企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的五大戰(zhàn)略

1、1 / 40企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的五大戰(zhàn)略2009-02-122009-02-12 10:45:1910:45:19 來(lái)源: :銷售與市場(chǎng)( (鄭州) )點(diǎn)擊查看評(píng)論共 0 0 條黑馬推薦?企業(yè)從哪里獲得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人喬治？斯托克(George(George Stalk)Stalk)在其新作未來(lái)五大戰(zhàn)略(FiveFive FutureFuture StrategiesStrategies YouYou NeedNeed RightRight NowNow)中，指出了美國(guó)企業(yè)獲得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的五大戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)可以從中獲得啟示?？傆幸恍┲陵P(guān)重要的 商業(yè)事件悄然形成，在

2、初期，其影響還不是特別強(qiáng) 烈，似乎并不需要人們特別關(guān)注。然而，此時(shí)正是企業(yè)決定是否該投入，或 者說(shuō)是否應(yīng)該馬上投入更多資源預(yù)防這些事件發(fā)生的最佳時(shí)機(jī)。如果企業(yè)這 樣做了，就會(huì)贏得先機(jī)，領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最難處理的是如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些初露端倪的戰(zhàn)略問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)其中包含的 大量機(jī)會(huì)或隱含的重大威脅，從而讓企業(yè)從現(xiàn)在起就給予足夠關(guān)注。下面我 們來(lái)看一下喬治？斯托克所論述的五大戰(zhàn)略，這五種戰(zhàn)略開(kāi)始時(shí)全部表現(xiàn)為 一些微弱的信號(hào)，但現(xiàn)在，這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源不僅十分清晰，而且不容置 疑。戰(zhàn)略一：打造供應(yīng)鏈2 / 40美國(guó)的企業(yè)在供應(yīng)鏈打造方面一一外包、轉(zhuǎn)包、合作、離岸外包等所有相關(guān)領(lǐng)域，表現(xiàn)得越來(lái)越專業(yè)。許多企業(yè)

3、有一半或一半以上的物品是從亞洲 采購(gòu)的，這種采購(gòu)的結(jié)果是：企業(yè)降低了成本，提高了利潤(rùn)，贏得了市場(chǎng)。然而，企業(yè)從供應(yīng)鏈中取得的收益正面臨威脅和風(fēng)險(xiǎn)，這就是美國(guó)西海岸及西歐所面臨的與基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)的貨物運(yùn)輸問(wèn)題。預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，到20102010年，美國(guó)西海岸的各類集裝箱吞吐能力將達(dá)到極限。這樣，企業(yè)的供應(yīng)鏈就極易產(chǎn)生波動(dòng)，即使企業(yè)能夠?qū)ξ磥?lái)需求變化做出極為精確的預(yù)測(cè)，并能夠保持合適的庫(kù)存量，供應(yīng)鏈的波動(dòng)仍會(huì)引起企業(yè) 成本的上升和利潤(rùn)的損失。集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈分為非集成供應(yīng)鏈、半集成供應(yīng)鏈和集成供應(yīng)鏈三種類型。在非 集成供應(yīng)鏈中，每一個(gè)上游環(huán)節(jié)都是根據(jù)下一個(gè)環(huán)節(jié)的顧客需求獲得相關(guān)信 息，人們往往難以察覺(jué)

4、、管理供應(yīng)鏈的波動(dòng)；在半集成供應(yīng)鏈中，每一步都 需要從其后兩個(gè)環(huán)節(jié)的客戶那里獲得需求方面的信息，人們比較容易看清供 應(yīng)鏈的波動(dòng)情況，但處理存在的問(wèn)題仍需要花費(fèi)較多的時(shí)間；在集成供應(yīng)鏈 中，每個(gè)環(huán)節(jié)都可以全面了解終端客戶的需求，企業(yè)可以快速地對(duì)供應(yīng)鏈的 波動(dòng)米取應(yīng)對(duì)措施。因此，對(duì)采用國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈、擁有集成信息流和反應(yīng)速度的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如 果運(yùn)營(yíng)合3 / 40理，就有可能超過(guò)那些交貨周期長(zhǎng)、以亞洲為采購(gòu)基地的企業(yè)。問(wèn) 題不在于企業(yè)從哪里采購(gòu)，而在于如何將供應(yīng)鏈做得更為精細(xì)。對(duì)于在國(guó)外采購(gòu)的企業(yè)而言，除了打造集成供應(yīng)鏈之外，還可以采取一 些看似花費(fèi)高昂卻能降低整體成本的有效策略： 對(duì)利潤(rùn)空間大、 需求變

