合同管理體系的建立和執(zhí)行

1、第三建設工程施工合同示范文本（一）全過程、全方位合同管理理念的建立、項目管理過程中，貫徹合同管理理念合同管理是合同內(nèi)容的談判、評審、合同訂立、履行、管理、糾偏、終止等合同 實施過程中全部環(huán)節(jié)的系統(tǒng)管理過程，是為實現(xiàn)項目目標而進行的管理過程。合同是 建設項目管理的核心，項目管理是實現(xiàn)合同管理的必要手段。任何一個建設項目的實 施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包及物質(zhì)供應合同來實現(xiàn)的。通過對承包內(nèi)容、范圍、 價款、支付、工期、質(zhì)量標準、合同雙方責權(quán)利和違約責任等合同條款的制訂和履行, 業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下規(guī)范和調(diào)控建設項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目 標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構(gòu)的內(nèi)部職能

2、，緊密圍繞合同條款開展項目管理 工作。因此，無論是對承包商的管理，還是對項目業(yè)主本身的內(nèi)部管理，合同始終是 建設項目管理的核心。、全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性管理理念的建立為了避免合同管理只側(cè)重對工程預結(jié)算的管理，忽視對優(yōu)化設計、工程質(zhì)量、進 度、工程變更等的過程控制，工程指揮部強調(diào)事前、事中、事后的“全過程、系統(tǒng)性、 動態(tài)性”管理。全過程就是從對合同主體與客體的掌握、合同談判、合同評審、合同 訂立、合同執(zhí)行與糾偏到合同終止的全部管理過程。系統(tǒng)性就是全員參與管理，凡是 涉及合同條款內(nèi)容的相關(guān)職能部門都要參與管理和控制，使合同管理過程環(huán)環(huán)相扣， 協(xié)調(diào)一致。動態(tài)性就是要注重項目執(zhí)行過程中的合同履行、管理

3、和糾偏，做好工程的 變更管理，尤其是出現(xiàn)對工程不利的因素時，及時采取控制措施，減少風險，防止合 同執(zhí)行過程中造成的重大損失。具體措施是，首先對工程項目建設全過程中可能涉及 到的程序性和實質(zhì)性內(nèi)容全面梳理，進行全過程、全方位的合同條款界定。其次在項 目管理的各項工作中既要克服片面強調(diào)節(jié)約、忽視技術(shù)，又要反對重技術(shù)、輕經(jīng)濟、 設計保守浪費的現(xiàn)象，使設計方案在滿足生產(chǎn)要求的前提下，節(jié)約投資。同時要求對 項目建設中的各環(huán)節(jié)、各流程的主要控制點實施過程監(jiān)控，對工程進度、投資和質(zhì)量 實施過程管理。、樹立項目組是“四大控制目標”責任主體的理念工程合同管理涉及到工程建設的諸多方面，它與工程建設的全過程中每個環(huán)

4、節(jié)緊 密相連，工程建設活動中的“四大控制”都是在合同管理的調(diào)整、保護和制約之下進 行的。有效的合同管理是確保項目目標 安全、質(zhì)量、投資、工期 的重要手段，通過對 合同管理目標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開 展項目管理工作。（二）合同結(jié)構(gòu)體系的劃分和確立合理的項目合同結(jié)構(gòu)體系對控制項目風險影響很大。工程項目的最終交付成果在 項目開始時只是一個項目建議和可行性研究，無論是項目的方案、范圍、時間還是費 用都無法完全確定。同時，項目建成工程實體是一個漸近的過程，具有規(guī)模大、周期 長、單件性和復雜性等特點，而且工程的投資大，一旦出現(xiàn)風險發(fā)生的損失將是非常 巨大的，所以在項

