高績效領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)修煉

1、高績效領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)修煉2014-07-09Howard管理智庫Scott Edmonds 是Chico ' s服裝連鎖店的總裁和首席執(zhí)行官，帶頭啟動(dòng)了對 專營服裝連鎖品牌Fitigues的收購計(jì)劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成, Edmonds還是對這項(xiàng)收購鐘愛有加，很快投入了大量時(shí)間和精力。Edmonds沒有意識(shí)到自己選擇該項(xiàng)計(jì)劃是出于個(gè)人偏好，而非商業(yè)直覺，直到 公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)對此提出質(zhì)疑。 他們直截了當(dāng)?shù)貙dmonds說，這項(xiàng)收購 案已經(jīng)成為他的盲點(diǎn)，令他無暇處理公司的核心問題。如果換作是你，面對你的團(tuán)隊(duì)給出這種意見，你會(huì)怎么做？是在聽到負(fù)面反饋后即刻選擇放棄計(jì)劃

2、，還是不以為然地計(jì)劃照舊呢？如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無法成為一個(gè)高績效的領(lǐng)導(dǎo)者。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者與傳統(tǒng)層級(jí)式企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。高績效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對公司 事務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)思，先從為公司設(shè)計(jì)的愿景入手。為了克服當(dāng)前的困難，應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，高績效領(lǐng)導(dǎo)者打破了傳統(tǒng)層級(jí)式的組織 模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds 這一案例中，他知道在弱肉強(qiáng)食的女裝零售業(yè)里，服裝款式 與客戶喜好都是瞬息萬變的，要想讓 Chico ' s屹立不倒，脫穎而出，就必須改 變公司的運(yùn)作方式。采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)能讓Chicos反應(yīng)速度更快，決策更果斷。E

3、dmonds認(rèn)為一個(gè)扁平式組織的特點(diǎn)就是擁有“掌握真正的決策權(quán)并直接對結(jié) 果負(fù)責(zé)的高效團(tuán)隊(duì)”，而不是依靠“將責(zé)任層層推諉，最終不了了之的委員會(huì)。 不過，僅僅是將公司設(shè)計(jì)為一個(gè)向下放權(quán)的扁平式結(jié)構(gòu)，還并不足以讓他們成為獨(dú)樹一幟的領(lǐng)袖。在第二個(gè)方面，即團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員之間的關(guān)系， 高績效的領(lǐng)導(dǎo)者不只 是重新構(gòu)思，還會(huì)實(shí)施變革。 他們摒棄了 “領(lǐng)導(dǎo)-屬下”的舊模式，即便沒有完 全去除二者的區(qū)別，也進(jìn)行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業(yè)部( Novartis Oncology )的首席執(zhí)行官David Epstein所說，“我的團(tuán)隊(duì)需要的是能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán) 隊(duì)的人，而不是只會(huì)執(zhí)行命令的人。”一個(gè)高效的“

4、領(lǐng)導(dǎo)者-參與者”模式建立在對“責(zé)任”全然不同的定義之上。在 一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)里，不僅是領(lǐng)導(dǎo)要求各團(tuán)隊(duì)成員對結(jié)果負(fù)責(zé)； 成員之間也要對 彼此負(fù)責(zé)；最重要的一點(diǎn)不同是，團(tuán)隊(duì)成員還需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)同等責(zé)任。由于新的責(zé)任模式與“我對自己和我的部門負(fù)責(zé)”這種層級(jí)式的責(zé)任制大相徑庭, 舊模式向新的責(zé)任模式（所有團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)都承擔(dān)同等責(zé)任）轉(zhuǎn)變的過程中， 花費(fèi)一定的精力和技巧也是意料之中的。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有顧慮，不愿意跨越職能界線去質(zhì)疑同事和上級(jí)，并給出真實(shí)、坦誠的反饋。要克服這個(gè)阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內(nèi)在”層面的 改變，無論是領(lǐng)導(dǎo)，還是團(tuán)隊(duì)都需要這種改變。以下六個(gè)方法能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者幫助他的團(tuán)隊(duì)成

5、員轉(zhuǎn)換至全新模式，幫助他們成為真正的高績效成員。第一項(xiàng)修煉：帶頭示范，用行動(dòng)說話怎樣才能讓你的團(tuán)隊(duì)成員打消顧慮，主動(dòng)指出彼此（包括你）影響公司績效的行 為呢？最保險(xiǎn)的方法是用行動(dòng)說話。一個(gè)不能容忍異議的領(lǐng)導(dǎo)者很難能指望其他人暢所欲言。領(lǐng)導(dǎo)者如果想聽坦誠的 意見，就必須先向大家證明他是認(rèn)真的一一即使意見是針對他本人的。最有力的方式就是聽取大家對自己工作表現(xiàn)的批評意見， 采納并付諸實(shí)踐；對于 大家不接受的行為予以改正；允許異議者表達(dá)觀點(diǎn)并尊重他們的意見； 做決策的 時(shí)候不用級(jí)別壓人。Chico ' s的Edmonds提到，曾有一個(gè)新人加入他的團(tuán)隊(duì)，六、七個(gè)月以后他 的業(yè)績明顯沒達(dá)標(biāo)。Edm

