萬科戰(zhàn)略分析與啟發(fā)

1、萬科地產戰(zhàn)略分析姓名：蔡宇靜班級：工商管理二班2注重優(yōu)質的物業(yè)管理3看重品牌戰(zhàn)略第五章 戰(zhàn)略管理給我們的啟發(fā)1根據(jù)環(huán)境變化進行戰(zhàn)略選擇2與時俱進地戰(zhàn)略轉型3戰(zhàn)略實施應有自身特色4依靠堅定的戰(zhàn)略執(zhí)行能力導向事業(yè)成功第六章建議目錄：第一章萬科的基本情況萬科的基本情況第二章萬科的經營環(huán)境1外部經營環(huán)境2內部經營環(huán)境3 SWOT分析第三章萬科的戰(zhàn)略管理分析1公司級戰(zhàn)略1.1 一體化戰(zhàn)略1.2 專業(yè)化戰(zhàn)略2基本競爭戰(zhàn)略2.1 成本領先戰(zhàn)略2.2 差異化戰(zhàn)略2.3 目標集聚戰(zhàn)略2.4 多元化戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略3.1 研發(fā)戰(zhàn)略3.2 產品開發(fā)3.3 營銷戰(zhàn)略第四章萬科的戰(zhàn)略實施3.4 住宅產品開發(fā)1.1宏觀環(huán)境

2、一一PEST分析第一章萬科的基本情況萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文 化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡 迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)七次獲得“中 國最受尊敬企業(yè)”稱號。萬科1988年進入房地產行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務。至 2008年末，業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經濟圈為重點的 31個城市。 過去二十年，萬科營業(yè)收入復合增長率為 31.4.% ,凈利潤復合增長率為36.2% ;公司 在發(fā)展過程中先后入選福布斯“全球 200家最佳中小企業(yè)

3、”、“亞洲最佳小企業(yè) 200強”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜；多次獲得投資者關系等國際權威 媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個 全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費 者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產品和第一 項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全 方位客戶滿意度調查的住宅企業(yè)。第二章萬科的經營環(huán)境1外部經營環(huán)境1.

4、1.1 政治法律環(huán)境在政策量價逐步顯現(xiàn)下，一線城市城市周邊及二線城市量價仍存在增長空間，三四線城市還是以去庫存為主，價格將保持穩(wěn)定。目前來看資金監(jiān)管進一步加強，貨幣政策今年是中性偏緊, 對部分市場需求起到抑制和延后。無論調控工具是限購、限貸，還是土地政策，都是歷史上“重啟”或“加碼”的調控政策，本 輪調控處于經濟下行周期，同時要為維持增長目標的底線和抑制資產泡沫，而且由地方政府競相發(fā) 起和實施的調控，地方政府擁有自由度和裁量權，調控的主戰(zhàn)場已經進入二手房階段。1.1.2 經濟環(huán)境中國宏觀經濟出現(xiàn)了大量的新產業(yè)、新業(yè)態(tài)和新動力，在低迷中有繁榮，在疲軟中 有新氣象，在舊動力衰竭中有新動力，在不斷探

5、底的進程中開始鑄造下一輪中高速增長 的基礎。經過2015-2016 年全面培育新的增長源和新的動力機制，中國宏觀經濟在 2017年出現(xiàn)有效穩(wěn)定的反彈，并逐步步入中高速的穩(wěn)態(tài)增長軌道之中。這將給中國進 行實質性的存量調整、全面的供給側改革以及更大幅度的需求性擴展帶來契機，從而為 2017年經濟周期的逆轉，為中高速經濟增長的常態(tài)化打下基礎。1.1.3 社會文化環(huán)境“二孩”政策的放開對房地產行業(yè)產生了巨大影響：(1)促進購房需求增加。隨著全面放開二孩政策的實施，將會在推動我國人口數(shù)量 的增長。新增加的人口將會帶來房地產需求總量的增長，成為推進白銀時代房地產行業(yè) 平穩(wěn)健康發(fā)展的重要助力由于當前多數(shù)城市

