萬科案例分析

1、第一個問題：成功的因素？ 一、與時俱進，正確掌握市場及政策動，以正確采取相對應(yīng)戰(zhàn)略1、早期快速擴展發(fā)展階段（ 1984 年1991 年） 在中國商品經(jīng)濟剛剛起步，市場皆是供不應(yīng)求的時勢下，機會導(dǎo)向使萬科取得了早期的發(fā)展資金，為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。2、穩(wěn)定成長階段（ 1992 年 2000年） 萬科注意到房地產(chǎn)行業(yè)即將成為國民經(jīng)濟新的熱點。 這時我國住房制度發(fā)生了一系列改革，中央關(guān)于“住房私有化”的政策點燃了我國房地產(chǎn)行業(yè)的光明前景。確立了以房地產(chǎn)為 核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。1993 年，除房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外， 萬科其他業(yè)務(wù)的利潤率都開始明顯降低， 萬科開始思

2、考 重組業(yè)務(wù)，萬科對公司業(yè)務(wù)資源進行重組，突出地產(chǎn)主業(yè)，為企業(yè)進行瘦身。3、全國范圍擴展階段（ 2001 年至現(xiàn)在） 以成熟產(chǎn)品為原型建造較為近似的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。 利用發(fā)展成熟的模式進行大規(guī)模擴張。 這樣既可以降低開發(fā)成本， 規(guī)避風(fēng)險，又可以實現(xiàn)規(guī)模效益。進入?yún)^(qū)域集約化階段， 提出了城 市經(jīng)濟圈聚集戰(zhàn)略。二、核心競爭力萬科的戰(zhàn)略管理有著清晰的定位、 具有預(yù)見性、符合市場價值規(guī)律，從多元化到專一化的戰(zhàn) 略管理，而后到規(guī)?；?、 精細(xì)化的擴張。確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略， 并將居民 住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。 成功打造出其核心競爭力： 中國目前最大的專業(yè)住宅開發(fā) 企業(yè)。三、打造品牌，創(chuàng)建獨特

3、完整的企業(yè)文化品牌（Brand）是一種識別標(biāo)志、一種精神象征、一種價值理念，是品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)。 培育和創(chuàng)造品牌的過程也是不斷創(chuàng)新的過程 ,自身有了創(chuàng)新的力量 ,才能在激烈的競 爭中立于不敗之地 ，繼而鞏固原有品牌資產(chǎn) ，多層次、多角度、多領(lǐng)域地參與競爭。萬科通過打造在房地產(chǎn)的品牌，形成自身企業(yè)獨特的品牌管理和品牌文化，讓消費 者通過品牌能更好的理解萬科傳遞的信息，讓萬科的理解深入人心，從而樹立起企 業(yè)的競爭力品牌標(biāo)志詮釋體現(xiàn)了萬科專注于中國住宅1、四個“V旋轉(zhuǎn)圍合而成中國傳統(tǒng)民宅中常見的窗花紋樣， 產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。2、四個“V朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積

4、極 響應(yīng)客戶的各種需要，創(chuàng)造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。3、四個“ V形狀規(guī)整有序，象征萬科推進更加工業(yè)化的全新建筑模式，從而提高住宅質(zhì) 量水準(zhǔn)，減少環(huán)境污染和材料浪費。4、四個“ V”互呼應(yīng)循環(huán)往復(fù)，代表萬科積極承擔(dān)社會責(zé)任， 堅持可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營理念。5、四個“ V”鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特征。四、產(chǎn)品研發(fā)管理，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略， 并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。 以城市 中檔民居為主，注重選擇不同城市的類似用地， 以成熟產(chǎn)品為原型建造較為近似的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。在全國范圍內(nèi)逐步完善和推廣以 “城市花園” 、“金色家

5、國” 、“四季花城”等為代表的極具影 響力的萬科品牌。萬科公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批 ISO9002 質(zhì)量體系認(rèn)證。 “萬科房子就是好”的民間口碑， 更是充分映證了萬科品牌深得人心的無窮魅力。使得萬科品產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和創(chuàng)造的產(chǎn)品特色加上可靠的產(chǎn)品質(zhì)量打造了萬科獨特的品牌， 牌深入人心五、王石的個人魅力 敢于否定自己， 放棄早期快速擴展發(fā)展模式， 能正確的戰(zhàn)略決策， 下定決心就雷利風(fēng)行。嚴(yán)格的個人行為準(zhǔn)則、富有發(fā)展和戰(zhàn)略的眼光使得他帶領(lǐng)著萬科走向更高的層次。第二個：執(zhí)行的戰(zhàn)略？1、 早期快速擴展發(fā)展階段（ 1984年 1991年）12從萬科早期發(fā)展來看，公司無明確戰(zhàn)略定位，主要以機會導(dǎo)向為主，什么賺

