新版華為技術(shù)有限公司管理體系

1、華為技術(shù)人力資源治理體系第一章公司人力資源治理的組織體系與運(yùn)作方式一、公司人力資源治理的組織體系圖華為公司人力資源治理體系略二、人力資源治理委員會的責(zé)任、成員與運(yùn)作1、人力資源治理委員會HRMC的責(zé)任：HRMS責(zé)治理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動,為業(yè)務(wù)開展提供支持；同 時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向 EMTI供建議,以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略.2、人力資源治理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主 管；根據(jù)具體議題需要,邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加.秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部3、人力資源治理委員會的運(yùn)作：會議頻度：每季度一次,可根據(jù)需要召開特

2、別會議三、人力資源治理部工作責(zé)任1 .根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略的需要,提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略,組織制定 全球人力資源政策,并實(shí)現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的治理.通過對人力資源體系與 機(jī)制的完善與推行,為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及開展提供人力資源支持,促進(jìn)公司商業(yè)目 標(biāo)的達(dá)成.2 .根據(jù)公司政策導(dǎo)向,建立和完善公司人力資源治理機(jī)制,通過人力資源管 理體系的高效和有效運(yùn)作,促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展.3 .根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略,組織制定中長期人力資源開展規(guī)劃及政策并實(shí)施, 保證公司中長期業(yè)務(wù)開展得到人力資源的有效支持.4 .根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r,通過制定有效的績效治理和鼓勵政策并組織實(shí)施, 提升公司整體競爭力,促

3、進(jìn)公司可持續(xù)開展.5 .建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)開展機(jī)制,通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任 職資格治理,促進(jìn)員工水平的提升和人崗匹配.6 .根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性,營造積極向上的工作氛 圍,建設(shè)良好的企業(yè)文化,促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和開展.7 .根據(jù)公司價值導(dǎo)向,制訂薪酬福利政策并實(shí)施,提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新 酬標(biāo)準(zhǔn),對員工進(jìn)行及時、有效的鼓勵,持續(xù)吸引、保存優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工.8 .基于公司全球化戰(zhàn)略,參考國際慣例,結(jié)合業(yè)務(wù)需求,建立并優(yōu)化海外人 力資源治理體系,制訂相應(yīng)政策,以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展.9 .根據(jù)公司對人力資源體系的要求,建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系 和

4、干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制,促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要.四、人力資源治理部與干部部處的工作界面人力資源部是干部部處的業(yè)務(wù)主管部門,公司人力資源政策和制度由人力資 源部制訂后,各干部部處負(fù)責(zé)制度的細(xì)化,在公司的統(tǒng)一框架內(nèi),把各項(xiàng)政策、 制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的,具有可操作性的政策和制度.如：人力資源部制訂公司的?中基層員工績效考核方法?后,各干部部處 在此方法的范圍內(nèi),結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財(cái)經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn),將 其細(xì)化為可操作性的各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn).各干部部處細(xì)化后的政策、制度須報(bào) 人力資源部審批和備案,在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實(shí)施.第二章 治理者的人力資源治理

5、責(zé)任各級治理者是公司人、財(cái)、物、信息等各項(xiàng)資源的具體掌管者.在這些生產(chǎn) 力要素中,人是最積極、最活潑、也最具有創(chuàng)造性的要素.財(cái)、物、信息等資源也只 有通過人對其的合理使用與組合,才能使它們發(fā)揮更大的價值.各級治理者作為公司 各項(xiàng)資源的掌管者,負(fù)有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命.故各級治理者 要使用好這些資源,首先要使用好人.正如公司在干部治理中所調(diào)的"各級治理者首先是一個人力資源治理者.人力資源治理不只是人力資源治理部門的工作,而是全體治理者的責(zé)任.各部門治理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、鼓勵與合理評價下屬人員的工作, 負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任.下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的

6、推薦,是決定治理者的晉升與人事待 遇的重要因素.圖：治理者的人力資源治理責(zé)任(略)第三章職位與任職資格一、職位治理1、什么是職位每個組織都有其目的,為了到達(dá)這一目的,組織采用了某種戰(zhàn)略,戰(zhàn)略決定 了它的組織架構(gòu).組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作.職位之所以存在,是因 為它們都在一定程度上幫助組織架構(gòu)到達(dá)其目的.職位是組織架構(gòu)的根本單位.所有 職位的組合應(yīng)該完成組織機(jī)構(gòu)的目的.職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁.職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動態(tài)的.2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息,對職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述的 過程.(1)職位分析的原那么分析而非羅列職位分析將職位分解

