以精確營銷超越品類管理

1、以精確營銷超越品類管理（一、為什么）一、為什么要實行客戶導(dǎo)向的精確營銷在我發(fā)表的品類管理應(yīng)該退出歷史舞臺一文中我已經(jīng)對品類管理的內(nèi)在邏輯、它給零售商帶來的利與弊做了比較深入的分析，從中我們不難得出這樣一個結(jié)論：盡管由供應(yīng)商主導(dǎo)的、供應(yīng)鏈驅(qū)動的品類管理在早期階段給零售商帶來了一些明顯的利益，但由于其伴隨而生的內(nèi)在欠缺，使得它同時也給零售商帶來明顯的副作用，而且伴隨著零售市場的發(fā)展、消費者的消費理念的日趨成熟，原先那種主要由供應(yīng)商推動的品類管理，已經(jīng)日益不適應(yīng)零售業(yè)商品管理變化的需要了。那么如何來破解這一謎局呢？根據(jù)本人近七年來在零售業(yè)的實踐和研究，我認(rèn)為，構(gòu)建客戶導(dǎo)向的精確營銷體系應(yīng)該是零售業(yè)下

2、一步提升的一個很好的路徑。那么，首先我們要問的一個問題就是：為什么要建構(gòu)客戶導(dǎo)向的精確營銷體系？1、零售業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要零售業(yè)，特別是以大賣場業(yè)態(tài)為主流的國內(nèi)零售巨頭們，在經(jīng)歷了2002-2005的高速發(fā)展期以后，在2006年以后紛紛進(jìn)入了戰(zhàn)略調(diào)整期，巨額的市場開拓成本及老門店盈利能力下滑、新門店培養(yǎng)周期過長，加上租金和勞動力成本的急劇上升在大幅度地吞噬著門店不多的一些毛利，原本指望通過迅速擴(kuò)大規(guī)模而增強(qiáng)盈利能力的企圖迅速被高速擴(kuò)張帶來的單店盈利能力下降且財務(wù)失血嚴(yán)重這一現(xiàn)實所破滅，這些本土的巨頭們盡管在本區(qū)域競爭實力都很不錯，但一離開他們的勢力范圍，核心競爭力薄弱這一不足就一覽無遺。當(dāng)“用

3、速度來求規(guī)模用規(guī)模來求實力用實力來求效益”這一發(fā)展路徑被殘酷的市場競爭標(biāo)上此路不通這一道路警示牌時，國內(nèi)零售業(yè)只有轉(zhuǎn)求其它發(fā)展路徑了，這就是最近幾年及其后若干年零售業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機(jī)理所在。那么這些零售業(yè)向著哪些方向去轉(zhuǎn)型呢？品類管理能夠擔(dān)此大任嗎？猶如我的品類管理應(yīng)該退出歷史舞臺一文所述，品類管理的歷史使命已經(jīng)完成，已經(jīng)不可能擔(dān)此大任了！那么有沒有能夠超越品類管理，也就是能夠?qū)ζ奉惞芾頁P棄的管理模式呢？筆者認(rèn)為，客戶導(dǎo)向的精確營銷體系能夠擔(dān)此重任?？蛻魧?dǎo)向的精確營銷體系能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)如下轉(zhuǎn)型：從主要關(guān)注規(guī)模轉(zhuǎn)向關(guān)注效益；由銷售至上、銷售帶來效益轉(zhuǎn)向顧客至上、有價值客戶帶來效益 ；由供應(yīng)商主導(dǎo)、