6、錢做什么， 多方拓展銷售業(yè)務(wù)， 1988 年底，萬科完成了國有性質(zhì)到民營性質(zhì)的股份制改造，改變了資 金結(jié)構(gòu)擴大了資金規(guī)模。 1991 年，制定了“綜合商社”的發(fā)展模式，以商貿(mào)為主導(dǎo)共同發(fā) 展金融、制造、運輸?shù)榷喾N業(yè)務(wù)。形成了深圳本部調(diào)匯、進貨，廣州點儲運，北京點銷售的 “三點一線”的銷售模式，共有五大類業(yè)務(wù)，五十五家聯(lián)營公司和附屬公司，遍布全國 個主要城市。2、穩(wěn)定成長階段（ 1992年 2000 年） 萬科在第一次擴張階段，地產(chǎn)業(yè)務(wù)往往力求尋找市場的空白點進行介入，使得萬科在這 一階段呈現(xiàn)產(chǎn)品發(fā)展多元化，缺少核心產(chǎn)品的趨勢。同時我國住房制度發(fā)生了一系列改革， 中央關(guān)于 “住房私有化” 的政策

7、點燃了我國房地產(chǎn)行業(yè)的光明前景。 萬科因此確立了以房地 產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展一元化戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。1993 年，除房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外， 萬科其他業(yè)務(wù)的利潤率都開始明顯降低， 萬科開始思考 重組業(yè)務(wù)，萬科對公司業(yè)務(wù)資源進行重組，放棄“綜合商社”的發(fā)展模式，突出地產(chǎn)主業(yè)， 為企業(yè)進行瘦身，持續(xù)出售手頭業(yè)務(wù)。這個階段的戰(zhàn)略調(diào)整包括：（1）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略由多個產(chǎn)業(yè)向單一房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集中。（2）產(chǎn)品戰(zhàn)略由房地產(chǎn)多品種向住宅地產(chǎn)集中。（3）區(qū)域戰(zhàn)略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中。1995 年萬科已經(jīng)形成以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)架構(gòu)3、全國范圍擴展階段（ 2001 年至現(xiàn)在）萬科在全國范圍

8、內(nèi)逐步完善和推廣以“城市花園” 、“金色家國” 、“四季花城”等為代 表的極具影響力的萬科品牌， 以成熟產(chǎn)品為原型建造較為近似的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品， 利用發(fā)展成熟的 模式進行大規(guī)模擴張。這是萬科的 產(chǎn)品戰(zhàn)略 。在不同經(jīng)濟條件的城市，萬科嘗試以不同的區(qū)域戰(zhàn)略沉著應(yīng)變：在核心城市 ，萬科一方面繼續(xù)進行土地儲備、業(yè)務(wù)拓展，同時也開始進行一些個性化產(chǎn) 品的實踐，如上海的蘭喬圣菲、深圳的金域蘭灣、北京的西山庭院、天津的水晶城等。在二線城市 ，萬科則根據(jù)以往經(jīng)驗對成熟產(chǎn)品進行深入推廣，圍繞“萬科”和各產(chǎn)品系 列子品牌，加強品牌建設(shè)和推廣，實現(xiàn)品牌規(guī)?；?。2002 年以后，萬科的發(fā)展進入?yún)^(qū)域集約化階段。這也是萬科

9、首次提出“區(qū)域集約”的概 念，即所謂的“點線面”發(fā)展戰(zhàn)略：以中心城市向周圍 200km 半徑拓展市場。利用地 理、文化、歷史、氣候、經(jīng)濟相似等優(yōu)勢，實現(xiàn)在獲取土地、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等方面節(jié) 約成本的目的，最大限度地發(fā)揮規(guī)模效益。2004 年后，萬科提出了明確的擴張戰(zhàn)略由專業(yè)化到精細(xì)化，提出有質(zhì)量的增長， 這個效益型的增長更具體的來說， 萬科不僅要加快擴張的步伐， 還要擴大規(guī)模和效益。 在進 行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的同時，萬科也不失時機地研究政策的變化，對其政策也在不斷地調(diào)整。3X ”區(qū)域發(fā)展的模型。實2005 年，萬科提出了城市經(jīng)濟圈聚集戰(zhàn)略。構(gòu)成了萬科“ 現(xiàn)核心城市開發(fā)規(guī)模化，核心區(qū)域開發(fā)規(guī)?；?。多

10、元化專業(yè)化精細(xì)化 多元化：陷阱非規(guī)避風(fēng)險的有效選擇， 為規(guī)避某一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險而選擇選擇多 元化經(jīng)營戰(zhàn)略，說明此企業(yè)在此產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并未真正做強 。專業(yè)化：實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展水平的專業(yè)化提升 精細(xì)化：專業(yè)化和穩(wěn)健化基礎(chǔ)上， 正確分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境特點， 適時利用 準(zhǔn)確把握，調(diào)整轉(zhuǎn)型帶來的歷史機遇， 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略式、 規(guī)?；瘮U張發(fā)展， 土地儲備和開發(fā)規(guī)模實現(xiàn)跨越式增長。萬科戰(zhàn)略規(guī)劃愈來愈清晰， 確保了建立穩(wěn)健與專業(yè)基礎(chǔ)之上的可持續(xù)發(fā) 展體制， 確保了萬科能夠超越市場挑戰(zhàn)與威脅， 利用優(yōu)勢與機遇， 最終確保了萬 科實現(xiàn)輕松、快速、健康成長?？偨Y(jié)：在中國商品經(jīng)濟剛剛起步，市場皆是供不應(yīng)求的時勢下，機會導(dǎo)向使萬科取得了

