高績(jī)效企業(yè)老板一定要注意的八個(gè)要點(diǎn)

1、 高績(jī)效企業(yè)老板一定要注意的八個(gè)要點(diǎn)企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理項(xiàng)目, 投入了大量財(cái)力和精力, 老板往往最關(guān)心是否好用和管用。 眾所周 知, 如果沒(méi)有老板的支持和參與, 績(jī)效管理實(shí)施的效果可想而知的, 而老板經(jīng)常會(huì)忙于大事 要事, 又不可能事無(wú)巨細(xì)關(guān)注到績(jī)效管理的諸多細(xì)節(jié), 那么老板在過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)掌控哪些關(guān) 鍵環(huán)節(jié)呢?組織效能提升專(zhuān)家求是達(dá)明管理咨詢(xún)公司, 總結(jié)多年項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn), 建議企業(yè)老板應(yīng)重點(diǎn) 注意如下八個(gè)方面:其一,本末倒置要不得簡(jiǎn)單的說(shuō), 企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理, 就是為了保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。好的績(jī)效管理,應(yīng)最大限度 做到的把企業(yè)整個(gè)目標(biāo)同員工個(gè)體目標(biāo)緊密的關(guān)聯(lián)起來(lái)。 但在企業(yè)里一提起考核, 很多人就

2、 誤以為是為了調(diào)整工資, 為了如何發(fā)放工資和獎(jiǎng)金, 甚至認(rèn)定企業(yè)在想方設(shè)法地變相克扣工 資;更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨,我們現(xiàn)在已經(jīng)很忙了, 哪有時(shí)間搞什么考核。抱著這樣的 思想和認(rèn)識(shí)來(lái)搞績(jī)效管理, 顯然與其真正目的相去甚遠(yuǎn), 老板必須首當(dāng)其沖地糾正這些思想 偏見(jiàn),決不能允許這些論調(diào)充斥企業(yè)上下進(jìn)而動(dòng)搖軍心。首先,要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場(chǎng)和堅(jiān)定的態(tài)度。老板要在不同的場(chǎng)合,向高管、 中層和基層講述績(jī)效管理的目的和意義,旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動(dòng)管理變革的信心和決心。 其次, 要讓干部員工看到企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)部署。 老板要責(zé)成人力資源部門(mén)具體組織實(shí)施培訓(xùn) 和宣傳, 一方面, 宣傳提升企業(yè)績(jī)效和達(dá)成

3、企業(yè)目標(biāo)是員工應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù); 另一方面, 還要向員工傳遞公司做出的承諾, 列出可能采取的一些具體激勵(lì)措施。 最后, 要讓干部員工 及時(shí)得到反饋與激勵(lì)。 老板要親自或通過(guò)人力資源部門(mén), 及時(shí)了解干部員工的思想、 行為的 變化,好的方面及時(shí)提出表?yè)P(yáng),不好的方面馬上給予批評(píng)和糾正。其二,夯實(shí)基礎(chǔ)弱不得從前有財(cái)主想要三層樓, 于是請(qǐng)工匠來(lái)蓋樓, 當(dāng)他看到工匠花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間在打地基時(shí), 便制 止說(shuō):“快停下,我不是讓你們這么蓋,我只要第三層,不要下面的兩層。 ” 當(dāng)然這只是一 個(gè)笑話(huà),不打好地基,沒(méi)有一層、二層,財(cái)主心中的第三層只是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。對(duì)于績(jī)效管理而言,人們?nèi)菀拙褪抡f(shuō)事地關(guān)注績(jī)效管理

4、,而往往忽視績(jī)效管理以外的問(wèn)題。 這些以外的問(wèn)題, 恰恰就是搞好績(jī)效管理的非常重要、 不能省略的基礎(chǔ)。 其中有兩項(xiàng)最重要 的基礎(chǔ)工作必須夯實(shí),概況起來(lái)講就是完善架構(gòu)職責(zé)體系,實(shí)施流程體系優(yōu)化。架構(gòu)職責(zé)體系的核心內(nèi)容包括定架構(gòu)、定職能、定職責(zé)。 基于企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo),明 確企業(yè)里應(yīng)設(shè)置哪些部門(mén)和崗位,確定每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位都要干哪些事。流程體系核心內(nèi)容則包括梳理運(yùn)營(yíng)主流程、 關(guān)鍵子流程等。 基于企業(yè)的主價(jià)值鏈, 圍繞質(zhì)量、 成本、速度和服務(wù)等要求,梳理諸如銷(xiāo)售管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、發(fā)貨管理和質(zhì)量管理 等流程,確保干部員工能夠正確的做事。 正如金庸武俠小說(shuō)里經(jīng)常提到的, 普通人要想成為武