4、零供合作、供應(yīng)鏈驅(qū)動轉(zhuǎn)向零售商主導(dǎo)、零供合作、顧客需求驅(qū)動。2、差異化經(jīng)營、精細(xì)化管理的需要在國內(nèi)大型零售企業(yè)不得不從全國戰(zhàn)略收縮到重點區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略的時候，而像沃爾瑪、家樂福、樂購、易初蓮花、麥德龍、歐尚等跨國公司卻仍然在按照他們的全國戰(zhàn)略在加速擴(kuò)張。分析國內(nèi)大型零售企業(yè)與跨國公司的差距，除了資本實力、品牌差距以外，最核心的就在經(jīng)營能力的差距上了。如果讓這些跨國零售巨頭在擴(kuò)張時也像國內(nèi)企業(yè)一樣嚴(yán)重失血時，相信他們也一定是走不遠(yuǎn)的（日本的八佰伴就是一個很突出的例子）。國內(nèi)企業(yè)與外企的最大差距表面上看在于單店銷售能力和創(chuàng)利能力的高低，而其實質(zhì)就體現(xiàn)在差異化經(jīng)營、精細(xì)化管理的水平上。國內(nèi)的大型零售企

5、業(yè)雖然也叫嚷著要差異化經(jīng)營、要精細(xì)化管理，但他們總是深入不下去，為什么？是中國人笨嗎？中國人的本性就是做事浮躁不細(xì)致？但外企里面也大多是中國人啊！所以這些都不是原因，原因的關(guān)鍵在于我們不善于實現(xiàn)知識的沉淀與承接，我們的知識與經(jīng)驗都是掌握在每個人手里的，缺乏平臺和機(jī)制來充分分享交流提升，所以我們無法將管理有效地向前推進(jìn)。打一個不是很恰當(dāng)?shù)谋确?，好比在?zhàn)爭中，外企是利用陣地工事一步步推進(jìn)、步步緊逼，進(jìn)了就不容易退下來，前后陣地之間、陣地內(nèi)部均有很科學(xué)的體系脈絡(luò)來承接，所以，可能進(jìn)攻速度比較慢，但一旦發(fā)起進(jìn)攻就將威力無比，有強(qiáng)大的抗擊打能力；而國內(nèi)的零售企業(yè)則相當(dāng)于游擊隊，雖然也會講究一下陣地布局、

6、戰(zhàn)法設(shè)計，但大多是一時而為，缺乏整體性、系統(tǒng)性、長期持續(xù)性，所以本土企業(yè)往往一開始憑著地利憑著人海戰(zhàn)術(shù)能夠氣勢如潮，但持續(xù)不了多久，一遭遇硬仗，敗象也就顯露七八分了。從上述我們也可以看出，我們與外企的思維模式是有明顯差異的：我們總是在“分子層面”思考問題，而外企卻總能夠進(jìn)入“原子層面”去思考問題，所以人家能夠發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，我們充其量只能夠發(fā)生“物理反應(yīng)”。我們已經(jīng)被粗淺的品類管理引導(dǎo)得走火入魔了，比如雖然我們也考慮差異化，但是我們?nèi)匀恢皇谴蟊姞I銷；雖然我們也考慮精細(xì)化，但我們?nèi)匀恢皇窃诙艘?guī)則這個圈圈里打轉(zhuǎn)。如果這些大型零售企業(yè)不能實現(xiàn)管理信息系統(tǒng)的持續(xù)升級，不能很好地運用先進(jìn)的客戶管理技

7、術(shù)，不由大眾營銷向小眾營銷轉(zhuǎn)型，那么差異化經(jīng)營、精細(xì)化管理永遠(yuǎn)只是停留在嘴上，或者只是某些門店一時心血來潮的應(yīng)變而已，差異化和精細(xì)化絕對不只是一種態(tài)度或者精神，而確確實實是需要合適的科學(xué)技術(shù)來做支撐的，在現(xiàn)代零售業(yè)中哪些科技更能夠推進(jìn)差異化和精細(xì)化，那么這些科技在零售業(yè)的勝出的可能性也就越大（其實現(xiàn)代零售業(yè)就是一個不斷差異化不斷精細(xì)化的演進(jìn)過程，這與社會分工的不斷細(xì)化正好是同步的）。3、實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的作用品類管理給國內(nèi)大型零售企業(yè)帶來的最大困惑就是商品部與門店的對立和沖突，如果號令不是簡單地自上而下、上下級之間也不是明顯缺乏溝通（沒有有效的溝通平臺，要實現(xiàn)有效溝通只能是奢望），而是自下而上、上