5、化大 的產(chǎn)品采用空運(yùn)方式；堅(jiān)持端對(duì)端(end-to-endend-to-end )的海洋運(yùn)輸原則，即尋找 那些能夠讓企業(yè)貨物最后裝運(yùn)、最先卸載的船期安排；進(jìn)一步完善與運(yùn)輸商 的關(guān)系，必要時(shí)投入額外費(fèi)用到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)。戰(zhàn)略二：繞過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的魔力深信不疑一一規(guī)模大就意味著成本低。但是，當(dāng) 今市場(chǎng)變得越來(lái)越動(dòng)蕩，市場(chǎng)預(yù)測(cè)變得極為困難。美國(guó)的一項(xiàng)研究表明：在 每年新上市的 3 3 萬(wàn)多種消費(fèi)品中，9090%以上的產(chǎn)品都以失敗告終。同時(shí)，產(chǎn) 品的平均生命周期明顯縮短：新型汽車的平均生命周期從 2020 年前的近 8 8 年， 下降到今天的 4 4 年；家用電腦“流行”的生命周期

6、也已從4 4 年下降到 1 1 年。很多產(chǎn)品根本沒(méi)有機(jī)會(huì)通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)分?jǐn)偼顿Y、降低成本，大規(guī)模生 產(chǎn)存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。即拋型工廠為企業(yè)提供了一種低風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)進(jìn)出模式，為 柔性投資提供了足夠的便利性，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的剛性目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。4 / 40從即拋型工廠到即拋型戰(zhàn)略即拋型工廠是一種生產(chǎn)模式，建設(shè)即拋型工廠的成本低廉，主要目的是 將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，滿足不確定的市場(chǎng)需求：如果市場(chǎng)需求不像企業(yè)預(yù)期的 那樣，企業(yè)可以輕而易舉地放棄工廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；如果存在市場(chǎng)需求，企業(yè) 仍舊可以扔掉既有的工廠，重新建造一個(gè)新工廠。企業(yè)的各個(gè)要素都可以是即拋的，包括組織結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)、分銷渠道寫(xiě)道，“在世界范圍內(nèi)（調(diào)查）的

7、 259259 名高級(jí)經(jīng)理人中8080%以上的人員指出，戰(zhàn)略的生命周期正在變短。7272%的人員認(rèn)為，首要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在 5 5 年內(nèi)會(huì)成為一家風(fēng)格迥異的企業(yè)?！逼髽I(yè)越來(lái)越多地發(fā)現(xiàn)，它們所制定的戰(zhàn)略在 有機(jī)會(huì)得到證明之前，已經(jīng)開(kāi)始面臨時(shí)過(guò)境遷的危險(xiǎn)了即拋型工廠策略能讓企業(yè)抓住可能會(huì)被拒之門(mén)外的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)需要改變自己的關(guān)注點(diǎn)，要從對(duì)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和組合上的關(guān)注，切換到 如何更敏銳地服務(wù)新興需求上來(lái)。戰(zhàn)略三：動(dòng)態(tài)定價(jià)恰當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略能夠提高企業(yè)的贏利水平，打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按小甚至連戰(zhàn)略都可以是即拋型的哈佛商業(yè)評(píng)論最近引用的一項(xiàng)調(diào)查5 / 40時(shí)付費(fèi)和捆綁定價(jià)是定價(jià)策略中極為有效的方法，在實(shí)