5、林高手, 要先打通任督二脈。 企業(yè)推行 績(jī)效管理, 老板也要先組織開(kāi)展架構(gòu)職責(zé)體系和流程體系的優(yōu)化, 解決掉架構(gòu)缺失、 職能混 亂、職責(zé)不清、流程不暢等問(wèn)題,進(jìn)而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經(jīng)脈?；A(chǔ)打牢了, 績(jī)效管理就容易推行,才會(huì)取得預(yù)期的效果,否則其效果也只能是一座空中樓閣。其三,越俎代庖行不得很多企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程中, 各級(jí)管理者總想置身度外, 交由人力資源部門(mén)操刀代辦。 無(wú)奈有一些老板同樣抱有此想法, 以為就應(yīng)該讓各級(jí)主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。 理由似乎 也充分:主管們工作忙, 再抓考核就成負(fù)擔(dān)了, 況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。 如此一來(lái), 績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必然脫節(jié),形

6、成兩張皮。各級(jí)管理者最了解分管領(lǐng)域的工作,最了解自己的下屬,最了解下屬的工作及其工作表現(xiàn), 他們才是績(jī)效管理的第一責(zé)任人, 其職責(zé)他人不能替代。 因而各級(jí)管理者一定要通曉必要的 績(jī)效管理知識(shí), 掌握目標(biāo)分解、 考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、 績(jī)效輔導(dǎo)、 考評(píng)打分和績(jī)效面談等各項(xiàng)技能。 企業(yè)推行績(jī)效管理的過(guò)程, 實(shí)際上也是不斷訓(xùn)練各級(jí)主管實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的過(guò)程。 只有在實(shí)踐中, 各級(jí)主管才會(huì)真正掌握績(jī)效管理的方法和工具。 績(jī)效管理方法和工具, 只有運(yùn)用到具體的管 理工作中才會(huì)真正發(fā)揮其作用。簡(jiǎn)單的說(shuō), 績(jī)效管理管的是目標(biāo)。老板作為最高管理者, 要對(duì)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)。所以老 板要學(xué)會(huì)利用這套方法和工具, 能夠把公司經(jīng)

7、營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)有效分解下去, 能夠?qū)χ苯?下屬績(jī)效做出客觀公正的評(píng)價(jià), 能夠嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾的獎(jiǎng)懲。 有一家企業(yè)的董事長(zhǎng), 在組織干 部員工學(xué)習(xí)績(jī)效管理制度時(shí), 就親自帶領(lǐng)大家手抄公司績(jī)效管理制度, 而且字跡工整, 毫不 潦草, 最后也和大家一樣參加閉卷考試。 老板主動(dòng)學(xué)習(xí)績(jī)效管理, 下面的干部也會(huì)不敢懈怠; 老板掌握了績(jī)效管理, 下面的干部如沒(méi)有掌握, 老板也不用怕被他們糊弄了, 他們也不敢糊 弄了。老板還應(yīng)責(zé)成人力資源部門(mén)為各部門(mén)提供技術(shù)支持, 組織對(duì)各級(jí)管理者開(kāi)展相關(guān)知識(shí)、 技能 培訓(xùn)、考試,跟進(jìn)和指導(dǎo)他們實(shí)際操作,以幫助他們切實(shí)履行職責(zé)。同時(shí),通過(guò)了解大家學(xué) 習(xí)和掌握績(jī)效管理的具體表現(xiàn),