7、成假設(shè)干組成要素,檢驗(yàn)這些要素,再將這些要素根據(jù)容 易理解的方式重新組合起來.沒有分析,職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工 作的羅列.分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風(fēng)格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素,關(guān) 注的是職位本身.涉及到職位的現(xiàn)有任職者,只是由于他 /她最了解該職位.基于事實(shí)而不是判斷職位分析的目的不在于評判職位,而是盡可能清楚地了解事實(shí).職位分析者 只提供事實(shí)證據(jù),職位分析的結(jié)果一一職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù).職位 分析者的觀點(diǎn),如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗(yàn)和技能,可能是比較深刻而有意義的,但這已 經(jīng)超出了職位分析的范圍.描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)職位分析者

8、的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況.職位描述不應(yīng)成為對 以往職位責(zé)任或未來設(shè)想的描述.(2)職位分析流程職位分析是一個了解職位,并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過 程.職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、 整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來.主要采用職位說明書的格 式.(3)職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括：根底信息、職位目的、工作匯報(bào)關(guān)系、職位范圍、應(yīng) 負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù).3、職位類別為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展,根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類.華為公司 職位類別分為三個層次,第一層次稱為族,第二層次稱為類,第三層次稱

9、為子類 .職 類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要,定期進(jìn)行修訂.治理族：對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任.掌握一定的治理知識,治理一定范 圍的預(yù)算和資源,運(yùn)用方案、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段,帶著團(tuán)隊(duì)到達(dá)組織目的的職 位.營銷族：直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo),或負(fù)責(zé)市場開展戰(zhàn)略及籌劃、市場開 拓等工作的職位.技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品(含效勞),要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識,從事解 決產(chǎn)品(含效勞)在研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位.專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識,從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題,為直接 創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位.操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程,從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作 內(nèi)容重復(fù)性高

10、的職位.4、職位評估職位評估是通過對各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量,以確定職位對 組織的相對價值的過程.HAYGRO"的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說明,有 三種根本的職位內(nèi)容要素(知識技能、解 決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任)是所有職位共有的,可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評估. HAYGROUW氏)指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位 總體大小.知識技能、解決問題水平和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一 步分為各種分要素.知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、治理范圍、人際關(guān)系技能；解決 問題水平分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范 圍、影響的性質(zhì).

11、每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度,分解成一階梯.階梯上的每一級均有說 明,評估員通過判斷,選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)?級別.二、任職資格根底知識1、什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi),根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn),對工作人員工作活動能 力的證實(shí).任職資格表達(dá)個人屬性,一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的水平,二指能按 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的水平.任職資格表達(dá)了組織需要,也表達(dá)了任職者的職位 勝任水平,是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在.任職資格是動態(tài)的,隨著企業(yè)和業(yè)界的開展而開展.2、任職資格治理的目的(1)通過資格制度標(biāo)準(zhǔn)人才的培養(yǎng)和選拔,推動做實(shí)的人不斷提升水平,引 導(dǎo)有水平的人

12、做實(shí),按做實(shí)給予評價.(2)通過資格認(rèn)證,鼓勵員工不斷提升其職位勝任水平,促進(jìn)組織績效和員 工個人績效的持續(xù)改進(jìn),以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國際競爭.(3)樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿,以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷 改進(jìn),保持公司的持續(xù)性開展.3、任職資格治理的原那么(1)以職位治理為根底.任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn),其治理、 評價、提升均以職位需要為依據(jù).(2)以任職水平為核心.任職資格治理的核心是員工任職水平的提升.(3)關(guān)注績效優(yōu)秀的員工.任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的開展時機(jī).4、任職資格與職業(yè)開展通道任職資格與職位相結(jié)合,為員工提供了任職通道.公司任職通道為雙向晉升 通

13、道,如下列圖(略).5、任職資格類別與等級任職資格類別與職位類別保持一致,但不包括操作族.任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定.目前技術(shù)族、營銷族任職資格分 為6級：1級6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級5級；治理族任職資格分為3級: 3級5級.為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達(dá)標(biāo)程度,在任職資格認(rèn)證結(jié)果中,每 級分為四等：職業(yè)等、普通等、根底等、預(yù)備等.三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括根本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng).根本條件：到達(dá)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的根本條件,包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效.核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求,包括必備知識、行為、技能、勝任力.參考項(xiàng)：包括品德、個性特

