外國企業(yè)中國并購操作實(shí)務(wù)分析

1、外國企業(yè)中國并購操作實(shí)務(wù)分析并購實(shí)務(wù)案例Case口倪柏箭/文外國企業(yè)中國并購操作實(shí)務(wù)分析并購作為企業(yè)進(jìn)入新市場后快速擴(kuò)張的手段之一,無論是在中國企業(yè)之間,中外企業(yè)之間都開展得如火如荼.對于中國企業(yè)而言,并昀仍舊是一個(gè)較新的名詞,對如何開展并購活動(dòng),中國_企業(yè)仍在摸索著前行.而外國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累及其成功的運(yùn)怍摸式值得眾多面臨昔并購的企業(yè)關(guān)注和借鑒.本文將從一家外資企業(yè)在中國成功并購一家中國企業(yè)的案例著手,與大家分享其在并購前期(即并購協(xié)議達(dá)成之前)階段,如何有規(guī)劃地在人力資源領(lǐng)域開展工作,充分深入地了解被購公司/業(yè)務(wù)情況,以此支持公司的并購決葦,并購談判及并購后的全面整合(圖一).我們以如下案例

2、進(jìn)行詳細(xì)分析:2005年.全球500強(qiáng)企業(yè)之一的X集團(tuán)在中國成功并購了國內(nèi)企業(yè)A集團(tuán)在西部地區(qū)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)及銷圖一;通常的Jr購流程9O上海國資200602_啦成功售網(wǎng)絡(luò).階段-:找肝購II標(biāo)集團(tuán)在自身業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的指引下,對中國地區(qū)的可并岣對象作初步的篩選.該階段工作以業(yè)務(wù)拓展部門為主導(dǎo),通過詳細(xì)的信息收集和調(diào)研曲決策層提供可并購對象.A集團(tuán)作為一家在中國西部地區(qū)擁有較好市場和資源的企業(yè),進(jìn)入了集團(tuán)的視野,在可行性分析中該公司的中外合資背最以及其較現(xiàn)代的企業(yè)管理模式成為了相對于其他目標(biāo)的亮點(diǎn).點(diǎn)評:此階段的工作主要基于司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)模式和市場情況等宏觀層面的田素開展,但是由于中國不同地區(qū),

3、不同類型企業(yè)之間的管理文化,管理模式存在重大差_I_盡職調(diào)f直問【精算順問-ll_ll_l_習(xí)異.因此作為業(yè)務(wù)拓展部門的目標(biāo)搜尋和可行性分析過程中也非常需要從人力資源管理角度對不同類型,不同文化企業(yè)可能的管理模式作基本了解.這些了解是基于整體的普遍性概略描述.以對是否存在并購阻礙和整合風(fēng)險(xiǎn)的可行性分析提供支持.需了解并掌握此類知識和信息的對象:業(yè)務(wù)拓展人員和可行性分析人員.可提供此類基本信息的渠道:公司內(nèi)部人力資源部門或人力資源專業(yè)咨詢公司.獲得形式:由專業(yè)人士提供的信息共享或介紹,或參與可行性性分析.階段:并購fII標(biāo)的研究和晌塒J爆職調(diào)查x集團(tuán)在對中國地區(qū)可并購對象作了初步篩選后將A集團(tuán)作

4、為并購首選,并與之達(dá)成協(xié)議開始研究和進(jìn)行前期盡職調(diào)查,以確定是否要和A集團(tuán)進(jìn)入正式并購實(shí)務(wù)的并購談判.點(diǎn)評:此階段的工作目的是通過了解目標(biāo)公司的真實(shí)商業(yè)競爭地位來判斷該企業(yè)的商業(yè)價(jià)值及該項(xiàng)并購是否會(huì)為公司帶來昕預(yù)期的協(xié)同效應(yīng).在該階段目標(biāo)公司通常會(huì)提供較多的公開信息以避免協(xié)議不成可能帶來的風(fēng)險(xiǎn),因此對于人力資源問題來說,很難在此基礎(chǔ)上提供較為全面的戰(zhàn)略性建議階段:!:II:式盡職潤在達(dá)成并購意向要約并簽訂了排他性條款后,x集團(tuán)開始對A集團(tuán)進(jìn)行正式盡職調(diào)查,并對A集團(tuán)的情況作深入全面的研究.X集團(tuán)成立了專項(xiàng)項(xiàng)目小組,小組結(jié)構(gòu)如(圖二)在人力資源領(lǐng)域,集團(tuán)聘請了專業(yè)人力資源咨詢公司作為顧問和其內(nèi)部

5、人力資源模塊負(fù)責(zé)人協(xié)作對目標(biāo)公司并購中的人力資源管理1.團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成由于/厶司內(nèi)部人力資源管理人員資源的有限以及專業(yè)性的要求,邀請外部專業(yè)咨詢公司作為合作伙伴是外國企業(yè)較為常見的做法.在人力資源顧問,厶司團(tuán)隊(duì)的配置上.一般會(huì)由對公司人力資源管理和國家/地區(qū)政策非常熟悉的專業(yè)顧問和精算師共同組隊(duì).2.人力資源盡職調(diào)查的項(xiàng)目0企業(yè)組織構(gòu)成和匯報(bào)關(guān)系;0薪酬福利的成本及未盡責(zé)任(債務(wù));0人力資源管理總成本的現(xiàn)狀和整合成本預(yù)期;O由于集體合同或個(gè)體合同所形成的未盡責(zé)任O勞動(dòng)關(guān)系以及社會(huì)保險(xiǎn)繳交的合規(guī)性及未盡責(zé)任0員工構(gòu)成,人員規(guī)模和背景.人員狀態(tài);0員工和領(lǐng)導(dǎo)層的能力和素質(zhì);0企業(yè)文化的特征及匹配度;