6、已放開限購，全面放開二孩帶來的新增購房需求， 有可能在持有 一套房或二套房的基礎上直接購買大戶型產品，這樣會造成持有多套房產比重增大。此 外，這部分新增購房需求也有可能以先買后賣的置換形式進行多次換房，這樣會促 進換房次數(shù)的增加。”(2)四居將會成為市場主流。全面放開二孩政策實施后，四居、五居將會成為市場 上的主流戶型。(3)經濟壓力加大影響置業(yè)。”在同等條件下，經濟壓力越小，生育意愿越高；工 作壓力越小、時間越充裕，生育意愿越高。從不同地區(qū)情況來看，受到高住房及撫養(yǎng)經 濟成本壓力，一線及部分二線城市育齡婦女再生育意愿將不及三四線城市?！?4)爭奪學區(qū)房競爭更激烈。全面放開二孩政策實施后，各地

7、學區(qū)房的地位將更加不 可動搖，學區(qū)房及入讀名額的爭奪也將愈發(fā)激烈。部分家長將會未雨綢繆，提前出手搶 購具有優(yōu)質教育資源的學區(qū)房，從而推高此類學區(qū)房的價格。1.1.4 技術環(huán)境技術對房地產行業(yè)的影響主要反映在開發(fā)商及消費者對房地產產品的性能與質量、 節(jié)能與供熱方式、節(jié)水、節(jié)地和治理污染、住宅裝修的要求上。信息技術將改造傳統(tǒng)的房地產產業(yè)，推動產業(yè)的現(xiàn)代化進程，以環(huán)保、節(jié)能為主題 的綠色生態(tài)住宅正在興起。住宅產業(yè)化采用工業(yè)化生產的方式來建造住宅，提高住宅的 勞動生產率，提高住宅的整體質量，降低成本，降低物耗、能耗。通過實施信息化實現(xiàn) 了對企業(yè)運營的優(yōu)化調整，有效的提高了房地產建筑企業(yè)的競爭力。我國城

8、市用地矛盾日益突出，購房者住宅的品質的要求逐漸提高，倡導“節(jié)能省地 型”住宅的建設，提高住宅品質和性能，成為我國房地產開發(fā)企業(yè)和建筑企業(yè)新的挑戰(zhàn)。1.2 產業(yè)環(huán)境一一五力模型1.2.1 供應商的議價能力萬科應該是目前中國最大的房地產企業(yè)了， 巨大的規(guī)模和極強的盈利能力都是它實 力的象征。因此，萬科在于供應商談判方面，無論是從拿地還是購買一些建筑材料，都 擁有著極大的優(yōu)勢。除此之外，現(xiàn)今經濟市場供大于求的狀態(tài)也直接導致了供應商在商 議價格方面處于弱勢地位，這些都是萬科的優(yōu)勢點。1.2.2 購買者的議價能力由于消費者購買房地產產品大多是零散購買，購買者分散而弱小，議價能力幾乎 沒有。另外房地產開發(fā)

9、過程復雜，生產周期長，消費者的房地產信息成本較高，因此目 前來說消費者力量相對較弱，但隨著我國房地產行業(yè)的高速發(fā)展，房地產市場逐漸由實 方市場向買方市場轉變，買方的談判力量有逐漸增強之勢。政府的調控政策會使購房者的觀望情緒更加濃厚，房地產消費也將更加理性，購房 者的議價能力將有所增強。但我國商品房在未來十年內仍將供不應求，房地產企業(yè)在房 價的走勢中仍會占主導地位。1.2.3 潛在的進入者分析潛在的進入者能否進入，主要取決于行業(yè)進入的壁壘，通常包括：規(guī)模經濟、產品差別 化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、技術優(yōu)勢和政策因素。萬科集團在房地產行業(yè) 中，其競爭優(yōu)勢非常明顯，一般潛在進入者對萬科不會造