14、征.2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析、標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審、 試認(rèn)證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布.所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源治理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布.3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)修訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期進(jìn)行審視與修訂.四、任職資格認(rèn)證任職資格治理不只是認(rèn)證,應(yīng)包括以下 幾個步驟：五、任職資格應(yīng)用1、提升員工任職水平任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求,牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn) 點(diǎn),用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)方案、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理 地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參 考.2、在職位治理中：(1)人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空

15、缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時,優(yōu)先從已 獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時,可以參照相關(guān)職位的任 職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn).(2)任命治理：任命前,需對擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核,任職資 格審核未通過者不得上報(bào)審批.(3)員工職級治理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件,原那么上未獲得 相應(yīng)任職資格等級的員工,職級不得上調(diào).3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布,是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù).4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù).5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等.第四章人員選拔與流動渠道一、招聘所有招聘崗位

16、需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批.用人部門需 增強(qiáng)人員招聘的方案性和前瞻性,招聘崗位必須包含在部門的用人方案中.對于方案 外的崗位,部門必須單獨(dú)進(jìn)行申請,申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說 明書.招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人方案和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)(職位說明書)審查招聘崗位 信息,假設(shè)不符合方案和標(biāo)準(zhǔn),人力資源部將退回各部門干部部.審核用人需求的依據(jù)： 1、年度用人方案；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)(職位說明書).各部門干部部根據(jù)?崗位需求申請表?的要求,向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信 息,并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和標(biāo)準(zhǔn)性,招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核,并與干部部共同籌劃招聘活動實(shí) 施

17、方案,聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放.干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求,協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實(shí) 施方案的籌劃.公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求到 位時間、任職要求的情況下可以選用獵頭公司來招聘.各干部部可提供獵頭公司的信息,人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司 聯(lián)系評估的部門,統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系.在人力資源部總裁審批通過后 的二個工作日內(nèi),招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司.二、內(nèi)部調(diào)配1、定義：內(nèi)部調(diào)配是由于各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動包括部門、 職類、職位的變動.2、目的：為有效地治理公司內(nèi)部人力資源配置,充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力

18、, 促進(jìn)內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、標(biāo)準(zhǔn)地流動.3、形式：1組織調(diào)配包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中,部門不變,職類發(fā)生變動的調(diào)配行為.部門 發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行治理.3特殊調(diào)配包括臨時性的跨部門的崗位變動、充裕人員調(diào)配4、內(nèi)部調(diào)配原那么1以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原那么人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)開展需求,且員工的內(nèi)部流動需實(shí)現(xiàn)組織和個 人價值的雙重增值,原那么上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè) 務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配.2符合崗位需求原那么崗位發(fā)生長期變動時原那么上三個月以上,調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人 方案,以使人力資源得到合理的配置和使

19、用,保證組織效益和人均效益的提升.同時 擬調(diào)配的員工任職條件須到達(dá)擬調(diào)入崗位的任職資格要求,勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員 工不得流入內(nèi)部勞動力市場,調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé).5、轉(zhuǎn)崗的治理員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗(yàn)的再利用、再開展的規(guī)律, 實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值,將無效流動帶來的損耗降至最低.原那么上,除公司鼓勵 的職類間的流動外,應(yīng)盡量預(yù)防在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配.1受控職類變化職類族之間的變化如,技術(shù)族變?yōu)闋I銷族專業(yè)族中二級職類的變化如,財(cái)經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類2非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化.受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核,其他職類

20、的變化由各干部部制 定治理實(shí)施細(xì)那么.三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)1、定義：崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工,以及由于工作作風(fēng)后進(jìn)而 導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動.2、目的：增強(qiáng)員工的責(zé)任心和危機(jī)感,調(diào)發(fā)開工的積極性和進(jìn)取心,幫助員工正確認(rèn) 識自我和調(diào)整心態(tài),及時發(fā)現(xiàn)公司治理中存在的問題,將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī) 范化和制度化,增強(qiáng)對崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的治理和監(jiān)督.3、培訓(xùn)對象確實(shí)定程序：各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報(bào)至本部門干部部 處.中報(bào)前直接主管和上一級主管應(yīng)分別與準(zhǔn)備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進(jìn)行 溝通交流,直接主管和上一級主管意見一致后

