構筑企業(yè)核心團隊

1、構筑企業(yè)核心團隊企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大 家所說的“搭班子” 。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是 第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能 夠促使企業(yè)領導力的提升。選擇核心團隊成員如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成 員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方 式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的 層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那 就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管

2、 理的“短板”。 除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企 業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的 要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少 則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、 校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國 民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的 5 人均 是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據每個成 員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊， 在 10 年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后， 核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時

3、期的人員，而應該在文化背景、 知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且 還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。建立信任關系正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心 成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊， 建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜 疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊？因 此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確 觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導

4、者，除 了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建 立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到 鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己 有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面 都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得 授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感 和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能 會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤 會。授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒 有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團

5、隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感 受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的 誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說： “你負責本年度 A 產 品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。 ”那他可能就會一 臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。 對于同樣一個授權， 如果你明確對他說說： “你負責本年度 A 產品的 推廣工作，如果能夠在國內達到 30%的市場占有率，公司將給你 50 萬元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪， 把 自己的潛能充分調動起來。千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常， 否則會摧毀團隊之間的信任關系。

6、不幸的是，這種隨意性的授權在 國內企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā) 部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權 收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺， 在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是 說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考 慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后 再回收權力更為有效吧！有效利用沖突團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允 許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是 顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些

7、是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能 不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該 正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整 體績效。不同性質的沖突，企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決。對 于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們 避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼 殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的 引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見， 激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO 杰克 ?韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。 他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都

8、應有表達不同意 見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種 建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其 他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團 隊的領導者， 就要當心了。 箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉 ?來格禮曾經說 過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要 的?！卑凑者@種說法進行推理下去， 是否意味著領導者事實上已經成 了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領 導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？靈活

9、運用領導方式與領導風格隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學 者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾 ?戈爾曼以全球 2 萬個職業(yè)經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普 遍存在的 6 種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、 民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的 領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足， 將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工 潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內外眾多領導者的實踐來 看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運

10、用 各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之 間自由地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領導力。與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領導者應根據公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管 理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說： “當我的員工有 l00 名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工 增加到 1000 人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當 員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。 ” 不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領導方式。比如說，小 企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)， 由于員工數量較少， 企業(yè)的領導者可以身先士卒， 以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效

11、之，即采用 “以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格， 注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷 發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再 切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的 領導方式。不同的行業(yè)或產業(yè)應該采用不同的領導方式，否則企業(yè)的領導 力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技 企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多 地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領導方式 就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市 場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、

12、嚴格的管理來減少消耗、 降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。與文化背景相適應每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很 直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本， 其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的 企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領 導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化 沖突，后果不堪設想。例如，企業(yè)在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大 家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一 個框架里

13、面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本， 用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自 己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更 不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的 效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所 提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什 么意見，討論起來顧慮就會少很多。建立企業(yè)文化來強化領導力文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。 一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們 的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特 的能力來創(chuàng)造、

14、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企 業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不 同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組 織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為 企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè) 來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片 面鼓勵創(chuàng)新。一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是 能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升 華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做 秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給 人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導 力就會蕩然無存。例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一 是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為 超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有 多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被 譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、 誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊 誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