10、成很大的威脅，而且萬科在資 金以及在融資以及價格各方面的優(yōu)勢，對潛在進入者造成威脅。1.2.4 萬科產品的替代品對于萬科房產而言，它的替代品主要有如下幾種。第一是經濟適用房，但這種類型的房子數(shù)量比較少，而且只供給一少部分特殊身份的人。第二種是廉價出租房，這種房子對于短期內無購房能力的人而言是極為重要的，然而絕大多數(shù)有能力買房的人一般都不會選擇這種。第三種是業(yè)主團購地皮，第四種是戶主自建，大多發(fā)生在農村里。以上 幾種，只有業(yè)主團購地皮對萬科房產的沖擊力相對較大，其余三種都不能很好的作為萬 科的替代品。除此之外，商品房買賣將會受到以下因素的影響：二手房市場的活躍、租房意識的興起、消費觀念的轉變。1

11、.2.5 行業(yè)內競爭者分析行業(yè)內競爭的主要特點表現(xiàn)為行業(yè)集中度低、區(qū)域性強、產品差異性大、成本差異大。(1)房地產市場存在著多個巨頭， 如萬科集團、恒大地產、綠地控股集團等。(2)行業(yè)增長程度，競爭的壓力往往來自于樓盤的位置、環(huán)境、設計、物管，當然也有價格。(3)高額固定成本，房地產耗資大，風險大，這一點阻止了進入此行業(yè)的企業(yè)的數(shù)量，使得該行業(yè)相對其他行業(yè)競爭程度小。(4)高的退出成本，房地產業(yè)的特殊性決定了，一旦進入這個行業(yè)，特別是已經開始 進行房地產開發(fā)，如果想半途而退，成本是相當大的。(5)潛在競爭者進入困難，進入門檻高、新進入者威脅小。即使有新進入者，大多數(shù) 也選擇在二、三線城市做起，

12、“練攤”積累經驗和資本。國家對房地產業(yè)的運行與操作 規(guī)則給予了相應的規(guī)定，對新進入者也有也有一定阻礙作用。2內部經營環(huán)境創(chuàng)新組織結構組織結構要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化萬科根據(jù)整個項目的生命周期才設立組織結構。產品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，這樣使得專業(yè)分工更強，各線集中精力執(zhí)行專門的任務，每一個過程都得到高度關注 。萬科最早的一批創(chuàng)業(yè)者在早期就將自己轉變?yōu)槁殬I(yè)經理人。這樣一來，萬科就不會 出現(xiàn)因創(chuàng)始人、合伙人之間意見不合造成的沖突，企業(yè)管理團隊會更加穩(wěn)定。2.2 萬科的品牌優(yōu)勢世界頂尖企業(yè)里面房地產企業(yè)數(shù)量非常至少，而萬科就是其中之一。由此可見，萬 科在世界上擁有著非常好的知名度和良好的聲譽。作為

13、國內最大的幾家房地產企業(yè)，萬 科的品牌覆蓋率應該是全國第一。這樣全國范圍的覆蓋，既造就了它知名的品牌，也為 它日后的發(fā)展打下了良好的基礎。2.3 萬科的創(chuàng)新制度萬科在轉型之前屬于國營企業(yè)，后來經過股份制改革，再后來就是上市，更換股東。 每一次改制都走在了國內同行的最前列，職業(yè)經理人制度，萬科也是最早實行的。想要 判斷一個企業(yè)如何，主要看兩點。第一點是管理構架，第二點是業(yè)務構架。管理構架上 面萬科有著如上幾點創(chuàng)新的制度，在業(yè)務構架上面，萬科則走的是一條多元化的道路。2.4 企業(yè)文化現(xiàn)狀萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業(yè)的領跑者。萬科對內平等，對外開放， 致力于建設“陽光照亮的體制”，萬科把人