21、,雙方須在審批表上分別簽字,同意某 員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn),并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例.各部門干部部處接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后,負(fù)責(zé)調(diào)查核實(shí)該員 工脫崗參加培訓(xùn)的真實(shí)原因.各部門干部部處經(jīng)核實(shí)脫崗真實(shí)原因后,將審批表報(bào)送一級部門主管審 批簽字,同意后于每月15日前報(bào)送人力資源部總監(jiān)審批.第五章培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)是公司人力資本增值的重要手段,對員工最正確的培訓(xùn)方式就是在工作實(shí) 踐中不斷指導(dǎo),使其不斷進(jìn)步. 企業(yè)培訓(xùn)的最大特點(diǎn)就是與工作相結(jié)合,學(xué)以致用0一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖(略)二、新員工培訓(xùn)1、企業(yè)文化培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工.(2)培訓(xùn)目的：通過

22、對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作根本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn), 使新員工了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀,掌握必備的根本工作技能.新 員工參加完培訓(xùn)之后,需通過心得總結(jié)、行為標(biāo)準(zhǔn)、知識測試三方面的考核,合格之 后才有資格進(jìn)入業(yè)務(wù)部門.(3)培訓(xùn)時長：2周(4)培訓(xùn)內(nèi)容：文化培訓(xùn)：?服從組織規(guī)那么?、?團(tuán)結(jié)奮斗與集體合作?、?責(zé)任心與敬業(yè) 精神?、?老實(shí)守信?、?自我批判與不斷進(jìn)步?、?以客戶為中央?,這一局部培 訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí),逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心.根本工作常識培訓(xùn)：?企業(yè)禮儀?、?公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識?本錢意 識與費(fèi)用報(bào)銷?、?IPD根本常識?、?辦公軟件常識?

23、、?時間治理?、?質(zhì)量治理 根底知識?、?EHS、?有效溝通?、?積極心態(tài)?企業(yè)制度培訓(xùn)：?人力資源治理制度?、?信息平安與保密意識?、?知識 產(chǎn)權(quán)與專利?(5)責(zé)任部門：華為大學(xué)2、一營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)效勞部安裝維護(hù)新員工、市場部從事營銷工 作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生.(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實(shí)習(xí),掌握工程與維護(hù)技能,熟悉 通信網(wǎng)絡(luò)狀況,熟悉效勞流程和標(biāo)準(zhǔn)、掌握與用戶交往的技能,具備成為未來技術(shù)支 援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的根底.(3)培訓(xùn)時長：3個月(4)培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、 業(yè)務(wù)與軟件

24、產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、效勞標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、工程安裝實(shí)習(xí)、設(shè)備維護(hù)實(shí)習(xí)(5)責(zé)任部門：全球技術(shù)效勞部3、二營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員(2)培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有根本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場 營銷一線人員.(3)培訓(xùn)時長：個月(4)培訓(xùn)內(nèi)容：營銷根底理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實(shí)習(xí)培訓(xùn)、 投標(biāo)實(shí)習(xí)培訓(xùn).(5)責(zé)任部門：國內(nèi)營銷培訓(xùn)二營4、三營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為標(biāo)準(zhǔn)、信息平安、軟硬件開發(fā)流程三個 環(huán)節(jié)的嚴(yán)格培訓(xùn)與鍛煉,減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚,熟悉研發(fā)流程和規(guī) 范,培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師.(3

25、)培訓(xùn)時長：3天(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)、信息平安、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、 研發(fā)IT技能、配置治理技能和PD威能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn).(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部三、在職員工培訓(xùn)在職員工培訓(xùn)分為部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)和公司統(tǒng)一培訓(xùn).1、部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：a)導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式,通過一帶一,能直接快速地幫助新員工成長.b)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式,可根據(jù)需要隨時進(jìn)行一些專 題交流研討.c)部門專有技能培訓(xùn)I：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)I,請部門內(nèi)的專家、或是其他部 門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn).2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：第六章績效治理一