8、老板還能從中發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)一步重用的人才。其四,指標(biāo)設(shè)置高不得在目標(biāo)建立與分解時(shí),很多老板將各項(xiàng)指標(biāo)值設(shè)置的偏高。一方面,寄希望于在重壓之下, 讓部門(mén)和員工沖擊較高的目標(biāo); 另一方面, 以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動(dòng)權(quán)。 而 員工處于相對(duì)劣勢(shì)的地位,不得不接受公司的高指標(biāo)。久而久之, 對(duì)于目標(biāo)的設(shè)置,員工只 是習(xí)慣性的、被動(dòng)的聽(tīng)命行事,而不再去討論其合理性,進(jìn)而喪失目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)作用。在績(jī)效計(jì)劃階段, 相對(duì)理性和正確的做法, 不僅僅是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置的必要性, 也要兼顧 其合理性。 所以作為老板, 應(yīng)該重點(diǎn)審視, 各級(jí)管理者圍繞目標(biāo)都制定了哪些保障措施和行 動(dòng)計(jì)劃,公司需要提供哪些資源支持

9、。只有把目標(biāo)作有效切分與分割,轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)具體的、 可執(zhí)行的任務(wù)和動(dòng)作,目標(biāo)的達(dá)成方是可預(yù)期的。 其五,過(guò)程跟進(jìn)省不得俗話(huà)說(shuō),計(jì)劃趕不上變化。但與之相對(duì)應(yīng)的, 不是計(jì)劃趕不上變化,而我們的計(jì)劃中沒(méi)有考 慮到變化。 對(duì)于可能存在的變化,要求我們必須有所預(yù)判,并制定相應(yīng)的解決預(yù)案。我們應(yīng) 該樹(shù)立和保持這樣一種清醒的認(rèn)識(shí),在目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程中,發(fā)生變化和異常是正常的現(xiàn)象, 有效的應(yīng)對(duì)各類(lèi)變化和異常,正是各級(jí)管理者存在的價(jià)值所在。在績(jī)效實(shí)施階段,老板進(jìn)行有效過(guò)程跟進(jìn)的方式和途徑很多,主要包括查看各類(lèi)日常報(bào)表、 階段性計(jì)劃與總結(jié), 聽(tīng)取各項(xiàng)專(zhuān)題工作報(bào)告、 人力或企管部門(mén)檢查跟進(jìn)匯報(bào)等。 當(dāng)然對(duì)于重 大異常和

10、變化, 還要親自參與或督促加以解決。至于老板過(guò)程跟進(jìn)的頻率、 深度和廣度,還 主要應(yīng)視企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀及管理成熟度而定,起碼的原則應(yīng)是信息保持暢通,處置可以授權(quán), 責(zé)任不可下移。其六,數(shù)據(jù)收集假不得我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà), 讓管理不再想當(dāng)然。 就績(jī)效數(shù)據(jù)而言, 按照績(jī)效數(shù)據(jù)是否可以 量化,可以分為量化類(lèi)數(shù)據(jù)和非量化類(lèi)數(shù)據(jù)。關(guān)于量化類(lèi)數(shù)據(jù)。一般情況下,老板最為關(guān)注是訂單金額、銷(xiāo)售收入、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、 利潤(rùn)等結(jié)果性的量化數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表中都會(huì)有體現(xiàn)。同時(shí), 老板 也要關(guān)注一些關(guān)鍵的過(guò)程性的量化指標(biāo)。 比如一家制造業(yè)的企業(yè)老板, 還要關(guān)注訂單按時(shí)交 付率、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、質(zhì)量

11、合格率、設(shè)備故障停機(jī)率(次數(shù) 、發(fā)貨差錯(cuò)率(次數(shù)等指 標(biāo)的數(shù)據(jù)。關(guān)于非量化類(lèi)數(shù)據(jù)。 主要是指記載企業(yè)每年、 每月安排部署的重點(diǎn)任務(wù)完成情況的記錄。 所 謂任務(wù),具體來(lái)說(shuō),比如起草一項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、組織一次市場(chǎng)調(diào)研、開(kāi)展一項(xiàng)技術(shù)革新、每季 度提交一次績(jī)效分析報(bào)告等。在績(jī)效考評(píng)階段, 最經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是考核結(jié)果的不真實(shí), 從而影響考核的客觀公正性。 究 其原因主要源于績(jī)效數(shù)據(jù)的缺失、虛假。另外,績(jī)效數(shù)據(jù)收集還應(yīng)要求做到及時(shí)。因此,為 保證績(jī)效數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確與及時(shí), 老板應(yīng)責(zé)成企管部門(mén)組織設(shè)計(jì)各類(lèi)的統(tǒng)計(jì)表格工具, 建立 績(jī)效數(shù)據(jù)收集和傳遞路徑,明確責(zé)任部門(mén)和崗位相應(yīng)的收集、傳遞和驗(yàn)證職責(zé)。其七,持續(xù)改進(jìn)