5、目實施階段，項目合同體系的劃分和確立是合同管理的第一個重點。 乙烯工程指揮部在建設項目的項目內(nèi)容結(jié)構(gòu)確定以后，根據(jù)總公司的要求確定了項目 合同的結(jié)構(gòu)體系。對于大型生產(chǎn)裝置采用了或的合同模式，對于公用工程項目采用了的合同模式，另外還有監(jiān)理合同、設計勘察合同、設備及材料采購合 同、專利技術(shù)合同等合同形式。合同結(jié)構(gòu)體系確立以后，對這些合同的管理是項目管 理的主要內(nèi)容，同時合同管理工作的優(yōu)劣也決定著項目的成敗。通過合同結(jié)構(gòu)體系的劃分和確立，可以將工程風險在項目參予者（包括業(yè)主、設 計單位、監(jiān)理單位、總承包商、分包商、供應商等）之間進行合理的分配，使每個參 予者都有一定的風險責任，調(diào)動他們對項目管理和控

6、制的積極性和創(chuàng)造性，保證項目 的高效益。對于大型生產(chǎn)裝置我們采用或的合同模式，就是因為如果按照工程項目的主項和子項分解，采取平行分包的方式進行管理，由于工作界面劃分過多， 工作接口過多，需要協(xié)調(diào)的問題將呈幾何級數(shù)的增加，給管理工作帶來極大的麻煩。 會造成有的事沒人做，管理缺位，而有的事又大家爭著做，管理過度，職責不清，從 而影響工程的進度，造成工程投資的追加。所以工程項目實行總承包管理可以實現(xiàn)全方位、全過程、一體化管理，減少了許多中間環(huán)節(jié)，可以實現(xiàn)人、財、物等工 程資源的有效利用和最佳組合，使項日的最終投資和工期具有更大程度的確定性，有 效地控制建設工程項目風險。（三）各項制度的建設保證合同管

7、理體系的有效執(zhí)行、加強工程建設項目管理制度的建設為了保證合同管理體系的有效執(zhí)行必須健全和完善內(nèi)部各項管理制度，其中合同 管理制度是其項目管理制度的關(guān)鍵內(nèi)容之一。工程指揮部實行合同歸口管理工作，做 好合同評審、合同簽訂、合同授權(quán)、合同履行的監(jiān)督管理。同時制訂了必要的項目管 理制度和細則，如施工管理、質(zhì)量管理、管理、進度管理、投資管理等制度和細則作為合同的附件，規(guī)范建設各方行為。如：規(guī)范設計單位行為，提高設計深度，優(yōu)化設計方案，積極推行限額設計，切實加強對設計階段的造價管理。規(guī)范監(jiān)理單位行為， 要求監(jiān)理工程師督促施工單位按合同辦事，并對建設工程實行“安全、投資、工期、 質(zhì)量”四大目標有效控制。要求

8、監(jiān)理人員做到“旁站監(jiān)理，跟蹤檢查”，及時發(fā)現(xiàn)和糾正施工中發(fā)生的問題。通過規(guī)范建設各方行為，嚴格按照規(guī)定程序進行操作，以提高 合同管理水平。、積極推行合同管理目標責任制通過制訂安全、質(zhì)量、進度、投資等考核指標，推行合同管理目標責任制。通過在工程項目承包合同訂立和履行過程中所進行的計劃、組織、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等動態(tài)管 理過程，促使指揮部內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接、密切配合，以提高工程項目管理 水平，保證工程項目經(jīng)營管理活動的順利進行，使項目管理活動達到預期結(jié)果和最終 目的。、合同文本的統(tǒng)一化和標準化為了便于合同管理，加強監(jiān)督檢查，提高合同的履約率，對當事人各方的權(quán)利、 義務和責任做出全面、準確的規(guī)定和約定，使合同可操作性強，利于合同的正常履行， 有效地防止合同糾紛的發(fā)生。乙烯工程指揮部借鑒國際先進經(jīng)驗參考了FIDIC文本格式，完善了設計、勘察、監(jiān)理、施工等合同文本，實現(xiàn)了統(tǒng)一化和標準化。、合同履約管理為了保證合同管理體系的有效運行，工程指揮部制訂了承包人履約評價實施細則。 通過制訂限額設計考核實施細則，對設計單位的限額設計執(zhí)行情況進行考核，使技術(shù) 和經(jīng)濟有效結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)化設計，控制投資的目標。通過定期對監(jiān)理單位和施工單位 的合同履約情況進行考核評比，對于排名在前的單位進行表揚，并作為下一個施工項 目擬邀請投標單位推薦和評分參考。對于合同履約不好的承包商，提