8、下結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)開放的、及時的、平等的溝通，那么這種沖突就有望消弭于無形之中。從現(xiàn)實的情況來看，門店是最接近客戶的地方，他們最清楚每一個客戶的購物籃里裝的是什么，如果能夠把門店對購物籃信息的掌握充分上達(dá)到商品部、商品部不是根據(jù)單品銷售排名來進(jìn)行品類管理，而是根據(jù)每個客戶的消費動態(tài)來管理商品，那么，門店與商品部的沖突就會少得多，只有門店與商品部上下同心都去關(guān)心他們的有價值客戶的需求，差異化和精細(xì)化才能夠真正落到實地。否則，再多的差異化也是無效的差異化、再細(xì)的精細(xì)化也是徒勞的精細(xì)化。4、實現(xiàn)零售商對價值鏈的主導(dǎo)在品類管理應(yīng)該退出歷史舞臺一文已經(jīng)分析到，在傳統(tǒng)零售管理階段，供應(yīng)商是占絕對主導(dǎo)地位的，

9、在品類管理階段，關(guān)鍵供應(yīng)商仍然是占主導(dǎo)地位，那么面對強(qiáng)大的跨國供應(yīng)商，國內(nèi)大型零售商是繼續(xù)走追隨路線，還是在追隨中逐漸去掌握主動權(quán)呢？如果零售商從關(guān)心它的有價值客戶的需求入手，來引導(dǎo)供應(yīng)商在這方面投入資源，這樣就可以避免被供應(yīng)商牽著鼻子進(jìn)行同質(zhì)化的競爭，反而因不同商圈的有價值客戶的需求差異比較大，需求的差異就會帶來商品的差異，這樣就真正地實現(xiàn)了差異化經(jīng)營，零售商在這個決策過程中，也就真正扮演了主導(dǎo)者的角色，作為顧客需求代言人的定位必然會使得零售商在價值鏈中日益占據(jù)主導(dǎo)性的地位。生產(chǎn)商雖然能夠通過消費者的需求調(diào)研來觸摸消費者的需求，但是他們抽樣的樣本畢竟非常有限，而且往往是綜合抽樣而非分區(qū)域逐個

10、逐個抽樣的、是間歇性的抽樣而非持續(xù)性的抽樣、是虛擬的客戶需求而非實際發(fā)生的客戶購買，這樣，當(dāng)需要了解某一區(qū)域的消費者的持續(xù)性實際需求時，生產(chǎn)商們就不得不傾聽零售商們作為顧客代言人的更精微的聲音。到那時候，當(dāng)那些跨國生產(chǎn)商俯身來聽國內(nèi)零售商聲音的時候，就是國內(nèi)零售商對價值鏈主導(dǎo)的開始了。5、實現(xiàn)零供客三者關(guān)系的和諧發(fā)展現(xiàn)在我們在實際經(jīng)營環(huán)境中隨處可見的是零售商輸、供應(yīng)商輸、顧客輸這三種三輸?shù)膱鼍埃覀儜?yīng)該思考如何從三輸走向三贏。零售商輸：如果出現(xiàn)下列的情況，將出現(xiàn)零售商輸?shù)木置妫鹤约含F(xiàn)在服務(wù)的客戶不是自己想要的客戶；生意看起來很好，卻大多是賠錢賺吆喝的買賣；顧客只買毛利低的促銷品；即便是暢銷品，

