提升高科技企業(yè)組織能力的人力資源管理對策研究

1、戰(zhàn)略型人力資源管理對高科技企業(yè)組織能力影響的案例研究以Y企業(yè)為例作者：宋新鑫指導(dǎo)老師：石偉目 錄第1章 緒論1.1論文研究的背景1.2 論文研究的目的1.3 研究方法第2章 文獻綜述2.2 企業(yè)戰(zhàn)略綜述2.2.1企業(yè)戰(zhàn)略定義2.2.2戰(zhàn)略人力資源管理的理念 2.2.3戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能2.1高科技企業(yè)綜述2.1.1高科技企業(yè)定義2.1.2高科技企業(yè)人才特點2.3 組織能力綜述2.3.1 組織能力定義2.3.2 楊三角概述？第3章 案例研究 Y企業(yè)案例3.1 Y企業(yè)現(xiàn)狀3.1 .1 Y企業(yè)簡介3.1.2 Y企業(yè)人員構(gòu)成3.1.3 Y企業(yè)目前在人力資源管理方面存在的問題3.2 Y企業(yè)現(xiàn)人力

2、資源改進3.1 .1 選撥3.1.2 培訓(xùn)與開發(fā)3.1.3 績效和薪酬管理的提升3.3 Y企業(yè)組織能力模型設(shè)計3.3.1 組織能力提升基本思路3.3.2 組織能力要求達到的目標3.3.3 組織能力提升基本原則3.3.4 組織能力提升設(shè)計步驟3.3.5組織能力模型的建立3.4 Y企業(yè)組織能力提升3.4.1 組織能力評估方式及維度3.4.2 組織能力評估中的問題及原因分析3.4.3 后續(xù)長效機制建議第4章 結(jié)論4.1 研究結(jié)論4.2 本研究不足以及對后續(xù)研究的建議參考文獻致謝附錄1：訪談提綱及內(nèi)容示例附錄2：問卷摘要第1章 緒論1.1 論文研究的背景21世紀是知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟是一種新的復(fù)雜經(jīng)

3、濟形態(tài)，其最大特點在于人們依托信息、通訊、電子等各種現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)，以人類社會前所未有的速度進行著知識的生產(chǎn)、更新和應(yīng)用活動。隨著我國社會的發(fā)展，人民對物質(zhì)文化需求和精神文化需求的改變，我國企業(yè)迎來了新的發(fā)展契機，而高科技企業(yè)更是其中最活躍的一部分。中外經(jīng)濟發(fā)展的實踐表明，高科技企業(yè)的大量存在是一個不分國家、地區(qū)和發(fā)展階段而曾遍存在的現(xiàn)象，是科技發(fā)展的內(nèi)在要求和必然結(jié)果，是保證人民日益增長的精神文化需要和物質(zhì)文明進化的必然產(chǎn)物。特別是在知識大爆炸的今天，高科技企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱，加快高科技企業(yè)發(fā)展，可以作為國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長奠定堅實的基礎(chǔ)，也是在關(guān)系國家安全等關(guān)鍵領(lǐng)域的“定海神針”，

4、因為真正的核心技術(shù)是買不來的。高科技企業(yè)迅猛發(fā)展的動因無外乎知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新的主體和本源卻是掌握知識和創(chuàng)新知識的人。因此可以說，有效開展戰(zhàn)略性人力資源管理進而提升高科技企業(yè)的組織能力和綜合實力，這是由技術(shù)發(fā)展和生產(chǎn)實踐決定的，是不容回避的一個關(guān)鍵性的問題。在國家大力提倡創(chuàng)新發(fā)展的背景下，做大做強以知識技能為核心的高科技企業(yè)，最終可以變“中國制造”為“中國創(chuàng)造”，實現(xiàn)科技強國的中國夢。隨著中國加入WTO，國內(nèi)高科技領(lǐng)域?qū)ν忾_放程度日益加大，國外的高科技企業(yè)大量涌入中國，為了在日益激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下獲得生存，對于國內(nèi)高科技企業(yè)而言，如何提高其組織能力，充分利用組織中人才

