基于時間的競爭

1、基于時間的競爭李靜芳馬士華發(fā)現(xiàn)市場機會，把握市場機會，是企業(yè)進行市場競爭的必要條件。供應(yīng) 鏈管理要求企業(yè)盡量從事自己擅長的業(yè)務(wù)， 抓住市場機會，改進整個供應(yīng)鏈的物 流流程，提高供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，實現(xiàn)同步化供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)，以此提高整個供 應(yīng)鏈的性能?，F(xiàn)代商業(yè)競爭已發(fā)展為供應(yīng)鏈之間的競爭， 因而開發(fā)基于時間的競 爭技術(shù)，縮短制造周期和物流周期，尤其是壓縮供應(yīng)鏈整體物流時間，是提高供 應(yīng)鏈運營效率的有效方法。人們對時間的重要性的認識并不新鮮。學(xué)者們提出了為什么企業(yè)不得不 設(shè)法縮短時間的 3 3 個主要原因：日益縮短的產(chǎn)品生命周期；分銷商要求減少存貨； 企業(yè)往往依賴對不穩(wěn)定市場的預(yù)測作出決策，預(yù)測的周

2、期越長就越危險。為了盡量縮短時間，我們必須將供應(yīng)鏈看作整體并設(shè)法減少原有的供應(yīng) 鏈管理環(huán)節(jié)，這需要物流和信息流的快速流動。減少供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)的目的是減 少非增值或增加成本的工作，縮短物流周期需要信息流的暢通。壓縮供應(yīng)鏈需要所有參與者的努力，需要列出供應(yīng)鏈從采購原材料開始， 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的整個流 程。在原有流程的基礎(chǔ)上考慮如何獲得基于時間的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈壓縮的關(guān)鍵在于：減少存貨、減少物流時間、加強供應(yīng)鏈成員之間的動態(tài)聯(lián)盟。（如下頁圖所示） 如何減少存貨1 1、準備一份各個環(huán)節(jié)的單元存貨清單。單元存貨提供系列的產(chǎn)品組合， 供應(yīng)商通過單元存貨來滿足用

3、戶需求，一項單元存貨通常代表一份零部件組合或 一份已經(jīng)包裝好的可以直接出售的產(chǎn)品。 例如，某一零售店習(xí)慣將某種飲料以半 打或一打的瓶裝或聽裝銷售，那么，該要求實際上代表了 4 4 項單元存貨（半打瓶裝、半打 聽裝、一打瓶裝、一打聽裝）。該零售商需要與其上游的供應(yīng)商就該產(chǎn)品達成單 元存貨協(xié)議。如果一個企業(yè)加入了多個供應(yīng)鏈，對于同種產(chǎn)品會有不同的單元存 貨規(guī)格。2 2、根據(jù)產(chǎn)品收入或邊際貢獻削減單元存貨清單數(shù)目。這里需要解釋兩個 概念，一是收入模型，一是邊際貢獻模型。收入模型即首先確定一定時期的收入，然后計算與這些收入相配合的成 本，兩者之差為期間利潤。即：利潤= =銷售收入一總成本。銷售方一般在

4、有利潤 的情況下才銷售產(chǎn)品。邊際貢獻模型是將成本分解為固定成本和變動成本兩部分。固定成本是 不受業(yè)務(wù)量影響的成本，例如生產(chǎn)設(shè)備折舊。變動成本是隨業(yè)務(wù)量增長而增長的成本，例如原材料投入。 邊際貢獻模型指首先確定一定時期的收入， 然后計算與這些收入 相配合的變動成本，兩者之差為邊際貢獻。即：邊際貢獻 = =銷售收入 - - 變動成本。 在銷售方生產(chǎn)量不飽和的情況下， 只要有邊際貢獻， 即使沒有利潤， 也可以銷售 產(chǎn)品。舉例來說，某公司收到一個 100100 件的產(chǎn)品訂單，該產(chǎn)品的單位變動成本 為每件 3 3元，固定成本 5050 元，則產(chǎn)品的總成本為： 300+50=350300+50=350 元