11、其周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廠商限定的結(jié)款天數(shù)；有價值的客戶悄悄流失且全然不知供應(yīng)商輸：如果出現(xiàn)下列的情況，將出現(xiàn)供應(yīng)商輸?shù)木置妫好嫦蛐”姷挠猩Φ纳唐繁欢髿?；明明相對貢獻(xiàn)高卻被零售商以絕對貢獻(xiàn)低為由而錯殺；零售商的品類梳理造成產(chǎn)品線日益狹窄，嚴(yán)重制約產(chǎn)品創(chuàng)新；被零售商的通道費用壓榨過多，以至于失去了持續(xù)推出新品進(jìn)行創(chuàng)新和推出有競爭力的營銷活動的能力顧客輸：如果出現(xiàn)下列的情況，將出現(xiàn)顧客輸?shù)木置妫何覍@個賣場這么忠誠，貢獻(xiàn)這么大，他們卻把我喜歡的商品淘汰了；我早就是這里的VIP顧客了，可他們卻好像從來沒有關(guān)心過我；這里促銷的商品從來就不是我感興趣的，我感興趣的東西從來不見他們搞促銷零供客三贏：只有

12、實現(xiàn)以下條件，才有可能實現(xiàn)零供客三贏：真正站在單個顧客角度來理解商品，打開顧客購物的“黑箱”；以服務(wù)于有價值客戶作為公司業(yè)務(wù)的核心；用差異化規(guī)避競爭，給供應(yīng)商空間，滿足關(guān)鍵消費者需求，實現(xiàn)三贏。綜上所述，實行客戶導(dǎo)向的精確營銷完全是零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進(jìn)的內(nèi)在需要，是零售商回歸其顧客需求代言人地位的需要，是生產(chǎn)商通過傾聽零售商的聲音，繼而直接把握消費者需求脈搏的需要，它絕對不是零售業(yè)的一相情愿，而是零售業(yè)在傾聽時代發(fā)展的召喚以后的自覺有為的行動。（待續(xù)，后文將闡述如何實現(xiàn)客戶導(dǎo)向的精確營銷）以精確營銷超越品類管理（二、做什么）二、如何實行客戶導(dǎo)向的精確營銷1、精確營銷的基石和背景 品類管理最大的不成

13、功就是目中無人或者說是一視同“人”，他們像經(jīng)濟(jì)學(xué)處理消費者那樣都把客戶當(dāng)做無差異的來對待了，在各品類中客戶的消費行為除了與價格相關(guān)之外，就再也找不到其他主要影響因素了。雖然，像寶潔這樣的跨國公司也會進(jìn)行詳盡的用戶消費行為調(diào)查，但畢竟只是抽樣調(diào)查，代表性非常有限，加之客戶的消費行為又是在不斷變化的，比如在沒有手機(jī)以前，誰也不會說我需要手機(jī)，但是有了手機(jī)以后，大部分人才會產(chǎn)生“這正是我想要的”消費需求，再比如，在消費者沒有看到藥物性的去屑洗發(fā)水之前，讓他面對寶潔的所有洗發(fā)水，他還是不會產(chǎn)生對那種藥物性的去屑洗發(fā)水的需求的。所以即便跨國供應(yīng)商對消費者的研究已經(jīng)比較深入了，但如果把消費者的消費行為的深

14、邃比作馬里亞納海溝的話，那么這些跨國公司充其量是站在了淺海區(qū)，更何況他們只是研究了他們的產(chǎn)品所覆蓋的特定消費領(lǐng)域而已。要想超越品類管理，只是在原先的品類管理基礎(chǔ)上再加入一些顧客調(diào)研、加入一些信息化、把品類分析工作再做得深入一些，希望寄予這些來超越品類管理，如同種莊稼的老農(nóng)寄希望于兒子在同樣的土地上種同樣的莊稼卻能夠超越父輩一樣可笑。所以，要想超越品類管理，就只有把品類管理中當(dāng)作已知或者當(dāng)作黑箱的東西再深入挖掘下去，那就是利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)去挖掘用戶的消費規(guī)律，然后在洞悉顧客消費規(guī)律的基礎(chǔ)上，構(gòu)建零售業(yè)的商品管理體系，這樣才能夠從根基上去動搖品類管理的地位。國外的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)起源于計算機(jī)技術(shù)興起、

