亞商伊利股份—伊利項目介紹

1、伊利項目介紹1 項目進展過程：1.1 接洽咨詢階段： 1999年 8月，俞總與伊利進行了初步接洽、 研究回復(fù)、深入商談。1.2 預(yù)備咨詢階段： 1999 年 10 月，俞總帶領(lǐng)項目小組去伊利進 行了預(yù)備調(diào)查（客戶訪談） ，確定了課題“ 創(chuàng)建 21 世紀(jì)市場 驅(qū)動型的規(guī)范化營銷和管理體系” 并提報了項目建議書，正 式咨詢協(xié)議書于 1999年 10月 14日簽字生效。1.3 正式咨詢階段：1.3.1 深入調(diào)查：綜合調(diào)查：與各工廠、機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)深度訪談專題調(diào)查：去 5 個典型市場調(diào)查銷售狀況、通路、競爭 情況，參觀各工廠車間，了解現(xiàn)有工作流程。閱讀伊利有關(guān)資料和報告1.3.2 分析問題： 項目小組對企業(yè)

2、存在的主要問題、產(chǎn)生原因、初步解決 方案進行通路，基本達成共識。與伊利公司各部門領(lǐng)導(dǎo)分別進行 SWOT 分析，確定公司 的戰(zhàn)略定位 就項目小組的初步意見與公司各部門討論，征求意見。1.3.3 設(shè)計方案總體設(shè)計思路討論并達成共識各模塊完成框架性設(shè)計方案 按協(xié)議 1999年 11月 19日提交框架報告 伊利公司領(lǐng)導(dǎo)聽取匯報，全面接受框架性意見。1.3.4 提交報告伊利配合小組派 12 名年輕業(yè)務(wù)骨干來上海參與最終報 告文本的起草部門全體員工共同完成了 800 多頁的咨詢報告于 1999 年 12 月 17 日如期提交報告安排了 5 天的大會發(fā)布、分組討論會。1.4 方案實施階段方案落實到各部門工作

3、計劃中：亞商派員參與工作計劃 制定和安排。1.4.2 方案培訓(xùn)：待進行1.5 追蹤完善階段：至 2000年 6月止。2 伊利診斷發(fā)現(xiàn)的問題 集團公司總裁管理幅度太大，不利于集團長遠戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 的制定和各級領(lǐng)導(dǎo)積極性主動性的發(fā)揮。集團高層決策班子中，除財務(wù)系統(tǒng)比較健全外，其它職能， 特別是市場營銷方面力量薄弱。三大產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動獨立操作，缺乏必要的協(xié)作和溝通， 造成資源浪費，不利于集團集中力量參與大市場的競爭。目 前的營銷中心未能真正起到統(tǒng)一配置資源的作用。集團公司缺乏統(tǒng)一的、系統(tǒng)的運作規(guī)范和制度體系，造成許多工作的低效協(xié)調(diào)，責(zé)任不清。三大產(chǎn)品的市場銷售及營銷工作均不夠深入， 機構(gòu)、人員（且

4、相互獨立）很難適應(yīng)目前競爭激烈、瞬息萬變的市場需要，反映為終端控制、營銷策略、市場研究、市場反應(yīng)等能力較 弱。人力資源難以適應(yīng)集團公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，各部門之間缺乏相互協(xié)作的機制，激勵考核辦法存在一些問題。集團公司缺乏系統(tǒng)化的管理信息系統(tǒng)。3 設(shè)計思路過程3.1 組織設(shè)計鄭總：職能制，“統(tǒng)一營銷、產(chǎn)銷分離” ，集權(quán)，資源共享 楊總：事業(yè)部制，集團投資中心，分權(quán)，利益驅(qū)動 亞商：混合制（椅子理論） ，集團控制：營銷策略、財務(wù)控制、人力資源管理政策，發(fā)展戰(zhàn)略、信息中心，從而達到品牌、策略、 政策、信息、資金、形象等資源的共享。三大事業(yè)部：銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、綜合，利潤中心支持事業(yè)部：原奶事業(yè)部，公用材料貿(mào)易事業(yè)部 多種經(jīng)營部：非主營業(yè)務(wù)企業(yè)的管理 各崗位工作描述：定位、職責(zé)、權(quán)力、工作要求、 上崗條件、考核等。3.2 工作流程現(xiàn)有流程診斷：運作流程、管理流