26、、治理者在績效治理中的責(zé)任治理者要通過治理下屬來達(dá)成所管轄組織的績效.通過關(guān)注員工的開展,幫助 他們提升自身水平,建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì),來最終達(dá)成組織的績效目標(biāo).所謂“績效治理是治理者與員工就績效目標(biāo)及如何到達(dá)績效目標(biāo)達(dá)成共識, 協(xié)助員工成功地到達(dá)績效目標(biāo)的治理方法.績效治理應(yīng)該是治理者日常治理工作的一 局部.作為治理者,在績效治理中要做哪些事情(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位責(zé)任,了解哪些工作任務(wù)更為重要, 并明確你期望他們到達(dá)的目標(biāo)結(jié)果；(2)持續(xù)地與員工進(jìn)行雙向溝通,收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果,幫助員 工了解自身的優(yōu)點(diǎn)與缺乏,輔導(dǎo)員工提升水平并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個人績 效；

27、(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工.充分認(rèn)可高績效員工并給予相應(yīng)較好的 回報(bào)；鼓勵績效中等偏上和績效正常的員工, 使他們快速成長；識別需要改進(jìn)的員工, 讓他們了解到自己的績效所處的位置,并輔導(dǎo)和催促他們不斷改進(jìn)；(4)聚焦在持續(xù)的績效改進(jìn)上,在部門/團(tuán)隊(duì)中營造高績效的文化氣氛.二、華為公司對績效治理的要求績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核,強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一 致,而不只是基于其在本部門的工作時間進(jìn)行評價.績效考核必須自然地融入部門日常治理工作中, 才有其存在價值.雙向溝通的 制度化、標(biāo)準(zhǔn)化,是考核融入日常治理的根底.幫助下屬提升水平,與完成治理任務(wù)同樣都是治理者義不容辭的責(zé)任.治

28、理者要以日常治理中的觀察、 記錄為根底,注意定量與定性相結(jié)合,強(qiáng)調(diào)以 數(shù)據(jù)和事實(shí)說話,強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致.對于跨部門的員工,工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作, 沒有派出的概 念.考核期初功能部門應(yīng)界定績效評價者,考核前,須充分征求績效評價者(如, PDT 經(jīng)理、工程經(jīng)理)的意見與評價,并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提 供客觀的反響.三、PBC#效治理循環(huán)我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績效治理,是一個循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程.這個過程分成四個步驟如圖示：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反響.一、PBd Personal Business Commitment 的英文縮寫,

29、中文解釋為 個 人績效承諾.PBC是華為公司績效治理的重要工具,是績效治理的載體, PBC的使用貫 穿整個績效治理過程的始終.在PB%效目標(biāo)階段,治理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識,共同制定“個 人績效承諾,制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART那么.PBC真板：結(jié)果目標(biāo)承諾Win 執(zhí)行舉措承諾Execute 團(tuán)隊(duì)合作承諾Team 設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo),表達(dá)出對部門績效的支撐2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任.3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),表達(dá)出該職位對流程終點(diǎn)的支持.4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì),表達(dá)出該職位

30、對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持.二、PB%效輔導(dǎo)PB%效輔導(dǎo)階段是治理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) /方案的過程,也是治理者 收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程.治理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通制度包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件 記錄、周工作記錄制度等,實(shí)施績效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào) 整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題.三、PBC®效評價在PB%效評價階段,治理者綜合記錄和U集到的考核信息,對照員工的PBC個人績效承諾,依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義和比例要求,給出考核結(jié)果并做出 客觀的評價.績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義定義摘要杰出：實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出

31、預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位責(zé)任/分工要求,在方案/ 目標(biāo)或崗位責(zé)任/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績.良好：實(shí)際績效到達(dá)或局部超過預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位責(zé)任/分工要求,在方案 /目標(biāo)或崗位責(zé)任/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績.正常：實(shí)際績效根本到達(dá)預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位責(zé)任/分工要求,無明顯的失誤.需改進(jìn)：實(shí)際績效未到達(dá)預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位責(zé)任/分工要求,在很多方面或 主要方面存在著明顯的缺乏或失誤.對于主要精力投入到跨部門工程工作中的人員,功能部門在進(jìn)行季/年度考核時,原那么上采用工程組的評價結(jié)果；假設(shè)有不同意見,須與工程組充分溝通,達(dá)成一致.在華為公司,治理者、績效評價者和員