14、才視為資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬 科企業(yè)文化案例為業(yè)界所推崇。以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認可，是萬科不斷發(fā)展的基石。萬科“陽光照亮的體制”讓其“創(chuàng)造健康豐盛的人生”不斷成為現(xiàn)實。3環(huán)境綜合分析一SWOT分析3.1自身優(yōu)勢分析經過20多年的持續(xù)努力，萬科在品牌知名度、資金實力、規(guī)模、盈利等方面具備 了較強的競爭優(yōu)勢。在資本市場上，萬科以穩(wěn)健的經營、良好的業(yè)績和規(guī)范透明的管理 贏得了來自眾多投資者和資本合作方的青睞。1）中國房地產龍頭企業(yè)，主營住宅物業(yè)發(fā)展，競爭優(yōu)勢明顯。綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一。品牌知名度高，顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。2）

15、萬科在制度和流程管理上有不少創(chuàng)新，把很多具體事務性的工作上升到了制度 和流程層面，這些標志著企業(yè)系統(tǒng)的健全和成熟。3）萬科集中采購裝修部品 凸顯規(guī)模效應-降低采購成本約10%,技術、環(huán)保指標 高于行業(yè)標準。4）萬科強大的競爭力不僅體現(xiàn)在其強大的銷售規(guī)模和跨區(qū)域運營能力，還體現(xiàn)在 其穩(wěn)健的商業(yè)模式、強大的融資能力以及快速應變的營銷策略等。3.2自身劣勢分析1） 土地儲備不足，低于行業(yè)平均水平，可能會影響其增長并增加土地購置成本。2）萬科的產品質量和服務也不盡相同。在國內所有城市中，北京市的萬科用戶對 于萬科的評價最低，而深圳市的萬科用戶則給予萬科以最高的評價。3）萬科本身沒有深厚的政府背景，與地

16、方政府之間的關系也是一般。他們在獲取 建筑用地以及公關方面都有不足，萬科獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公 開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結合部開發(fā)的策略。4）財務壓力過大。因為萬科一直行使快速開發(fā)的戰(zhàn)略模式，以至于它每年的資金投 入量都非常大，從而導致資金缺口也非常大。另外，萬科的存貨周轉率、速動比率以及 流動比率之類的財務指標幾年來一直處于下降狀態(tài)。3. 3面臨機會分析1）世界經濟已經在逐步復蘇并走向良好，我國國民經濟發(fā)展態(tài)勢堅挺，給房地產 市場帶來了很大的發(fā)展?jié)摿Α?）政府宏觀調控政策頻繁出臺、國有資產布局優(yōu)化的規(guī)劃，將加速行業(yè)整合，有 利于優(yōu)勢企業(yè)快速擴張

17、。3）中國房地產行業(yè)集中度仍較低，萬科將通過整合行業(yè)資源提高市場占有率。4）房地產行業(yè)屬于增長型行業(yè)，發(fā)展空間大。中國人口數(shù)量龐大，對商品房青睞。3.4潛在威脅分析1）政府管制的力度正在逐步加強。房地產開發(fā)企業(yè)所受到的政策制約已大大影響 到企業(yè)的生產力和競爭力，而且持續(xù)的行業(yè)政策的變動還會使企業(yè)在今后或者更長一段 時間內處于不利的發(fā)展地位。2）政府金融政策趨緊，既提高了對房地產商資金實力的要求，也在一定程度上（對土地供給的宏觀調控以及土地交易市場化，增加了土地獲取的難度。政府對土地供給的 調控以及土地招拍掛的市場運作方式，增加了開發(fā)企業(yè)獲取土地的難度，加大了開發(fā)企 業(yè)的資金需求。3）市場競爭加

18、劇，綠城、恒大等民營房地產公司的高速擴張，削弱了萬科的競爭 優(yōu)勢，對其未來增長構成有力威脅。來自境外的房地產企業(yè)則通過各種方式，試圖加入 戰(zhàn)局，使得原本激烈的競爭更趨白熱化。第三章萬科當前的戰(zhàn)略分析1公司級戰(zhàn)略一一擴張型戰(zhàn)略萬科2017年的清晰思路：繼續(xù)夯實傳統(tǒng)住宅核心業(yè)務，同時加大拓展新業(yè)務的范圍和力度一一這是萬科在新的時代背景下，順應市場大勢、主動求變的 新思路。1.1 萬科的橫向一體化、縱向一體化戰(zhàn)略萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優(yōu)勢互補，雙方共同發(fā)展。并且萬科收購一些對自己發(fā)展有利的公司，以加強其競爭力。2016年8月21日，萬科宣布新的收購計劃。“萬科收購印力，進而搭建一個新平