6、0高層管理人員的末盡的特殊約定;0離職/解散/身份置換成本;0目前使用的人力資源操作(如績效管理,定薪流程,人員發(fā)展規(guī)劃)等.3.數(shù)據(jù)請求表的準(zhǔn)備在數(shù)據(jù)請求表的準(zhǔn)備過程中需要注意以下幾點(diǎn)0使用雙方能夠共同準(zhǔn)確理解的詞匯或?qū)Ｓ谜Z,O為使對方提供的信息準(zhǔn)確并且符合要求,可明確給出關(guān)于和信息相關(guān)的資料,文件或者報(bào)表名;0可適當(dāng)制作一些表格便于目標(biāo)公司直接填寫并購公司所要求的信息;0數(shù)據(jù)請求表需由并購公司和顧問公司共同審核以確保審核點(diǎn)的準(zhǔn)確全面.4.所需信息和數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量為了確保所獲得信息的數(shù)量和質(zhì)量,以求準(zhǔn)確地對目標(biāo)公司進(jìn)行分析.以下行動(dòng)被較經(jīng)常采用:0和其他模塊團(tuán)隊(duì)緊密合作不同渠道之間獲得的數(shù)

7、據(jù)的相互支持配合;200602上海國資91并購實(shí)務(wù).A進(jìn)行現(xiàn)場盡職調(diào)查,過程如(圖三)通過盡職調(diào)查及參與談判,專業(yè)人力資源咨詢公司幫助x集團(tuán)在并岣前作出如下判斷和規(guī)劃:0發(fā)現(xiàn)在社會(huì)保險(xiǎn),退休/內(nèi)退/待t-4人商福利,在職人員加班費(fèi)發(fā)放等方面的禾盡責(zé)任,并在并購價(jià)格中予以扣減;0明確并購涉及業(yè)務(wù)模塊的人員編制(目標(biāo),厶司部分業(yè)務(wù)人員采用共享的方式);0提出人力資源領(lǐng)域在并購中可帶來的協(xié)同效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)警示;0作出禾來整合的初步規(guī)劃;0企業(yè)文化/溝通模式的預(yù)先規(guī)劃.點(diǎn)評人力資源管理在所有的并昀中都是至關(guān)重要的一個(gè)組成部分,但是在未能夠獲得目標(biāo)公司提供非公開信息的情況下,很難就人力資源存在的問題提出戰(zhàn)略

8、性的建議.因此在正式盡職調(diào)查時(shí),將人力資源作為單一模塊顯得尤為重要,目前中國企業(yè)本身存在諸多人力資源管理問題的現(xiàn)狀導(dǎo)致需要專業(yè)人員作詳盡全面的調(diào)查.在歷時(shí)半年的并昀調(diào)查和談判后,集團(tuán)最終和A集團(tuán)圓滿達(dá)成協(xié)議.正如X集團(tuán)一位經(jīng)常參與并昀項(xiàng)目的人員所說:在中國,人力資源模塊在并購中的作用是不可低估的.人往往是最終決定并昀交易成功與否的關(guān)鍵.中國國情和歷史形成了與人相關(guān)的要求和問題都具有其獨(dú)特性和復(fù)雜性因此,人力資源的角色至關(guān)重要.固l作者為翰威特組織與人員價(jià)值管理高級咨詢顧問Ib-0在允許的范圍內(nèi),進(jìn)行人員訪談l如人力資源管理人員)或現(xiàn)場訪問;0和目標(biāo)公司約定制定項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員;0尋求目標(biāo)公司決策層

9、中并喲推動(dòng)者的支持等;0和目標(biāo)公司反復(fù)多次的數(shù)據(jù)求證和答疑.5.國家/地方法規(guī)政策的明確中國在勞動(dòng)管理上雖然有全國性的法規(guī)政策,但仍存在著備地方性釋義和操作辦法的較大差異.同日寸在一些地區(qū)本地的勞動(dòng)管理部門通常會(huì)和企業(yè)問達(dá)成一些非完全合規(guī)性的可接受操作(如公司無頃仝額繳交社會(huì)保險(xiǎn)等).由于并購會(huì)造成企業(yè)主體的變化,因此存在著較大的操作性甩險(xiǎn)和歷史來盡責(zé)任.因此在盡職調(diào)查過程中,需要深入了解這些存在的可接受操作及政府態(tài)度幫助企業(yè)準(zhǔn)確預(yù)期可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任.6.談判的參與并購合同及員工安置方案的審核建議通常情況下,在并喲中還會(huì)形成員工安置方案作為并喲臺(tái)同的附件,在并喲前簽署并獲得當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門和員工代表的審核通過.由于涉及員工切身利益,在維護(hù)公司利益的前提下,如何約定高效有利共贏的內(nèi)容至關(guān)重要7.整合初步規(guī)劃整合規(guī)劃包括口j問表,整合所需資源,整合各步驟的;#J后次序等等.專業(yè)咨詢公司的參與可以憑惜其豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識,為整合的規(guī)劃提供專業(yè)意見和支持使得整個(gè)規(guī)劃能夠全面翔寢,填密有序,重點(diǎn)突出,有效地預(yù)計(jì)并避免可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn).92上海圜資2006.02車專題為翰威特供稿.未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載.翰威特簪詢公司是全球最大的綜合吐人力資源外包管理干口人力資淖管理咨詢公司.公司是爭球眾事跨國