5、資源價值，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展已成為廣受關(guān)注的重要課題。傳統(tǒng)的人力資源管理機制已不能滿足于當今時代高科技企業(yè)發(fā)展的要求，就我國的現(xiàn)實情況而言，找準一條能夠提高中國高科技企業(yè)組織能力的有效途徑已迫在眉睫。但我國對于高科技企業(yè)組織能力的研究才剛剛起步，還不夠成熟，各方面還有待進一步完善和提高。以往研究大多數(shù)豆?jié){高科技企業(yè)與普通企業(yè)一起研究，有關(guān)高科技企業(yè)的針對性研究總體上講還比較少。1.2 論文研究的目的現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)家都已了解企業(yè)戰(zhàn)略（使命、愿景）的重要性，但關(guān)于與之配套的組織能力關(guān)注度還不夠高，或者說不知從何入手。有些企業(yè)不夠重視員工能力培養(yǎng)，在人才準備不夠充分的情況下貿(mào)然進行業(yè)務(wù)拓展；有些企業(yè)

6、缺乏文化氛圍熏陶，只注重企業(yè)經(jīng)營本身，忽略了員工作為人的情感需求，沒有建立在員工積極主動的環(huán)境下開展工作；有的企業(yè)盡管業(yè)務(wù)以不斷做大，但仍以“小作坊”似的經(jīng)營理念開展經(jīng)營，未能建立起科學(xué)規(guī)范的企業(yè)制度，缺乏制度規(guī)范。眾所周知，人力資源管理是任何一個企業(yè)獲得長遠發(fā)展的核心，也是組織綜合能力提升的關(guān)鍵所在。高科技企業(yè)有著區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)的鮮明特點，也是管理創(chuàng)新最好的實踐者，這就要求現(xiàn)代高科技企業(yè)必須突破傳統(tǒng)束縛，要適應(yīng)以全球化、信息化、市場化、復(fù)雜化為主要特征的環(huán)境變遷,為獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢快速培養(yǎng)企業(yè)整體核心能力。該能力不是企業(yè)管理者個人的能力，也不是某些員工的能力，而是貫穿于企業(yè)每一位員工的綜合

7、知識技能和思維方式。企業(yè)要想培養(yǎng)強有力的組織能力,首先就得明確組織能力的生成基礎(chǔ)及其由此確定的組織能力評價指標。本文擬結(jié)合某通信行業(yè)高科技企業(yè)的現(xiàn)狀分析，以楊國安教授組織能力的“楊三角”模型為理論基礎(chǔ)，為該企業(yè)設(shè)計組織能力模型，并以此模型提出該企業(yè)組織能力建設(shè)的對策和建議，并以此為藍本為其他同類別高科技企業(yè)有效開展組織能力提升提供借鑒和支持。1.3 研究方法本文主要采取個案研究方法，個案研究（Case study）即對一個個人、一件事情、一個社會集團，或一個社區(qū)所進行的深入全面的研究。它的特點是十分聚焦，對現(xiàn)象的了解非常深入、詳盡。個案研究通過對事物進行深入的觀察，能夠獲得十分生動、豐富、具體

8、、詳細的第一手資料，能夠較為準確的反映事物或事件發(fā)生、發(fā)展和變化的過程，而且能夠為后續(xù)開展的總體研究提供理論假設(shè)。因此，這種研究方法在社會科學(xué)的發(fā)展中也發(fā)揮著重要的作用。個案研究的方法對于深入實地考察研究一個特定的單位，或者是為了比較的目的而研究幾個單位來講十分有效。這種特定的單位既可以是一個個人、一戶家庭、一個小團體、一個企業(yè)、一所院校，也可以是一個社區(qū)、一件事情。當然，在個案的單位不同時，它所采取的的具體方法也會有所不同。個案研究所具有的深入、全面的特點是其明顯的長處，而其最大的缺點就是如何挖掘出個案中的一般性、概括性意義。一般來說，研究者很難將個案研究中所得到的的研究成果推廣至其他對象。