6、onds的管理團(tuán)隊(duì)都等他解雇這個(gè)新人。Edmonds也 承認(rèn)這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時(shí)間，直到有一天團(tuán) 隊(duì)幾位成員走進(jìn)他的辦公室并關(guān)上門。他們告訴Edm on ds，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都希望他處理新人的問題，而且速度要快。Edmonds當(dāng)即作做出回應(yīng)，承擔(dān)了責(zé)任。他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的意見非常中肯，與他們 握手并表示自己一定盡快采取行動(dòng)。 還讓大家繼續(xù)監(jiān)督他。兩天后他就解雇了那 位新主管。Edmonds在承擔(dān)責(zé)任方面所做的榜樣收到了回報(bào)。某一年， Chico ' s第一季 度業(yè)績欠佳，未實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，到5月底也沒有實(shí)質(zhì)性改善。公司的高級(jí)副總裁（公司管理團(tuán)隊(duì)的第二梯度）不等上級(jí)批準(zhǔn)，

7、就直接采取了行動(dòng)；讓公司走出低 谷是每個(gè)人的責(zé)任。Edmonds接到了他們的電話：“作為企業(yè)的管理者，我們想向你和執(zhí)行副總裁 們提交一份方案，解決公司當(dāng)前的問題?！睅滋旌?，他們遞交一份切中要害的方 案，稍作修改后就被采納了。第二項(xiàng)修煉：鼓勵(lì)反饋，主動(dòng)打開溝通大門諾華公司非處方藥事業(yè)部的首席執(zhí)行官 Larry Allgaier深知讓員工向領(lǐng)導(dǎo)提供負(fù) 面反饋的難度有多大，于是他想出了一個(gè)好辦法?！叭绻矣X察到員工受到某些 問題的困擾，”他說，“我就會(huì)主動(dòng)和他談話，方便對方提出反饋意見。比如有一次，我給法國分公司總經(jīng)理打電話，說我覺得我和歐洲分部的各位總 經(jīng)理的溝通不夠。你覺得呢？ ”法國分部的總經(jīng)

8、理一聽就知道自己已經(jīng)獲準(zhǔn)說實(shí)話了，也就不再隱瞞。他答復(fù)說：“是的，Larry。我知道今年新興市場需要您的重點(diǎn)關(guān)注，但我們歐洲分部也希望有更多機(jī)會(huì)和您溝通。”Allgaier深信，如果自己沒有主動(dòng)打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。他 讓各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也在自己負(fù)責(zé)的隊(duì)伍里采用同樣的方式。Allgaier說，“對任何一位管理者來說，獲得有效、真實(shí)、及時(shí)的反饋是最難辦到的事情之一，因?yàn)閱T 工自然而然地都會(huì)對管理者有畏懼感。 如果想聽到真實(shí)的聲音，你必須首先幫員 工卸下防備，你越早獲得真實(shí)的反饋，就能越早讓它為自己和企業(yè)所用?！钡玫剿藢ψ约罕憩F(xiàn)的評價(jià)，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近

9、剛成 為菲利浦莫里斯美國公司(Philip Morris USA )信息服務(wù)部副總經(jīng)理兼公司首 席信息官的Joe Amado，則把公司管理團(tuán)隊(duì)向他問責(zé)的流程進(jìn)行了規(guī)范化。每年他都讓IT團(tuán)隊(duì)的成員填寫一份“領(lǐng)導(dǎo)評分表”給他。“類似一個(gè)360度的評價(jià)反饋，” Amado解釋說，“但不寫在紙上。是當(dāng)面進(jìn)行的?！睍?huì)議開始后 Joe就會(huì)離開，然后團(tuán)隊(duì)成員用半天的時(shí)間相互商量，回答四大類問題：Amando 在資源分配方面做得怎么樣？提供指示方面做得怎么樣？能力構(gòu)建方面呢？對Amando個(gè)人表現(xiàn)的評價(jià)又是什么？等Amando回到會(huì)議室，大家就會(huì)把真實(shí)的反饋交給他。Amado會(huì)認(rèn)真對待這些反饋，并對有必要的方

