被思科收購(gòu)的公司的人力資源總監(jiān)這樣評(píng)價(jià)： 我們?cè)谛瞧谌?上午 11 點(diǎn)簽并購(gòu)協(xié)議，當(dāng)我們星期四一上班，每人的桌子上已放著 思科的工作卡，辦

6、公樓外面已經(jīng)掛著思科的公司牌子。雙方保留并購(gòu)后， 保留雙方的各自文化， 一般并購(gòu)方和被并購(gòu)方不是在同一 行業(yè)，并購(gòu)只是母公司多元化戰(zhàn)略的行為，這樣的并購(gòu)，一般不需要 做任何的整合。比如美國(guó) USX 鋼鐵公司并購(gòu) Marathon 石油公司，并購(gòu)后兩家公司沒有做任何文化上的整合整合雙方最好的當(dāng)并購(gòu)雙方都比較優(yōu)秀， 又屬于同一行業(yè)， 這種戰(zhàn)略有助新企業(yè)真 正整合雙方最好的方面形成新文化。 比如 Exxon 石油和 Mobil 石油合 并，在兩家公司簽署意向， 還沒有正式宣布合并的時(shí)候，兩家公司就 有 150 多人一起研究雙方核心領(lǐng)域在哪些方面可以互補(bǔ)，在宣布前 夕，人數(shù)上升到 1500多人，組成

7、140 個(gè)小組研究如何更好整合，這 使 Exxon 石油和 Mobil 石油的合并成為世界上最成功的合并之一。反向整合當(dāng)并購(gòu)方在行業(yè)內(nèi)的地位或某領(lǐng)域不如被并購(gòu)方， 或者被并購(gòu)方對(duì) 并購(gòu)方的戰(zhàn)略文化調(diào)整有促進(jìn)作用時(shí)，需要采取這種文化整合戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)是并購(gòu)方不整合被并購(gòu)方， 而是讓被并購(gòu)方的文 化影響并購(gòu)方的文化轉(zhuǎn)變。最成功的案例應(yīng)該是IBM成功收購(gòu)Lotus 了。1995年，IBM總裁 卡斯特納斥資35億美元現(xiàn)金收購(gòu)Lotus,這是當(dāng)時(shí)最大的軟件并購(gòu)案。 由于 IBM 傳統(tǒng)嚴(yán)肅的“藍(lán)色巨人”的文化形象，和成立于 1982 年的 Lotus 的“自由、創(chuàng)新”軟件公司文化形象大相徑庭，

8、所以，幾乎所有業(yè)界分析員都不看好這次并購(gòu)的前景它們之間各種差異實(shí)在 太大、太多。然而， 1998 年，僅三年后， IBM 和 Lotus 的業(yè)績(jī)讓業(yè) 內(nèi)高手和管理專家們大跌眼鏡，兩個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)比預(yù)想的要好得多?？ㄋ固丶{究竟使用什么魔術(shù)能讓這兩種完全不同文化和歷史的企 業(yè)親密無(wú)間地一起朝著共同的目標(biāo)努力？在并購(gòu) Lotus 之前，卡斯特 納要求 IBM 軟件事業(yè)部的總裁 Mr. Thomson 對(duì) Lotus 做了全面的分 析，非常清楚 Lotus 對(duì) IBM 希望成為軟件強(qiáng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用， 對(duì) Lotus 內(nèi)部的關(guān)鍵人才也了如指掌，甚至能預(yù)測(cè)并購(gòu)后誰(shuí)能留下， 誰(shuí)會(huì)離開，以及這些人離開后 I

9、BM 如何執(zhí)行計(jì)劃等都做了充分的準(zhǔn) 備。并購(gòu)宣布后，IBM不但沒有派一個(gè)人到Lotus波士頓總部，反而把 IBM 的軟件事業(yè)部遷到 Lotus 的設(shè)施中去。 為了保護(hù) Lotus 文化不受 干擾，防止 IBM 的人干擾 Lotus， Mr. Thomson 專門指定一人完全負(fù) 責(zé) IBM 和 Lotus 之間的溝通，任何人不能例外。 Lotus 在許多資源方 面得到IBM的大力支持，加上保留了原有的文化，Lotus如虎添翼， 銷售量從 1995年的 30 萬(wàn)套到 1998年的 300萬(wàn)套，增長(zhǎng)了 10 倍。Mr. Thomson說：保留Lotus文化是能挽留Lotus主要人員的關(guān)鍵 之一，如果強(qiáng)行執(zhí)行 IBM 文化，會(huì)破壞整個(gè)系統(tǒng)，結(jié)果是什么都不 會(huì)留下。相反，IBM在一些方面學(xué)習(xí)Lotus如何能為軟件人才提供更 輕松、更自由的工作環(huán)境，吸引更多優(yōu)秀人才，比如， Lotus 把員工 中同性的伙伴當(dāng)成家屬享受公司福利，卡斯特納同樣也讓 IBM 內(nèi)部 執(zhí)行同樣的政策。全面革新這種戰(zhàn)略是在并購(gòu)后不保留任何一家公司的名字， 建立新的公司和 新的文化。 比如成立于 1885年，生產(chǎn)世界第一臺(tái)打字機(jī)的