9、除了對所研究的對象進行詳細全面的描述外，研究者更多的是從研究的具體個案中，選取一些有價值的命題，或提出一些具有更深層次理論意義的研究課題，為后續(xù)的研究提供一些有啟發(fā)性和引導(dǎo)性的方向及思路，進而演變出普適性的結(jié)論。圍繞上述研究方法的特點，本文以一家國有控股的高科技企業(yè)Y企業(yè)為研究對象，根據(jù)對戰(zhàn)略性人力資源管理的學(xué)習(xí)和多年來在企業(yè)人力資源管理一線的實際工作經(jīng)驗，運用楊國安教授的組織能力“楊三角”理論，對Y企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，指出其組織能力現(xiàn)狀和存在的不足，并對這些問題提出相適應(yīng)的整改措施和方法。本文采用訪談法和問卷調(diào)查法對企業(yè)的發(fā)展狀況、人員構(gòu)成、組織架構(gòu)、職位分析、崗位勝任要求、企業(yè)制度等內(nèi)容進行

10、了調(diào)研和系統(tǒng)的剖析，深入了解了該企業(yè)目前戰(zhàn)略定位和具備的組織能力，對組織短板進行了歸納并提出了符合企業(yè)實際情況的改進措施，對相類似的其他高科技企業(yè)提供了較為有效的借鑒作用。本論文分為四章。第一章為緒論，主要介紹論文研究的背景、意義和研究方法。通過闡述高科技企業(yè)在我國經(jīng)濟社會中的重要作用來指出研究此類企業(yè)的意義，并引出了組織能力作為企業(yè)核心競爭力的命題。第二章為文獻綜述。論述了高科技企業(yè)的定義，指出高科技企業(yè)區(qū)別與一般企業(yè)的特性，介紹戰(zhàn)略性人力資源管理與組織能力相關(guān)的理論，為Y企業(yè)組織能力分析和診斷奠定了理論依據(jù)。第三章是論文的核心，通過以Y企業(yè)為例，介紹了Y企業(yè)的現(xiàn)狀及目前組織能力的特點，通過

11、分析其存在的問題，提出后續(xù)改善組織能力的著眼點和設(shè)計理念，以“員工能力提升、思維模式引領(lǐng)和創(chuàng)新治理方式”為核心，建立Y企業(yè)組織能力提升規(guī)劃。第四章是研究結(jié)論，主要對本文研究進行總結(jié)，并提出文章的不足和后續(xù)研究建議。第2章 文獻綜述2.1 高科技企業(yè)概述2.1.1 高科技企業(yè)的定義對于高科技企業(yè)現(xiàn)在還沒有一個統(tǒng)一的界定，目前對它的定義主要有以下幾種：1、高科技企業(yè)是高新技術(shù)在企業(yè)價值活動（即企業(yè)內(nèi)部為了將投入的各種資源成功轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出而進行的各種活動）中充分滲透和作用的企業(yè)。這種觀點認為判斷一個企業(yè)是不是高科技企業(yè)要看其是否將高新技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，這種現(xiàn)實的生產(chǎn)力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，也就是說主要

12、看企業(yè)的產(chǎn)品是否是高技術(shù)產(chǎn)品。2、科學(xué)美國人雜志對高科技企業(yè)的定義是：“需要不斷進行高水平創(chuàng)新的企業(yè)，其市場可能在一夜之間發(fā)生變化；這類企業(yè)一半需要有10%以上的工程師和科學(xué)家，至于從事邊緣技術(shù)的企業(yè)則要15%以上的高級工程師和科學(xué)家”。3、根據(jù)美國學(xué)者 F.G.DOODY和 H.B.MUNSTER的觀點，高科技企業(yè)可定義為一類體現(xiàn)出高增長率、高額的研究開發(fā)費用、高附加值、強烈的出口導(dǎo)向和勞務(wù)密集（專指高技能的勞務(wù)）的生產(chǎn)技術(shù)的公司。無論如何定義高科技企業(yè)，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，高科技企業(yè)都是一種知識、技術(shù)和人才密集型并以追求創(chuàng)新為其核心經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)群體。從社會和歷史發(fā)展的趨勢來看，高科技企業(yè)必將