19、臺，或成為此類收購的目的。持續(xù)加碼持股商業(yè)地產公司股權，可以理解為萬科在做積極轉型?！比f科執(zhí)行副總裁、首席運營官張旭表示，打造一個為客戶提供更好服務的商業(yè)運營平臺， 是萬科十年戰(zhàn)略的重要組成部分，也是萬科轉型的重要組成部分，收購印力集團正是基于這方面考慮。萬科的后向一體化主要體現(xiàn)在他的房型研發(fā)上。自國家知識產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請以來，萬科持續(xù)不斷地將住宅標準化與產品創(chuàng)新完美結合。萬科的前向一體化主要體現(xiàn)在自己對房屋裝修及配套設施。對于未來的發(fā)展，萬科未來十年的業(yè)務版圖構想：“三好住宅”+ “城市配套服務商”。白銀時代，住宅開發(fā)依然是巨大而且可持續(xù)的產業(yè)

20、，未來十年住宅仍是萬科最具優(yōu)勢的業(yè)務?！薄叭f科將以'好房子、好服務、好社區(qū)為理念，不斷更新行業(yè)和消費者對優(yōu)質居住體驗的定義和標準，捍衛(wèi)和擴大我們在居住品牌上的優(yōu)勢。”1.2 專業(yè)化戰(zhàn)略在王石的“瘦身”計劃中，出售了包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類的業(yè)務。將集精力中在房地產行業(yè)后， 萬科要追求規(guī)模擴張，住宅產業(yè)化是最有效的技術手段。商場和寫字樓的贏利模式更適合長期出租，這就要求操作的企業(yè)必須資金非常雄厚，籌資能力非常強。萬科越做越簡 單，卻并沒有越做越小。萬科不僅僅是住宅專業(yè)化，更是精細化。2017年，萬科會強化對大數(shù)據(jù)的使 用，為

21、潛在客戶精準傳遞有用信息，服務地推團隊進行線下拓客，最終實現(xiàn)更好地服務客戶、創(chuàng)新產品以及打造配套。通過BIM,說清楚產品、建造、現(xiàn)場管理、設計建造一體化，運用數(shù)據(jù)被積累下來，可量化、可衡量、可對比、可評估。2、基本競爭戰(zhàn)略2.1 成本領先戰(zhàn)略土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產經營效益的重要因素。中心城區(qū)土地 被其他企業(yè)把持，萬科為避開中心城區(qū)拿地的激烈競爭，選擇走城鄉(xiāng)結合不開發(fā)戰(zhàn)略， 避開主城區(qū)的競爭。城鄉(xiāng)結合部土地成本相對低廉，萬科在避開競爭的同時，獲取了更 高的利潤。同時依靠物業(yè)管理優(yōu)勢和對周邊區(qū)域市場的帶動，萬科逐步建立了品牌號召 力。宏大的規(guī)模和持續(xù)增長的經濟態(tài)勢都使萬科擁有非常

22、強的可靠性。如此一來，在與 供應商談判的時候就可以占據(jù)有利位置。2.2 差異化戰(zhàn)略2.2 . 1做小戶型，住宅細化化：土地資源和土地成本的限制，顧客滿意度調查確定的顧客的需求。在極有限的空間內通過室內設計、智能科技和可變家具等元素，結合社區(qū)公共配套 和物業(yè)服務，實現(xiàn)舒適、時尚、便捷的居住感受。為了取得空間最大化的效果，合理方 式是共享空間。消除各種空間之間的實際隔斷和心理界限，形成整體空間的效果，打造 “一個的豪宅”。萬科的小戶型；19系列極小戶型、40系列小戶型、50系列螞蟻工房。2.2.2 綠色環(huán)保住宅：萬科已經形成了自己成熟的住宅產業(yè)化技術標準指引和綠色建筑技術標準指引，并聯(lián)合生產廠家和