10、面進(jìn)行調(diào)整，讓自己逐漸向高績效領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)邁進(jìn)。第三項(xiàng)修煉：敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，從教訓(xùn)中找到問題的解決之道Larry Allgaier還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)大家互相問責(zé)的最佳方法之一，是當(dāng)著團(tuán)隊(duì) 的面承認(rèn)自己的過錯(cuò)。守舊的領(lǐng)導(dǎo)者總是小心翼翼地維護(hù)自己從不犯錯(cuò)的假象， Allgaier與他們不同，他會(huì)公開承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，并從中汲取教訓(xùn)。他講的例子是關(guān)于產(chǎn)品供應(yīng)部全球總經(jīng)理的招聘的。Allgaier當(dāng)上首席執(zhí)行官后 這個(gè)崗位就空缺了，他用六個(gè)月的時(shí)間挑選了一位候選人填補(bǔ)空缺。 可這人并不 適合這個(gè)崗位，不到一年就辭職了。Allgaier又找了一個(gè)人填補(bǔ)這個(gè)位置，雖然這個(gè)人資歷很高，也通過了管理團(tuán)隊(duì) 其他成員

11、的面試，但還是缺乏靈活性，做事不夠嚴(yán)謹(jǐn)、周詳、快速。Allgaier決定把這個(gè)案例當(dāng)作他自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。Allgaier和團(tuán)隊(duì)開誠布公地進(jìn)行了三個(gè)小時(shí)工作會(huì)議，聽取匯報(bào)。會(huì)上他首先陳述了他認(rèn)為前兩位候選人所欠缺的方面。管理團(tuán)隊(duì)就此進(jìn)行了深層的探討分析，制定出這個(gè)崗位的實(shí)際要求，并提出新方案來完善崗位職責(zé)，方便 提高執(zhí)行效率和組織結(jié)構(gòu)的有效性。九個(gè)月以后他們才找到一個(gè)合適的人選，但 這回結(jié)果非常令人滿意。Allgaier鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)依此效仿：“我和他們說，我愿意先聽壞消息，不管有多 糟，我都不會(huì)因此為難他們。一個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)成員對自己的工作具有高度的責(zé)任 感，對自己犯的錯(cuò)誤會(huì)感到

12、很愧疚，無需你再多加指責(zé)。重要的是我們盡快從錯(cuò) 誤中吸取教訓(xùn)，找到解決方法。”第四項(xiàng)修煉：學(xué)會(huì)就事論事，把負(fù)面意見當(dāng)作別人贈(zèng)送的禮物允許自己的團(tuán)隊(duì)向自己問責(zé)就不能太顧面子了。作為瑪氏公司（Mars ）的首席 學(xué)習(xí)官，Jon Shepherd是全球人力資源團(tuán)隊(duì)的一員。團(tuán)隊(duì)參加了企業(yè)完成調(diào)整 后的一次討論會(huì)，內(nèi)容包括討論和反思每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為“你給領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)打幾 分？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做出哪些改進(jìn)才能表現(xiàn)得更好？ ”這樣的問題做出的答復(fù)。Shepherd認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋時(shí)非常有勇氣?！拔覀儓F(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成是多樣化的，”他說，“所以給出的反饋也五花八門。”有的反饋者認(rèn) 為團(tuán)隊(duì)需要更明確的方向

13、和目標(biāo)，需要更清晰的組織架構(gòu)。會(huì)議歷時(shí)一個(gè)半小時(shí) 以上，但這位領(lǐng)導(dǎo)始終沒有離開，聆聽了每個(gè)人的意見。他沒有嘗試為自己辯解； 也沒有嘗試提供解決方案。他只是認(rèn)真地聆聽了這些意見?！敝笏M織了一場后續(xù)跟進(jìn)會(huì)，和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起討論逐個(gè)問題的解決辦法?！暗谝淮温牭竭@么多的意見反饋肯定會(huì)讓你大吃一驚，甚至?xí)岩勺约旱哪芰?，”Shepherd補(bǔ)充道，“但這位領(lǐng)導(dǎo)卻淡定自若，坦然接受。他所展現(xiàn)的是能力和 勇氣。此外他還做了一件事，也正是收到負(fù)面反饋的領(lǐng)袖需要學(xué)習(xí)的一點(diǎn)：他能客觀、理性地看待大家的意見，把這當(dāng)成“公事公辦”，而非人身攻擊。Roy Anise是菲利普莫里斯美國公司旗下子公司 Chrysalis

14、Technologies 的前 任副總裁兼總經(jīng)理，對他來說，要讓手下的管理者們客觀地對待反饋意見實(shí)在不 是一件易事。Anise說，“他們似乎覺得自我價(jià)值遭到了質(zhì)疑。他們還不明白，被他人質(zhì)疑是就事論事，并不針對他們個(gè)人?！?Anise通過帶頭示范，對他自己的工作承擔(dān)責(zé)任，并客觀地對待反饋意見，幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)打破了思維定式。Anise還告訴其他人，如果任何人發(fā)現(xiàn)他沒有履行自己的承諾，并向他反饋了，他都會(huì)當(dāng)作是給自己的禮物。他甚至給團(tuán)隊(duì)每個(gè)人發(fā)了很多星巴克禮品卡，讓他們每向自己提出一次質(zhì)疑就還給他一張，感覺就真像是送給他禮物一樣了。第五項(xiàng)修煉：主動(dòng)尋求幫助，發(fā)揮個(gè)人輔導(dǎo)教練的作用很多想要打造出色團(tuán)隊(duì)的