8、踐中得到了廣泛的應(yīng)用，但它們已經(jīng)不能像其剛被運(yùn)用時(shí)那樣，再次為企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)， 部分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)開(kāi)始嘗試動(dòng)態(tài)定價(jià)的實(shí)踐。通過(guò)動(dòng)態(tài)定價(jià)，企業(yè)可以在任何時(shí)刻，將其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格與客戶使 用產(chǎn)品和服務(wù)的意愿結(jié)合起來(lái)。要做到這一點(diǎn)，供應(yīng)商會(huì)實(shí)時(shí)收集客戶使用 產(chǎn)品的相關(guān)信息，然后確定相應(yīng)的價(jià)格，以引導(dǎo)客戶做出相應(yīng)的消費(fèi)行為， 并確保該定價(jià)能夠?qū)S系這些行為的成本花費(fèi)給予彌補(bǔ)。前進(jìn)保險(xiǎn)公司的動(dòng)態(tài)定價(jià)前進(jìn)保險(xiǎn)公司(ProgressiveProgressive CasualtyCasualty InIn surasura neenee )自創(chuàng)立以來(lái)，一直 扮演著革新者的角色。遠(yuǎn)程信息處理技術(shù)最初是汽

9、車OEMOEM 商研發(fā)出來(lái)的，它通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線技術(shù)，讓客戶在駕車時(shí)保持“在線”狀態(tài)。前進(jìn)保險(xiǎn)從中看 到了機(jī)會(huì)：將無(wú)線技術(shù)、全球定位系統(tǒng)、感應(yīng)器和因特網(wǎng)結(jié)合起來(lái)，就能讓 前進(jìn)保險(xiǎn)準(zhǔn)確了解保險(xiǎn)客戶的汽車位置、汽車駕駛速度和時(shí)間等相關(guān)信息。前進(jìn)保險(xiǎn)開(kāi)始參考汽車的駕駛頻率、時(shí)間和地點(diǎn)核算保費(fèi)，那些簽署了 根據(jù)使用頻率確定保費(fèi)的汽車保險(xiǎn)客戶，保費(fèi)平均節(jié)省了2525%。前進(jìn)保險(xiǎn)對(duì)現(xiàn)行技術(shù)的應(yīng)用，意味著公司能夠依據(jù)投保人實(shí)際、實(shí)時(shí)的駕駛行為，為每 個(gè)特定的投保人設(shè)定相應(yīng)的保費(fèi)金額。顯然，這種激進(jìn)的個(gè)性化定價(jià)方式， 與當(dāng)前主導(dǎo)汽車保險(xiǎn)業(yè)潮流的分類定價(jià)的通行方式是完全不同的。6 / 40低風(fēng)險(xiǎn)客戶將會(huì)選擇保費(fèi)低

10、的前進(jìn)保險(xiǎn)，而高風(fēng)險(xiǎn)的劣質(zhì)客戶被推向了 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了應(yīng)對(duì)平均成本上升（高風(fēng)險(xiǎn)客戶增加），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能均勻 地提升保費(fèi)水平，隨后就會(huì)引發(fā)大規(guī)模的客戶背叛行為。動(dòng)態(tài)定價(jià)為不同行業(yè)的企業(yè)提供了奠定明顯優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，賓館住宿、汽 車租賃、停車場(chǎng)、餐位預(yù)定以及航空座位預(yù)定等行業(yè)均可采用動(dòng)態(tài)定價(jià)策略。 同時(shí)，動(dòng)態(tài)定價(jià)需要更多的客戶信息作為定價(jià)依據(jù)，而客戶信息本身也為企 業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)增加了籌碼。戰(zhàn)略四：擁抱復(fù)雜企業(yè)往往追求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)品系列和組合望而生畏，認(rèn)為那 樣會(huì)增加生產(chǎn)、管理、分銷和服務(wù)支持方面的壓力。對(duì)于產(chǎn)品的復(fù)雜性而言， 問(wèn)題并不是如何消除它，而是如何找到最佳方式擁抱復(fù)雜，I I 精明的企