23、科研機構，合作取得了很多適用于國內建筑、適合大面積應用的研究成果， 并應用到萬科建筑產品開發(fā)中。裝修房、住宅產業(yè)化、裝配式住宅，這些與萬科緊密聯(lián) 系的關鍵詞，成為萬科綠色環(huán)保理念的最佳代言。今年4月22日，萬科翡翠公園與摩拜單車合作，在錦江生態(tài)帶舉行“翡翠綠騎行，共筑城市配套生態(tài)圈”活動。去年7月，2016中國綠色生活高峰論壇暨中國綠色地產指數(shù)報告在北京召開， 并 發(fā)布了 “2016中國綠房企TOP30”排行榜。最終，萬科集團憑借超過 1000萬褶的建 筑面積獲得綠色三星標識、312.7萬褶的建筑面積獲得綠色二星標識，在“ 2016中國 綠房企TOP30 ”榜單中位列榜首，其綠色指數(shù)甚至是第二

24、名的近 3倍。今年3月，成都萬科對外發(fā)布了其“ 1+7+N ”的城市配套生態(tài)圈戰(zhàn)略，其中的N, 即代表了萬科通過跨界合作的方式，為萬科業(yè)主提供更多可能的配套服務，如本來生活、 優(yōu)步出行、Flowerplus包月鮮花等。2.2.3 住宅產業(yè)化物業(yè)、養(yǎng)老、長租公寓和商業(yè)等領域，基本采取“品牌輸出”、“小股操盤”等 輕資產化模式推進，并不斷加碼存量房市場，穩(wěn)步向城市配套服務商轉型。物業(yè)方面，萬科物業(yè)目前已經發(fā)布睿服務 3.0,打造睿聯(lián)盟，持續(xù)強化一體化運營 能力，2016年8月，萬科睿聯(lián)盟已經覆蓋65個城市的174個成員、1226個項目；另 一方面已經完成萬科物業(yè)的分拆，為物業(yè)登陸資本市場做準備。養(yǎng)

25、老領域則采用與物業(yè)“睿服務”相同發(fā)展模式，輸出服務與管控標準，已探索出 CCRC、城市機構和社區(qū)中心三大類產品， 主要在北上廣、杭州（樓盤）、青島（樓盤）、 成都等一線和核心二線城市布局。萬科長租公寓業(yè)務發(fā)展更側重于輕資產化運營模式，可創(chuàng)造更高的金融、服務的增 量價值。2016年4月，萬科推出長租公寓業(yè)務的統(tǒng)一品牌“泊寓”，標志著萬科長租 公寓業(yè)務已完成了從0到1的探索。除了少數(shù)萬科自持開發(fā)的重資產項目外， 萬科主要 通過“求筑計劃”以返租、并購和托管管理等輕資產形式進行拓展，長租公寓物業(yè)包括 工業(yè)廠房、村鎮(zhèn)集體資產等存量資產。2.3 目標集聚戰(zhàn)略多元化經營、業(yè)務構架的覓食，使萬科走了彎路。萬

26、科做了 “減法”，從多元化經 營轉向以房地產為核心的專業(yè)化經營，集中人力、物力、財力資源主攻住宅業(yè)，一方面 打開市場占有相當大的市場份額，另一方面提高萬科的企業(yè)知名度。2017年，“ 1+7 ” 發(fā)展戰(zhàn)略，以項目規(guī)模為依托，萬科今年仍將延續(xù)大盤造城的開發(fā)路線，利用持續(xù)布局 規(guī)模項目、工業(yè)化快建、穿插提效、打造 BIM數(shù)字化工地等方式，提升住宅品質，為 客戶帶來更好的居住體驗。在大盤造城的背景下，為了實現(xiàn)產城一體化，萬科計劃通過 產業(yè)、商業(yè)和長租公寓，將產業(yè)功能、城市功能、生態(tài)功能融為一體，構筑城市宜居宜 業(yè)的發(fā)展格局，促進城市發(fā)展。2.4 多元化戰(zhàn)略2.4. 1集中性多元化戰(zhàn)略萬科在房地產行業(yè)