15、特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展以后，信息技術(shù)的高速發(fā)展既帶來了海量的數(shù)據(jù)，也為處理海量數(shù)據(jù)和即時應(yīng)用海量數(shù)據(jù)創(chuàng)造了可能，在上個世紀(jì)的九十年代，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在西方發(fā)達(dá)國家得以推廣運用，并率先在電子商務(wù)、直銷、電信、零售業(yè)、航空公司等擁有海量客戶數(shù)據(jù)的領(lǐng)域得以成功應(yīng)用，后又延伸到生產(chǎn)控制領(lǐng)域。猶如質(zhì)子和中子的發(fā)現(xiàn)把人類對物質(zhì)變化的認(rèn)識大大往前推進(jìn)了一層一樣，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在客戶關(guān)系管理中的應(yīng)用也把現(xiàn)代零售業(yè)的營銷技術(shù)大大地往前推進(jìn)了一把。在國內(nèi)，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)自本世紀(jì)初引入電信行業(yè)以來，目前在電信行業(yè)已經(jīng)應(yīng)用得非常深入了，在銀行和航空公司也已經(jīng)有所應(yīng)用，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、淘寶網(wǎng)等就應(yīng)用得很成功，但在線

16、下的零售業(yè)還鮮見這樣的成功案例。主要是國內(nèi)零售業(yè)一直忙于規(guī)模擴(kuò)張，還停留在品類管理階段不肯往前挪步。再深入一點來看，零售業(yè)其實就是一個大的數(shù)據(jù)工廠，一個擁有10000個單品的門店，它的商品組合方案數(shù)理論上可以達(dá)到10000 的階乘（我們不妨想象一下這10000個單品在網(wǎng)上電子商城中的可能組合），這是一個非常龐大的數(shù)字（據(jù)網(wǎng)上有人計算，僅僅算一算后面的0大約就有2110個），即便我們把問題再簡單點，考慮這一萬個單品可分成200個品類（每個小品類50個單品），那么200個品類的理論組合也是40位以上的一個大數(shù)字了 ，但是往往在我們的經(jīng)驗中，我們只會考慮不到1000種組合方案，最多只達(dá)到幾千種，即便

17、是品類管理，它也只是采用簡單的數(shù)學(xué)計算，實現(xiàn)了多達(dá)幾千種的組合，即便這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的經(jīng)驗值了，但離事物的本來面目還是差距非常非常遠(yuǎn)。當(dāng)市場不夠發(fā)達(dá)，競爭不夠激烈，消費者也沒有那么苛刻的時候，我們憑著那幾千種組合也許已經(jīng)足以應(yīng)付了。上面我們還只是單純考慮商品的情況，如果我們再把客戶、商圈、地理位置等作為另外的維度考慮進(jìn)去的話，這個數(shù)字就將達(dá)到驚人的地步，而且這還只是1萬個單品，一般我們的大賣場都會有2-3萬個單品，一家特大型的連鎖超市，其單品數(shù)都在三四十萬個以上，這其中的數(shù)據(jù)量有多大？如果考慮這些因素，零售業(yè)還會是經(jīng)驗型的產(chǎn)業(yè)嗎？也許從末端的執(zhí)行層面來說，它還屬于傳統(tǒng)勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，但是從

18、決策層和管理層來考慮的話，他絕對是高科技產(chǎn)業(yè)，只有以高科技武裝的現(xiàn)代零售業(yè)才能夠滿足其內(nèi)在發(fā)展的需求，才能打破零售業(yè)一直被經(jīng)驗束縛的硬殼，實現(xiàn)他的又一次飛躍。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，人類的需求急速膨脹，競爭日益慘烈，市場也高度發(fā)達(dá)，此時再憑著簡單的數(shù)字加工就想把自己賣個好價錢，就如同農(nóng)民把自己種的小麥拿到面粉廠加工后，再拿到面包房加工成面包，于是就指望能夠有很高的價值增值一樣顯得非常幼稚。時代已經(jīng)在呼喚現(xiàn)代零售業(yè)破繭重生了，特別是國內(nèi)的零售企業(yè)，不掌握經(jīng)營管理核心技術(shù)，只指望靠規(guī)模、靠速度取勝，這樣的年代已經(jīng)是老黃歷了。精確營銷依托數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)作為其堅實的理論基石，通過打開顧客購物的“黑箱”，洞察每