15、領(lǐng)導(dǎo)者都成功地幫團(tuán)隊(duì)成員打破了他們的思維定式，但自己的卻始終沒有徹底轉(zhuǎn)變。那些只在嘴上信誓旦旦地說全權(quán)負(fù)責(zé)，可一看到略有批評意味的評價(jià)就大為不滿 的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要問問自己：“到底是什么阻礙了我的轉(zhuǎn)變？原因又是什么？”自我反省應(yīng)該能幫助領(lǐng)導(dǎo)者打破這個(gè)壁壘；如果還是不行，可能就需要尋求個(gè)人輔導(dǎo)教練的幫助了。Anise意識(shí)到自己習(xí)慣了發(fā)號(hào)施令，不擅長與員工溝通，在看到團(tuán)隊(duì)給他的坦誠 的評價(jià)時(shí)，他感到非常驚訝，大家認(rèn)為他太強(qiáng)勢了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他自己的想象。正因?yàn)槿绱?，他人都不敢輕易表達(dá)自己的觀點(diǎn)，也不敢輕易地自行做決定。Anise 從他的老板那里得到的反饋也是如此，于是他決定求助私人輔導(dǎo)教練。跟輔導(dǎo)教練

16、首次會(huì)面的時(shí)候，Anise說他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并不了解團(tuán)隊(duì)的工作 進(jìn)程怎么樣，也不知道自己下一步該做什么。Anise剛說完這句，教練就說：“我 知道為什么大家都怕你了?！薄霸趺纯赡?？ 我還什么都沒說呢，” Anise反駁 說?！霸蚓驮谟诖??！苯叹氄f：“你和他人保持距離，把自己封閉起來，所以我無法知道你的想法，你 的情況。我知道為什么你的下屬會(huì)和我有同樣的感覺，會(huì)完全猜不透你。我知道 他們?yōu)槭裁磁履懔恕！苯叹毜脑捵孉nise很氣憤。但一天后他就主動(dòng)聯(lián)系教練，很感激他的見解。其 實(shí)教練只不過是讓Anise看到了自己行為的不成熟，讓他找到了自己的問題所 在。Anise談到這位教練時(shí)說：“他直接指出

17、我的問題，一開始我很不愛聽，但我必 須聽下去。” Anise在看到了別人眼中的自己以后，他就可以做出改變了。當(dāng)他 以更加開放、包容的形象示人，他的下屬也更愿意說出他們的想法，提出反對意見了。第六項(xiàng)修煉：放輕松，坦然面對反饋并做出改變對多數(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖來說，收到反饋意見總會(huì)帶來拔牙一般的興奮， 而團(tuán)隊(duì)成員則通 常把反饋這件事跟痛苦劃等號(hào)。不過，對于優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，意見反饋不一 定總意味著殘酷和痛苦，無論是對收到反饋的人，還是提供反饋的人來說。實(shí)際上David Epstein就很喜歡團(tuán)隊(duì)成員向他問責(zé)，只要反饋的意見是有理有據(jù)、合乎邏輯的。他認(rèn)為“正是敢于發(fā)聲，提出分歧的人讓我能夠做出正確的決 策。

18、因?yàn)橛兴麄?，我才能確保公司在正確的道路上前進(jìn)；如果他們告訴我公司偏 離了方向，我很樂意為此做出改變?！蓖瑯樱蝾I(lǐng)導(dǎo)者問責(zé)也并不一定意味著他自身表現(xiàn)不佳。提出的意見可能只是把一個(gè)以前沒人提出的問題向領(lǐng)導(dǎo)者提出來， 或者重申一個(gè)被人遺忘的老問題，這 樣才能想辦法解決它。例如，Cathy Burzik 做Applied Biosystems 公司總裁的時(shí)候，公司發(fā)明了用于 人類基因排序方面的儀器，她工作盡職盡責(zé)，表現(xiàn)出色，但是在她的團(tuán)隊(duì)成員看 來，Cathy的工作重心有問題。正如當(dāng)時(shí)公司的一位執(zhí)行副總裁 Mark Stevenson 所說的那樣，“ Cathy常常 會(huì)過分注重細(xì)節(jié)。我們對她說，團(tuán)隊(duì)希望她把工作重點(diǎn)放在公司未來發(fā)展戰(zhàn)略 上。她聽取了意見，并欣然同意讓我們