27、化的專業(yè)化轉型過程中主要走了三步極具創(chuàng)新精神的穩(wěn)步道路。第一步，萬科只做房地產，絕不涉足其他行業(yè)。第二步，萬科將絕大多數(shù)精力都投 入到住宅開發(fā)上面。另外，萬科的主要攻占地區(qū)也做了集中，集中到了長江三角洲、珠 江三角洲以及京津唐地區(qū)等經濟十分發(fā)達的地區(qū)。第三步，這在住宅專業(yè)化的基礎上進 一步實現(xiàn)住宅精細化、住宅產業(yè)化以及住宅工業(yè)化。2.4.2橫向發(fā)展多元化戰(zhàn)略在擴大傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)模和市場占比的同時，2017年繼續(xù)發(fā)力拓展新業(yè)務，在城市配 套業(yè)務上提出“四大三小”，打造“城市配套生態(tài)圈”：其一，大力發(fā)展配套業(yè)務，是支撐和加強傳統(tǒng)住宅核心業(yè)務的重要一環(huán)。2016年以城市配套年為主題，成都萬科首次擠入商業(yè)

28、、教育、養(yǎng)老的配套市場，為住宅銷售提供了 實質性的支撐，成為2016成都萬科“三軍破百”的推手?？梢韵胍?，隨著業(yè)務升級， 2017年，城市配套將繼續(xù)提高萬科房的溢價能力， 為萬科的住宅銷售提供強大競爭力。其二，打造城市配套“生態(tài)圈”，是萬科在新的市場環(huán)境下發(fā)掘全新商機的重要手段。 在傳統(tǒng)住宅開發(fā)行業(yè)利潤率普降的今天，多線運營、尋找新的利潤增長點是一個大趨勢。 對房企來說，住宅開發(fā)再也不是單一的線條，與其相關的教育、商業(yè)等，都有可能顯露 出突破口。3職能戰(zhàn)略3.1 研發(fā)戰(zhàn)略萬科除了要建造世界一流的住宅，滿足消費者需求外，仍然要切好時代脈搏，不斷 地運用最新最潮的技術標準推出新類型的住宅產品，以此

29、來不斷鞏固企業(yè)地位，強化品 牌宣傳，給品牌注入年輕時尚元素。充分考慮到社會人群年齡結構變化，以及社會發(fā)展 要求，萬科開發(fā)適合社會單身青年居住的小戶型或者單身公寓類型的產品。隨著我國老 齡化社會的不斷增強，老年人口比例的不斷增加，養(yǎng)老地產蘊藏著巨大的商機，同時給 房地產行業(yè)帶來了新一輪的發(fā)展動力。萬科已經開始了全齡型社區(qū)養(yǎng)老模式的探究，盡量的適應老年人的心理需求和生理需求，充分解決日常生活需要與建筑施工之間的復雜關系，對結構設計、生活配套、運營管理等各個方面都考慮徹底。3.2 產品開發(fā)戰(zhàn)略萬科在項目開發(fā)上也充分做到了以人為本，以客戶核心訴求為出發(fā)點進行項目選 址、定位和開發(fā)。(1)產品領先策略。

30、萬科非常注重產品創(chuàng)新，位于深圳的建筑研究中心為公司產品的設計提供了理論支 撐，通過對產品的創(chuàng)新包裝，以消費者歡迎的方式進行傳播，并且在這一過程中充分進 行市場調研，采取市場為先，開發(fā)靠后的以人為本策略(2)包裝定位萬科在市場上具有很強的定價權和市場號召力，利用這一優(yōu)勢，萬科可以進行快速 的市場切入，并且可以取得“優(yōu)價”權，通過高品質的形象定位和包裝，倡導理性健康 海派的生活體驗，從而緊貼時代需求，讓消費者快速融入其中，從而增加產品附加值。(3)創(chuàng)新媒介推廣萬科作為行業(yè)老大，不應滿足于簡單傳統(tǒng)的宣傳媒介，除了報廣，電視，網絡等常 規(guī)運作手法外，縱向上要進行創(chuàng)新宣傳，深入小微宣傳，充分挖掘了網絡，

