關于企業(yè)內部組織結構的調查報告

1、 關于企業(yè)內部組織結構的調查報告 調研目的：四年的大學生活是讓我們慢慢接觸社會融入社會的過渡期，我們會在老師的指導下進行必要的實踐活動去了解企業(yè)的結構，運作與管理，并且在實踐活動中鍛煉自己各方面的能力及感受活動帶來的成就感與團結感。在學習組織設計與工作分析這門學科的過程中，我學習到了很多關于企業(yè)的問題。在這次調查中也是為了了解企業(yè)對具體職能的實踐。在我們的理解中企業(yè)組織是為了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標服務的，從某種程度上說，它是完成生產(chǎn)經(jīng)營任務的手段。為了更加深入的去了解企業(yè)我們才組織了這次的調研活動。調研日期：2012年10月14日調研企業(yè)：合肥龍朋工貿有限責任公司調研人員：。調研對象：關于組織結構，

2、組織權利的分配與劃分一，具體調研項目（1） 該公司的組織結構 該公司的組織結構相對完整，但是還是存在著一些問題。具體表現(xiàn)為：1因人設崗，因人設職 這種現(xiàn)象出現(xiàn)最多的就是部門副職的位置。2多頭領導 在目前的企業(yè)管理中這種現(xiàn)象常常出現(xiàn)，一個人即受這個領導的管理又受那個領導的管理。任何一個人若同時接受兩個或兩個以上是命令，必然會無所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統(tǒng)一，秩序混亂的根本原因就在于此（二）該公司組織權利的分配與劃分 該公司的權責不相等 在企業(yè)中，一些重要的職責由于部門負責人總是很忙，往往安排給他的部下來完成，由于部下沒有部門負責人的權利造成工作協(xié)調難度大，工作效果差，但是這個部下往往還要承擔責任。還

3、有以下企業(yè)內設置一些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監(jiān)督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。企業(yè)內部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越多；部門負責人越來越多導致職責與權力的分配越來越混亂、老板臨時性的協(xié)調工作也越來越多當然，該老總也知道是企業(yè)內部的組織分工有問題，需要花時間對企業(yè)內部的組織架構進行診斷、優(yōu)化。但是人力資源經(jīng)理，對公司研、產(chǎn)、供、銷等各項核心業(yè)務都不熟悉，就更別提對業(yè)務系統(tǒng)的組織架構再設計了二，調研結論這個企業(yè)一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產(chǎn)生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業(yè)內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為

4、它承擔著企業(yè)內部理清事、分好工的任務。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰(zhàn)略實現(xiàn)。其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產(chǎn)生的嚴重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規(guī)范的、職能制的組織結構設計支撐企業(yè)規(guī)模性成長。其次成熟期通過進一步細化經(jīng)營單元、采取事業(yè)部制的組織結構設計來進一步推動企業(yè)精益經(jīng)營、提升企業(yè)的市場地位。最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發(fā)創(chuàng)新、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。三，針對調研結果提出建議所以企業(yè)的這些問題歸根究底是企業(yè)組織結構的設置問題。那么在

5、以后的企業(yè)管理中應該做到的是：首先，搞清楚企業(yè)設計組織結構的目的。企業(yè)內部設計組織結構就是為了讓經(jīng)營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據(jù)就是企業(yè)內部各項經(jīng)營活動所產(chǎn)生的責任，如產(chǎn)品銷售的責任、產(chǎn)品研發(fā)的責任、產(chǎn)品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。其次，要根據(jù)組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的目的就是為了讓實現(xiàn)企業(yè)內部經(jīng)營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業(yè)組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：1,分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環(huán)節(jié)責任；職能分工實現(xiàn)的手段：專業(yè)化能

6、力，如營銷部門需要具備專業(yè)的營銷管人才、財務經(jīng)理需具備專業(yè)的財務知識和通用的管理技能。2,分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現(xiàn)的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監(jiān)、業(yè)務部門負責人設副總經(jīng)理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業(yè)才能實現(xiàn)責權匹配的目的。再次，要根據(jù)組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據(jù)組織結構設計的分工策略，企業(yè)在管理實踐中需要實現(xiàn)以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經(jīng)營活動所對應崗位管理權限分配表，發(fā)揮人力資源經(jīng)理人在組織結構管理中的專業(yè)價值。1組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。2,即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業(yè)務審批程序表等。3,人力資源經(jīng)理應該運用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰(zhàn)略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現(xiàn)責任所需權力的匹配性做評估。在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業(yè)運作的認識。同時也