13、會成為我國經(jīng)濟增長的重要因素。2.1.2高科技企業(yè)人才的特點 高科技企業(yè)的內(nèi)涵說明其與傳統(tǒng)企業(yè)必然會有很大的差別，所以高科技企業(yè)的人才是“知識型員工”，其具有的特點：1、具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，富有創(chuàng)新精神高科技企業(yè)人才大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能。 由于受教育水平較高的緣故，他們大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。高科技企業(yè)的人才擁有某種生產(chǎn)手段意義上的技能，加之他們的勞動比較特殊，不愿接受上司嚴格的程序化指示和控制，希望得到充分的信任、自我引導(dǎo)和自我嘗試。2、具有獨立的價值

14、觀，藐視行政權(quán)威高科技企業(yè)人才心目中具有非常明確的奮斗目標。他們到企業(yè)工作，并不僅僅是為了掙工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求；他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。 因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看成是一種樂趣，一種自我實現(xiàn)的方式。技能的特殊化和重要性，可以決定員工在企業(yè)的權(quán)威和影響力，使得高科技企業(yè)的人才容易產(chǎn)生清高的特性，藐視行政權(quán)威，所以單純依靠權(quán)力來控制這種群體是徒勞的。3、流動意愿強高科技企業(yè)技術(shù)的不斷創(chuàng)新和各高科技企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)，使得專用性和稀缺性很強的人力資源呈現(xiàn)出很大的流動性。同時高科技企業(yè)人才由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知

15、識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們隨時可能會離開企業(yè),并輕而易舉地找到其他工作。而企業(yè)則可能由于人才的流失而面臨解體的危險。4、工作過程難以實行監(jiān)督控制高科技企業(yè)人才是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對高科技企業(yè)人才的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。5、工作成果不易加以直接測

16、量和評價高科技企業(yè)人才的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果往往是多個員工集體智慧和努力的結(jié)晶。因此對高科技企業(yè)人才特別是個人的工作成果，通常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。同時也為企業(yè)正確評價高科技企業(yè)人才的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。綜合上述對高科技企業(yè)的描述和分析，為下面研究提供了相關(guān)依據(jù)和支撐，明確了人才特殊性所帶來的管理角度和方式方法。2.2企業(yè)戰(zhàn)略綜述2.2.1企業(yè)戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略來源于軍事，它可以追溯到我國戰(zhàn)略時期的孫子兵法和古希臘的軍事戰(zhàn)役。在現(xiàn)代企業(yè)管理

17、中，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激勵變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的概念來自于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐，一般而言主要存在以下兩種定義：1、廣義定義戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認為“戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型?！?、狹義定義戰(zhàn)略的概念中確定企業(yè)目的的過程與戰(zhàn)略制定過程雖然互有聯(lián)系，但他們是兩個截然不同的過程。美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫指出，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“

18、共同經(jīng)營主線”，由產(chǎn)品和市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四要素構(gòu)成。2.2.2 戰(zhàn)略人力資源管理的理念在20世紀80年代以前，日本的企業(yè)扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓(xùn)制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是：能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務(wù)的適應(yīng)性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰沃洛諾夫在日本管理的危機、帕茨史密斯在日本：一

19、種新的解釋、菲利普安德森在黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能，對人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業(yè)“核心人力資源”(Core HumanResources)的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。 戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright &Mcmanhan的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。2.2.3戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。 戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務(wù)就是