31、微博，人人 等媒介；在橫向上也要進行渠道擴展，在項目市場整合推廣中，植入企業(yè)品牌理念，以 品牌效應帶動項目品牌，整合各種媒體進行品牌傳播。(4)關注住戶體驗萬科真正的把用戶的體驗體現(xiàn)在了對產品的承諾上，創(chuàng)造了一種全新的房地產市場營銷模式，或者說是一種全新的生活方式?，F(xiàn)在大家都知道，萬科與摩拜共享單車正在實行一個綠色騎行計劃，參賽人群有公 司員工還有自己的業(yè)主。萬科通過騎行建立了一種業(yè)主與雇主和諧健康的關系，同時也 倡導了一種健康向上的生活理念，與消費者追求健康的生活方式不謀而合。同時也樹立 了萬科關注住戶體驗的牌牌形象，萬科通過對消費者的引導，使消費者找到了一種理想 的生活模式，萬科也真正成為

32、了生活的創(chuàng)造者。3.2營銷戰(zhàn)略營銷也是成都萬科2017年總體思路的一個亮點。去年，通過資源、品牌整合的嘗 試，以及新工具、新模式的探索，萬科總結出了自己的一套“營銷方法論”。今年萬科 通過多平臺營銷、營銷創(chuàng)新和整合，繼續(xù)發(fā)揮其威力，開源節(jié)流，目的仍是提高主業(yè)競 爭力。以品牌整合的方式，對同一片區(qū)的項目進行資源統(tǒng)籌，減少人力物力的開支；以資 源整合的方式，與不同類型的企業(yè)對接，讓營銷形式變得多樣化，吸引更多客戶參與； 對沃土平臺的深化使用，讓購房者足不出戶就能了解并購買萬科房，節(jié)約了客戶的時間 成本。引入大數(shù)據(jù)思維和技術，則能夠更加精準地找到客戶，廣告投放的渠道也更加清 晰。整體提高了費效比。3

33、.2.1 促銷萬科全面發(fā)展，在促銷策略上大膽創(chuàng)新，結合互聯(lián)網思維，增加與客戶互動以及社 會大眾接觸的機會，讓人們真正了解萬科，走進萬科。通過對目標客戶群體的強勢溝通, 通過各種方式建立客戶黏性。3.2.2 關系營銷當前萬科在處理與政府，人民大眾之間關系方面已經做得很好，通過與政府的親密 接觸以謀求為人民服務的權利和義務；通過增加與消費者接觸的機會，有效運用客戶關 系管理系統(tǒng)增加對客戶的了解，通過客戶資料的收集、整理、篩選，建立起有針對性的 客戶服務網絡體系。第四章萬科的戰(zhàn)略實施1專注住宅產品開發(fā)萬科目前最主要的發(fā)展方向依舊是住宅產品開發(fā)方面，在住宅產品開發(fā)方面，他們 采取了如下的戰(zhàn)略方針。第一，注重城市住宅開發(fā)。中等偏上的住宅是最有發(fā)展?jié)摿Φ摹５诙?，加強?guī)劃設計。萬科創(chuàng)新性的引入了國外的建筑設計思想，拋開老舊的兵營式房屋排列方式，一方面降低了容積率，另一方面也營造出大量的綠化空間。第三，持續(xù)創(chuàng)新。萬科的產品一直都處于不斷創(chuàng)新的狀態(tài)，這也是為什么它可以發(fā) 展至今而不顯頹勢，為什么它在壯大之后就一直處于中國房產的前列。2注重優(yōu)質的