5、。按照收入模 型時，只有當(dāng)產(chǎn)品單價 3.53.5 元時, , 公司才接受訂單。按照邊際貢獻模型，如果公司有剩余的生 產(chǎn)力，只要產(chǎn)品單價 33 元，公司就接受訂單。因為即使企業(yè)不接受訂單，也會 發(fā)生 5050 元的固定成本，例如設(shè)備的維護等。與貿(mào)易伙伴打交道時，收入模型更容易被他們接受，即根據(jù)產(chǎn)品組合的 售價直接與其下游的供應(yīng)商交易。 不過，根據(jù)產(chǎn)品的邊際貢獻模型交易， 可以給 供應(yīng)鏈帶來更多的利潤。 供應(yīng)商需要根據(jù)最終用戶的需求提供完整的單元存貨清單， 產(chǎn)品 的邊際貢獻是與最終用戶相聯(lián)系而不僅僅是與其下游的供應(yīng)商聯(lián)系。我們采用ABCABC 分類法管理單元存貨，即：A A 類：數(shù)量占庫存總量的

6、10%10%金額占庫存總金額的 7070 流右的單元存貨 組合；B B 類：數(shù)量占庫存總量的 20%20%、金額占庫存總金額的 20%20%左右的單元存貨 組合；C C 類：數(shù)量占庫存總量的 70%70%金額占庫存總金額的 1010 流右的單元存貨 組合。一般來說，為了同步化運營供應(yīng)鏈，對于重要的 A A 類存貨需要核心企業(yè) 重點管理，而對于 B B 類存貨可以采用 VMIVMI（經(jīng)銷商庫存管理）或聯(lián)合庫存管理， 獲得成功經(jīng)驗后再向 C C類和 A A 類存貨推廣，成功的 VMIVMI 管理或聯(lián)合庫存管理不僅 可以減少存貨，也可以縮短物流時間。3 3 、正確估計需求放大信號， 減少需求放大影響

7、。 訂貨量在供應(yīng)鏈上往往 被逐級放大，其主要原因在于：O需求信息被扭曲。當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大；O訂貨批量的考慮。根據(jù)傳統(tǒng)的經(jīng)濟訂貨批量決策，需要考慮訂貨成本和時間運輸?shù)慕?jīng)濟性，這樣會產(chǎn)生需求放大。企業(yè)采用MRPMRP（ MaterialMaterial RequirementsRequirementsPlaPlanningnning，物料需求計劃）或 DRPDRP 丁貨系統(tǒng)也往往因為其敏感性而產(chǎn)生需求放大。O價格波動原因。訂貨量高可以獲得價格折扣、數(shù)量折扣等原因也使得需求放大。O擔(dān)心缺貨影響企業(yè)市場占有率。消除逐級放大的策略主要有：信息協(xié)調(diào)，

8、 增強企業(yè)之間的信息共享程度， 增強決策信息的可獲性、 透明性和 可靠性；增強企業(yè)間的合作，供應(yīng)鏈銜接的不確定性需要企業(yè)間的合作來消除；采用投資與收益分離的方法，如上文提到的VMIVMI、第三方物流等策略，以盡可能避免價格波動；克服組織上的障礙。 系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致。 消 除系統(tǒng)運行中的不確定性，需要增加組織的控制以提高系統(tǒng)的可靠性。如何減少物流時間 兩種方式可以減少物流時間推遲或集并。1 1 、推遲：大多數(shù)的后勤工作在預(yù)計或預(yù)測用戶的未來需求的基礎(chǔ)上運行，而推遲指延遲物流以加快響應(yīng)行動， 而不是執(zhí)行預(yù)計的行動。 該方法要求企業(yè)采 用訂購決策而不是存貨決策。 我們可

9、以使產(chǎn)品盡可能長時間地處于中性或未利用 狀態(tài)， 從而延緩或推遲生產(chǎn)。 這就使按訂單生產(chǎn)且同時在總量上經(jīng)濟生產(chǎn)成為可能。 推 遲物流意味著推遲存貨向用戶流動直到接到下一個訂單。 這種做法與推遲生產(chǎn)的 區(qū)別在于， 推遲生產(chǎn)意味著在中央倉庫里儲存不同的或用戶定制的產(chǎn)品， 一旦收 到用戶訂單，馬上使用信息技術(shù)快速響應(yīng)以滿足用戶的需求。2 2 、集并：采用大批量的運輸方式可以減少運輸成本。 這種方式可以通過 預(yù)測物流的方式解決。 在響應(yīng)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)可以滿足許多小批量的頻繁送貨 要求。為了減少這種沖擊，運輸集并需要進行一種改革。首先，來自供應(yīng)商或送 給用戶的 小規(guī)模運輸應(yīng)能夠按市場區(qū)域來集中， 例如成