11、 早期的發(fā)展資金，多元化戰(zhàn)略為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。但“多元化一元化”業(yè) 務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)務(wù)的專一化和清晰化， 擺脫多元化帶來產(chǎn)業(yè)定位模糊的負(fù)面影 響，專業(yè)化意味著可以預(yù)知并把握風(fēng)險中的巨大機遇，實現(xiàn)更快、更好的發(fā)展?！霸獙I(yè)化”是實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展水平的專業(yè)化提升，其實專業(yè)化發(fā)展才是企業(yè)的根本生命力 所在。即在專業(yè)化和穩(wěn)健化基礎(chǔ)之上，正確分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境特點，適時利用和準(zhǔn)確把 握產(chǎn)業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)型帶來的歷史性機遇，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略式、規(guī)?；瘮U張發(fā)展，同時萬科的 市場營銷策略，即營銷核心魅力服務(wù)營銷，以先銷概念，再賣產(chǎn)品的營銷方式，注 重讓客戶口碑相傳的銷售特點，使“萬科房子就是好”的民間口碑深得人

12、心。萬科管理層的敏銳判斷、預(yù)知當(dāng)前市場風(fēng)險增大，回調(diào)壓力明顯的外部挑戰(zhàn)，充分利用其建筑制 造方面的標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化，積極從速消化其存量土地儲備，從而將經(jīng)營風(fēng)險降至最低。 萬科戰(zhàn)略規(guī)劃愈來愈清晰化、精細(xì)化，從而精準(zhǔn)把握了市場發(fā)展變化特征，順應(yīng)市場、 規(guī)避風(fēng)險、抓住機遇、把握節(jié)奏、領(lǐng)跑發(fā)展。這就確保了萬科建立穩(wěn)健與專業(yè)基礎(chǔ)之上 的可持續(xù)發(fā)展體制、機制，確保了萬科能夠超越市場挑戰(zhàn)與威脅，利用優(yōu)勢與機遇，最 終確保了萬科實現(xiàn)輕松、快速、健康成長。第三個：不同階段的愿景和使命是什么？為什么？萬科從 1984 年創(chuàng)立至今， 共 26 年。從萬科的整個發(fā)展歷史來看， 經(jīng)歷了三個發(fā)展階段， 最初是早期快速擴張階

13、段， 1993 年轉(zhuǎn)為穩(wěn)定成長階段，再 2001 年轉(zhuǎn)為全國范圍擴張階段。1、早期快速擴展發(fā)展階段（ 1984 年 1991 年）12從萬科早期發(fā)展來看，公司無明確戰(zhàn)略定位，主要以機會導(dǎo)向為主，什么賺錢做什么， 多方拓展銷售業(yè)務(wù)，形成了深圳本部調(diào)匯、進貨，廣州點儲運，北京點銷售的“三點一線” 的銷售模式，到了 1991 年，共有五大類業(yè)務(wù)，五十五家聯(lián)營公司和附屬公司，遍布全國 個主要城市。雖然萬科早期高速發(fā)展的背后隱藏了不少問題，但是在中國商品經(jīng)濟剛剛起步，市場皆 是供不應(yīng)求的時勢下， 機會導(dǎo)向使萬科取得了早期的發(fā)展資金， 為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。為快愿景和使命：以機會導(dǎo)向為主， 多方拓展銷

14、售業(yè)務(wù)，以快速獲得早期的發(fā)展資金， 速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。什么賺原因：中國商品經(jīng)濟剛剛起步，市場皆是供不應(yīng)求。什么賺錢就做什么是當(dāng)時中國企 業(yè)家的普遍心態(tài)， 企業(yè)的投資擴張沖動是一種常態(tài)。 更重要的是企業(yè)投資需要資本， 錢就做什么使萬科取得了早期的發(fā)展資金， 為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)， 為企業(yè)的擴張積累 資本。2、穩(wěn)定成長階段（ 1992年 2000 年）愿景和使命： 打入房地產(chǎn)市場， 以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)， 將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開 發(fā)方向。對公司業(yè)務(wù)資源進行重組，突出地產(chǎn)主業(yè)，全力發(fā)展、打造、并鞏固企業(yè)的核心競 爭力。原因：我國住房制度發(fā)生了一系列改革，中央關(guān)于“住房私有化”的政策點燃了我國房 地產(chǎn)行業(yè)的光明前景。 確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略， 并將居民住宅作為房地產(chǎn)的 主導(dǎo)開發(fā)方向。3、全國范圍擴展階段（ 2001 年至現(xiàn)在）愿景和使命：中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。 建筑一個更有深度、 更有技術(shù)含最的住宅；致 力于營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。原因：確定經(jīng)營位置和規(guī)劃發(fā)展的能力。使萬科能夠保持核心競爭力，走規(guī)?；瘮U張道路。明確地回答 我們的