12、落不得通常講, 績(jī)效管理每一個(gè)循環(huán)周期都包括績(jī)效計(jì)劃、 績(jī)效實(shí)施、 績(jī)效考評(píng)和績(jī)效改進(jìn)四個(gè)階 段。 每個(gè)循環(huán)并不是簡(jiǎn)單的原地踏步的輪回, 而是循序漸進(jìn)的, 力求經(jīng)過(guò)一個(gè)循環(huán)都有所改 進(jìn)和提升。但在完成績(jī)效考評(píng)后,人們最容易忽略績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施?？?jī)效管理循環(huán)如按時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)加以區(qū)分, 每年就是一個(gè)大循環(huán), 每半年、 每季就是一個(gè)中循 環(huán),每月就是一個(gè)小循環(huán);每旬、每周、每日則是一個(gè)微循環(huán)。對(duì)于每個(gè)小、微循環(huán),應(yīng)側(cè) 重于關(guān)注對(duì)績(jī)效量化和行為指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)加以改進(jìn)和提升。 對(duì)于每個(gè)大、 中循環(huán),還須增 加對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)、 人員能力實(shí)施改進(jìn)和提升。 因此老板要責(zé)成公司分管副總或者人力資源 部門(mén),定期提交績(jī)

13、效分析報(bào)告,提出績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃和措施,跟進(jìn)并匯報(bào)績(jī)效改進(jìn)結(jié)果。 其八,要見(jiàn)成效急不得企業(yè)每一項(xiàng)制度、流程或標(biāo)準(zhǔn),從建立、實(shí)施,直至取得預(yù)期效果都需要一個(gè)過(guò)程?？?jī)效管 理的推行也不例外, 同樣需要有一個(gè)要讓大家統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、 提升管理技能、 養(yǎng)成良好習(xí)慣 并形成文化氛圍的過(guò)程。 績(jī)效管理的終極目標(biāo), 是追求企業(yè)價(jià)值最大化。 從員工個(gè)體角度而 言, 其效果應(yīng)具體體現(xiàn)在員工思想和行為的轉(zhuǎn)變上、 員工能力和業(yè)績(jī)的提升上, 可以作為推 行績(jī)效管理的短期目標(biāo)。 從企業(yè)整體而言, 其效果應(yīng)綜合體現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化、 制度流程 體系的規(guī)范化和人本企業(yè)文化的塑造等方面, 可以作為推行績(jī)效管理的中長(zhǎng)期目標(biāo)。 正是

14、由 于績(jī)效管理這個(gè)“因” ,促使員工個(gè)體、企業(yè)整體在上述各方面的轉(zhuǎn)變和提升,進(jìn)而最終結(jié) 出企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)“果” 。因而,我們不但要做到量變,更要努力實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。作為 老板應(yīng)統(tǒng)攬全局,總體規(guī)劃,循序漸進(jìn),切不可操之過(guò)急。為盡快縮短這個(gè)過(guò)程,建議老板采取 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是華為公司 行之有效的管理進(jìn)步的基本方針之一。所謂僵化就是先做到“削足適履” ,按照制度要求動(dòng) 起來(lái); 所謂優(yōu)化就是在僵化實(shí)施的過(guò)程中,進(jìn)行不斷總結(jié)、改進(jìn)和創(chuàng)新;所謂固化就是最終 實(shí)現(xiàn)例行化和規(guī)范化。 只有進(jìn)入固化階段, 實(shí)現(xiàn)同企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)管理體系的無(wú)縫鏈接, 績(jī)效 管理的效果才會(huì)更加明顯和持久。俗話(huà)說(shuō),基