19、一個顧客的消費規(guī)律，通過最大限度滿足消費者、特別是企業(yè)所期望的消費者的需求，來實現(xiàn)企業(yè)自身價值的最大化。2、對客戶購買行為進(jìn)行細(xì)分很顯然，精確營銷的關(guān)鍵就在于對單個顧客消費行為的洞察，這就需要通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對客戶消費行為細(xì)分來實現(xiàn)。下面我們來看看如何對客戶消費行為進(jìn)行細(xì)分：精確營銷的第一步就是對客戶根據(jù)其消費行為數(shù)據(jù)進(jìn)行分類（這不同于品類管理中供應(yīng)商基于用戶調(diào)研基礎(chǔ)上的客戶分類）。簡單地來說，客戶分類可以從這樣一些維度進(jìn)行：A、對商品按照必需品、提升品、奢華品進(jìn)行分類： B、按照促銷品與非促銷品進(jìn)行分類C、按照毛利和毛利率高低對商品進(jìn)行細(xì)分D、按照商品的體積大小進(jìn)行細(xì)分E、按照商品的價格層次

20、進(jìn)行細(xì)分F、按照商品的功能進(jìn)行分類，如生鮮大類乳制品中類鮮奶小類等，這也是常見品類管理中的分類 G、按照消費者的社會屬性進(jìn)行分類H、按照消費者的個性特征進(jìn)行分類I、按照消費者的分類的維度非常多，我們可以根據(jù)自己的需要建立N多個維度進(jìn)行分析，只要這個維度對我尋找目標(biāo)客戶有用即可。這一點就是建立于數(shù)據(jù)挖掘基礎(chǔ)上的精確營銷與品類管理有著本質(zhì)區(qū)別的地方，一般品類管理只是根據(jù)功能進(jìn)行分類，它基本是站在生產(chǎn)者的角度進(jìn)行分類的，它的界限是分明的；而數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)所采用的分類則是無固定規(guī)則的，它的分類界限是模糊的、不確定的，它是人們消費行為中無意識聚類的最好體現(xiàn)。所以，真實、自然、客觀是數(shù)據(jù)挖掘的最突出的特點。

21、3、定位有價值客戶對消費者的消費行為進(jìn)行分析并不是零售業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘的目的，目的仍然是功利的，就是去尋找對零售業(yè)貢獻(xiàn)大的客戶，為他們提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，把好鋼用在刀刃上，實現(xiàn)良性互動循環(huán)。很顯然，這與品類管理的思路是截然不同的，品類管理雖然也認(rèn)同顧客的價值，但它是背對顧客面對供應(yīng)商的，他們服務(wù)于消費者的目的只是為了向廠商索求最大的回報。但基于數(shù)據(jù)挖掘的精確營銷則是面對消費者，眼睛緊緊盯住消費者的需求，特別是那些對各零售商貢獻(xiàn)大的消費者的需求和動向，然后動員供應(yīng)商一起來響應(yīng)這種需求，以獲取客戶更多的貨幣投票，從而使自己進(jìn)入良性的發(fā)展循環(huán)中。由前面的客戶細(xì)分，我們就可以對客戶進(jìn)行價值評估，把客戶分為：高價值客戶、有價值客戶、低價值客戶、負(fù)價值客戶，那么這樣我們就可以把服務(wù)的重點放在高價值客戶和有價值客戶身上了，而對于那些商品資源花費在負(fù)價值客戶身上的就可以收回，讓這些客戶到競爭對手那里去吞噬他們的資源，而對于花費在低價值客戶身上的資源