32、工共同承擔(dān)考核責(zé)任.原那么上,1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者,綜合各績效評價者提供的意見和 依據(jù),對照被考核者的個人績效承諾,做出客觀的評價.考核責(zé)任者對員工考核結(jié)果 的公正、合理性負(fù)責(zé).2、工程組是員工的績效評價者,根據(jù)員工個人績效承諾的達(dá)成情況,做出客 觀的評價并提供客觀事實(shí)依據(jù).績效評價者對績效評價的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的 真實(shí)性負(fù)責(zé).3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者,對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任. 考核復(fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果.假設(shè)對考核責(zé)任者的評價有疑義,應(yīng)同考核 責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決.四績效反響評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后,經(jīng)過充分準(zhǔn)備,直接主管作為考核責(zé)任者必須

33、 就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反響溝通,內(nèi)容包括肯定成績、指出缺乏及改 進(jìn)舉措,共同確定下一階段的個人績效目標(biāo).對于考核結(jié)果為“需改進(jìn) D者,還需特別制定限期改進(jìn)方案.四、中基層員工季度考核操作程序操作流程圖：略第七章人員鼓勵渠道企業(yè)中人員的鼓勵方法有很多,人力資源治理中的很多方法的目標(biāo)都是為鼓勵員 工更有效地工作,使員工的價值最大化,從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo).在人力資源治理中 績效治理與任職資格治理均是企業(yè)對員工鼓勵的方法, 我們前面已做專門講解.在此, 公司有文件可依據(jù)的員工鼓勵方法主要是榮譽(yù)獎方法.我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家,看我們的問題是否就是您的問題, 我們的解釋是否

34、解開了您的疑問：問：我們公司的榮譽(yù)獎有哪些答：包括個人榮譽(yù)獎、個人金牌獎、集體榮譽(yù)獎、集體金牌獎問：個人獎如何進(jìn)行獎勵答：一般情況下,個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式. 主要采取頒發(fā)證書及具 有紀(jì)念意義的獎品的方式給予獎勵.對于員工在日常工作中的好人好事,采用發(fā)放榮 譽(yù)獎券的方式進(jìn)行獎勵.具體參見?榮譽(yù)獎券治理方法?.金牌獎評選一年一次,每 年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作.金牌獎頒放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎牌一枚,分 為一、二、三等獎.金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵.問：集體獎是如何進(jìn)行獎勵的答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金,獎金分為一、二、三等獎,一等獎獎金為 1000元人民幣；二等獎獎金

35、為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣.金牌團(tuán)隊(duì)評選一年一次,每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作. 金牌團(tuán) 隊(duì)屬集體獎勵中最高級別榮譽(yù)獎勵, 頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎杯錦 旗一個；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎勵證書,具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個金牌團(tuán)隊(duì) 獎勵獎金2000元人民幣.問：可不可以為對本部門工作有奉獻(xiàn)的其他部門員工評榮譽(yù)獎答：鼓勵跨部門申報(bào)榮譽(yù)獎.中報(bào)流程采取以下形式,由員工團(tuán)隊(duì)參與協(xié) 作部門為其中報(bào)榮譽(yù)獎勵,審批通過后,協(xié)作部門需將該員工團(tuán)隊(duì)獲獎信息周知 其所在一級部門榮譽(yù)責(zé)任人.由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書.問：榮譽(yù)獎審批的過程如何答：各部在本年度內(nèi)設(shè)立的獎

36、項(xiàng),經(jīng)部門討論確定,榮譽(yù)部審核通過后,以部 門文件形式發(fā)放.各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎實(shí)施方案,各業(yè)務(wù)部門即可據(jù) 此實(shí)施評定.第八章人員處分渠道一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分在我們的治理歷程中,可能會碰到有人違紀(jì)、有人離職,在面對這些情況時,我們將如何處理1、華為公司員工如果違紀(jì)了,有沒有相應(yīng)的處分參考文件有.華為司發(fā) 1999243號文件華為公司紀(jì)律處分治理試行規(guī)定.2、什么是違紀(jì)行為但凡違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或治理規(guī)定的行為,都叫違紀(jì)行為.3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報(bào)批評、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級、 下崗、辭退.4、華為公司的紀(jì)律

37、處分分為幾個級別華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分,包含通報(bào)批評、警告和 300元以下含3 00元罰款；二級處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；一級處分：較重的一種處分,包含降薪、降級、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個級別的紀(jì)律處分時,可視具體情況同時 給予較稍微的處分,如受降薪處分的一級處分,同時受到警告處分三級處分.二、治理者在紀(jì)律處分操作中的責(zé)任5、部門主管可以直接審批對員工的紀(jì)律處分嗎不可以.各級紀(jì)律處分除辭退外的審批權(quán)限如下：二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部處.一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦

38、公會議.6、部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出.由主管提出的,主管要填寫?員工違紀(jì)處分建議及評審報(bào)告單?以下簡稱?報(bào)告單?；由 投訴人提出的,干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫?報(bào)告單?.干部部或干部處在接到?報(bào)告單?后,進(jìn)行必要的調(diào)查,了解所反映情況 的真實(shí)性及真實(shí)程度,如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立,那么與提出建議的主管或投訴人員 進(jìn)行溝通,流程結(jié)束.如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立,視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理 意見.對于違紀(jì)的定級及審批,就交給干部部處處理吧.處分生效后,干部部處及時通知過失人的主管,過失人的主管及時將處分 情況通知過失人.被處

39、分人對紀(jì)律處分不服的,可向榮譽(yù)部提出申訴.榮譽(yù)部接到申訴后,應(yīng)立 即進(jìn)行調(diào)查了解,如果確認(rèn)處分是公正合理的,流程結(jié)束；如果確認(rèn)處分不當(dāng),那么與 相關(guān)部門協(xié)商解決.7、紀(jì)律處分的操作有沒有時間限制1、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日.2、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人,過失人對處分不服的,可在自接到處 分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出中訴.申訴的處理應(yīng)不超過三個工作日.第九章考勤與人事治理一、考勤治理1、考勤治理工作的重要性有較多部門主管會認(rèn)為考勤治理工作是一個簡單的事務(wù)性工作,由部門考勤員處理就行了,自己不太關(guān)注.實(shí)際不然,考勤工作在部門的治理中有一定的重要性, 應(yīng)該引起部門主管

40、的關(guān)注和重視.由于：嚴(yán)格與標(biāo)準(zhǔn)的考勤治理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性,有利于部門的治理工作開展和 營建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源根底治理工作,考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計(jì)算 與發(fā)放、年休假計(jì)算等工作提供了重要依據(jù),同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；考勤工作與員工利益緊密相關(guān),會引起員工的高度關(guān)注,處理不好,會影響員 工的情緒和滿意度,需要認(rèn)真對待.2、治理者考勤單據(jù)審批標(biāo)準(zhǔn)考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散治理后,各級治理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控 點(diǎn).經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù).為督 促治理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤治理制度,及時有效地行使審批權(quán)限,特作

41、如下規(guī) 定：治理者在行使審批權(quán)限時必須以?華為公司考勤治理制度?為指導(dǎo),公正嚴(yán)明 地執(zhí)行考勤治理制度.如因治理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真,將視情 節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分.治理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán). 如發(fā)現(xiàn)治理者越權(quán)審批的現(xiàn)象,將 視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分.原那么上,有效考勤單據(jù)書面或電子件到達(dá)后,治理者應(yīng)在 2個有效工作日 內(nèi)反響處理意見同意或駁回.如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù),那么應(yīng)提前 授權(quán)相關(guān)人員代為審批.因治理者審批延滯而導(dǎo)致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損 失,將調(diào)整員工的異常考勤記錄,并在下一發(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個人的誤扣款,同時對責(zé)

42、 任人作等額扣款處理,并給予三級紀(jì)律處分.同一責(zé)任人紀(jì)律處分每發(fā)生3次,記一級紀(jì)律處分1次.3、請假審批權(quán)限普通員工休假七天以內(nèi)的含七天,由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi) 由公司一級部門主管審批；十五天含十五天以上三個月以內(nèi)由公司主管副總裁審 批.一級部門主管以上人員請假,無論天數(shù)多少,都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn).如因主管外出,無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字,可由主管書面授權(quán)人簽字,或在 得到主管本人 許可后,交由各大部門考勤員代為處理,事后補(bǔ)齊書面審批簽字件 并備案.主管需要認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的考勤治理規(guī)定,相關(guān)文件在“人力資源文件夾 數(shù) 據(jù)庫XZ-HH、華為人字【1999】15號?考勤操作行為標(biāo)準(zhǔn)?和華為人字200104號 ?華為公司考勤治理制度?.二、勞動合同糾紛?勞動法?中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同, 勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè) 和員工雙方的權(quán)利和義務(wù),雙方都必須嚴(yán)格遵守.由于勞動合同牽涉到雙方的權(quán)利和義務(wù),是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?/p>