10、立配送中心或中心倉庫。 其次，可 以通過特定時間在特定市場有計劃地交貨以減少運輸次數(shù)。 第三，可以通過第三 方物流公司，例如在 TNTTNT 公司，采用大規(guī)模交貨以獲得規(guī)模經(jīng)濟。實際上，如果 供應(yīng)鏈的所有成員都使用同一家運輸公司，那么可以節(jié)省很多時間和費用。3 3 、經(jīng)銷商庫存管理、 聯(lián)合庫存管理及第三方物流的運用。 無論采用何種 方式管理庫存或物流， 都需要對供應(yīng)鏈的物流成本和庫存成本進行基于活動的成 本分( Activity-basedActivity-based costcost )?；诨顒拥某杀痉治霾坏蠛怂阖攧?wù)成本，還要 求考慮企業(yè)的競爭性成本和獲利性成本。 以制造業(yè)為例， 基于

11、活動的成本分析假 設(shè)制 造業(yè)是一個完整的過程，該過程從各種材料、零部件供應(yīng)到達工廠的倉庫開始， 一直持續(xù)到完工產(chǎn)品交到用戶。 在此過程中， 服務(wù)成本貫穿始終， 包括售后安裝， 客戶付款后發(fā)生的各種服務(wù)成本。在供應(yīng)鏈中，首先進行基于活動的成本分析， 再來決定采用何種方式管理供應(yīng)鏈的物流和庫存， 在多大程度上采用此方法 (例 如，管理存貨的數(shù)量和金額) 。基于活動的成本分析要求分析范圍從供應(yīng)鏈的起 點開始一直到供應(yīng)鏈的最終消費者。 這不僅需要InternetInternet 、EDIEDI 等技術(shù)支持， 也 需要供應(yīng)商之間的有效協(xié)作和溝通，即建立供應(yīng)鏈成員之間的動態(tài)聯(lián)盟。如何建立供應(yīng)鏈成員 之間的

12、動態(tài)聯(lián)盟聯(lián)盟指供應(yīng)鏈成員抽出多個部門和企業(yè)的人員組建一個團隊，對加入的 供應(yīng)商的資格制訂一個評價標準，在此基礎(chǔ)上鞏固供應(yīng)鏈成員的長期合作關(guān)系， 同時又能夠讓不合格的供應(yīng)商出局。傳統(tǒng)管理中，企業(yè)往往擁有大量的上一級供應(yīng)商，通過供應(yīng)商之間的競 爭獲得自己所需要的產(chǎn)品。 這樣，由于擁有大量上一級的供應(yīng)商而在供應(yīng)商活動 中只有有 限的資源提供分配， 導(dǎo)致供應(yīng)商不會與企業(yè)創(chuàng)建長期和相互信任的關(guān)系而“留一 手”。因為供應(yīng)商擔(dān)心競爭對手的存在，他們與企業(yè)之間的信息交流受到限制， 更不用說同級供應(yīng)商之間的信息交流了。建立一個易于管理同時又具有競爭性的供應(yīng)鏈體系，需要全體成員的努 力，適當(dāng)減少同級供應(yīng)商的數(shù)量有利于供應(yīng)鏈成員之間的動態(tài)聯(lián)盟。 如何鞏固這 種動態(tài)聯(lián) 盟呢？一位學(xué)者曾根據(jù)他自己研究的、 被一些公司所采用的方法發(fā)展了“網(wǎng)絡(luò)資 源”。他描述了網(wǎng)絡(luò)資源的 1010 個要素：O高層次結(jié)構(gòu)，包括對小公司的高度信任。盡管在制造系列產(chǎn)品時資源成倍增長，但是，用戶和供應(yīng)商的增長很少。 。特定資產(chǎn)的高費用和風(fēng)險共享。O對供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中個別成員采取低費用率， 而對非穩(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)成員給予高費用 率。O在雙邊設(shè)計中強調(diào)高度信任。O高度信任供應(yīng)商的產(chǎn)品改革和加工改進。通過平等的利益分配等手段增強彼此信任和建立長期伙伴關(guān)系。O供應(yīng)商