11、業(yè)通過(guò)擁抱復(fù)雜開(kāi)發(fā)出了許多打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的路徑。吸引高端消費(fèi)人群。高端消費(fèi)人群對(duì)復(fù)雜性有著一種天生的渴望與欲求，他們將購(gòu)物視為身心調(diào)整的方法，喜歡不斷更新對(duì)生活核心要素的理解 和闡釋，有狂熱、癡迷的表現(xiàn)。企業(yè)在高端消費(fèi)者身上投入更多精力與資源， 為其提供更多的產(chǎn)品選擇，就可以增加該群體的份額，由此取得的收益會(huì)遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過(guò)那些在不同消費(fèi)群體上平均用力的企業(yè)。減少?gòu)?fù)雜引發(fā)的焦慮。對(duì)于種類、花色、樣式繁多的商品（如鞋類）， 如果購(gòu)物過(guò)程、退貨程序復(fù)雜，讓人難以應(yīng)付，許多人常常會(huì)購(gòu)買供貨方式 更簡(jiǎn)單、更便宜的商7 / 40品。對(duì)此，企業(yè)可以通過(guò)免費(fèi)送（退）貨、免費(fèi)試用等 方式減少顧客對(duì)復(fù)雜商品購(gòu)買時(shí)的焦慮

12、，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。界定最佳選擇。某些產(chǎn)品本身就是極其復(fù)雜的（如電腦），很多顧客在 耐心和精力耗盡之前，仍無(wú)法找到滿足自己需求的產(chǎn)品。企業(yè)如果能真誠(chéng)地 為顧客詳細(xì)介紹最佳商品選擇的話，將遠(yuǎn)勝于那些讓顧客自己采取措施選擇 產(chǎn)品的企業(yè)。制作一份詳盡的、顧客可以讀得懂的產(chǎn)品分類說(shuō)明書(shū)，將幫助 顧客更快地界定最佳產(chǎn)品選擇。改變搜索模式。顧客常常會(huì)有特定的需求（如對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)等工業(yè)設(shè)備）， 可能需要無(wú)數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)去滿足。企業(yè)可以在自己的企業(yè)網(wǎng)站上建立方便 顧客找到能滿足自己需求的產(chǎn)品組合的搜索引擎，同時(shí)，還要設(shè)立幾位專家 級(jí)的“導(dǎo)航員”，幫助有意愿的購(gòu)買者從擁有大量重要屬性的商品中挑選他 們需要的產(chǎn)品。這

13、樣一來(lái)，盡管一切還是復(fù)雜的，但顧客卻得到了掌控復(fù)雜 產(chǎn)品的工具。戰(zhàn)略五：無(wú)限寬帶無(wú)限寬帶的發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了革命性的創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)外包、 客戶關(guān)系管理、企業(yè)網(wǎng)站、人力資源管理和營(yíng)銷等產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，在節(jié)約 企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的同時(shí)提升了運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)效率。在這樣一個(gè)無(wú)限寬帶迅速發(fā)展的世界，企業(yè)無(wú)論想要多少信息，無(wú)論在 何時(shí)、何8 / 40地想要什么樣的信息，都可以不費(fèi)吹灰之力地得到。任何企業(yè)，如 果它們知道如何利用無(wú)限寬帶的杠桿作用，就會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富生產(chǎn)力，就 會(huì)發(fā)現(xiàn)更多、更高效的贏利方式來(lái)開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)，甚至還能培育出全新的 業(yè)務(wù)。然而，仍有很多企業(yè)認(rèn)為，無(wú)限寬帶帶來(lái)的新業(yè)務(wù)模式和新業(yè)務(wù)的前景 無(wú)法量化，因此，它們無(wú)法找到一條途徑，無(wú)法開(kāi)發(fā)相應(yīng)業(yè)務(wù)來(lái)采用這些新 技術(shù)；也有企業(yè)認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以從技術(shù)提