《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》課程模擬題二

1、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理課程模擬題二、單項(xiàng)選擇題關(guān)于做計(jì)劃前要考慮的事情，說法不正確的是（D） 如果工作變化較大，可不用做計(jì)劃）。關(guān)于信息技術(shù)提供的溝通形式與其特點(diǎn)，對應(yīng)正確的是（A） 即時(shí)信息溝通：不僅可以進(jìn)行文字溝通，還可以實(shí)現(xiàn)圖像、視頻等交流）。關(guān)于計(jì)劃在提高工作效率中的應(yīng)用，說法正確的是（ （A） 要嚴(yán)格執(zhí)行每天的計(jì)劃 ）。關(guān)于非正式審查，說法正確的是（ （D） 如果沒有多余的時(shí)間或者不熟悉相關(guān)內(nèi)容，可以將任務(wù)委派給團(tuán)隊(duì)中時(shí)間較充裕 并且了解主題的成員 ）。關(guān)于反饋的方法及其特點(diǎn)，對應(yīng)不正確的是（ （D） 建設(shè)性反饋反饋是一個(gè)單向的過程 ）。 關(guān)于會(huì)議各個(gè)階段的協(xié)調(diào)，說法正確的是（ （D） 在“

2、協(xié)助全組討論問題并提供推進(jìn)討論的辦法”階段應(yīng)該通過提問、邀 請發(fā)言等形式鼓勵(lì)大家發(fā)表意見 ）。關(guān)于組織目標(biāo)，說法不正確的是（B）組織內(nèi)各個(gè)分支的總目標(biāo)可以不同）。關(guān)于Y理論，說法不正確的是（C）認(rèn)為大部分人懶惰，不愿意工作）。關(guān)于不授權(quán)的理由之一 “對自己角色的理解問題”，說法正確的是 （D）總是認(rèn)為自己是做事的人而不是發(fā)指令的人）。關(guān)于SWOT分析法中字母與其含義，對應(yīng)不正確的是（D）S劣勢，T機(jī)會(huì)）。 關(guān)于制訂工作計(jì)劃，說法不正確的是（C） 計(jì)劃限制了行動(dòng)的自由度 ）。關(guān)于身體語言溝通，說法不正確的是（C） 相對于口頭語言溝通來說，身體語言溝通的有效性要差很多）。關(guān)于增強(qiáng)自我認(rèn)知能力的兩種

3、方式，說法不正確的是（ （B） 反思僅僅是簡單地思考問題 ）。關(guān)于學(xué)習(xí)中存在的障礙及其解決方法，對應(yīng)不正確的是（D）工作無穩(wěn)定感一一辭職，尋找新的工作）。關(guān)于組織目標(biāo)和價(jià)值觀，說法正確的是（D）組織的目標(biāo)決定了組織的核心價(jià)值觀）。關(guān)于使用形體語言抓住聽眾心理，做法不正確的是（D）把雙臂抱在胸前）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第一個(gè)階段，做法不正確的是（D）謹(jǐn)慎思考，避免出現(xiàn)荒謬想法 ）。關(guān)于計(jì)劃在提高工作效率中的應(yīng)用，說法不正確的是（ （B） 每天工作不同，所以不用事先做計(jì)劃 ）。 關(guān)于X理論，說法不正確的是（B）認(rèn)為工作就是人的天性）。關(guān)于管理者，說法不正確的是（C）管理者注重的是結(jié)果，而不是任務(wù)計(jì)劃和

4、控制）。關(guān)于正式審查，說法不正確的是（A）正式審查需要采用開放式地提問，鼓勵(lì)學(xué)員表達(dá)自己的想法）。關(guān)于評估學(xué)習(xí)效果，說法不正確的是（ （B） 評估學(xué)習(xí)效果不需要評估學(xué)習(xí)對學(xué)員的工作造成的影響 ）。 關(guān)于不授權(quán)的理由之一“對他人的信任問題” ，說法正確的是（ （A） 如果發(fā)現(xiàn)難以信賴他人，那就意味著難以給他們布置任務(wù) ）。 關(guān)于目標(biāo)管理計(jì)劃的典型步驟，說法不正確的是（C）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃由管理者自己決定）。公司開展計(jì)劃需要各種資源，屬于公司所需的設(shè)施資源的是（C）信息技術(shù)設(shè)備）。公司文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行操作，但小劉認(rèn)為只要高效率地完成工作即可，面對這樣的沖突，小劉的 領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該采

5、取的措施是（ （C） 辭退他 ）。公司的幾個(gè)青年大學(xué)生在討論明年報(bào)考MBA的事情，大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年英語考試難度將會(huì)有很大提高。根據(jù)期望理論，以下四人中（C）小吳（是大家公認(rèn)的“高材生”，英語棒，數(shù)學(xué)強(qiáng)，知識面廣，渴望深造，又沒家庭負(fù)擔(dān)） ）向公司提出報(bào)考的可能性最大。溝通的要素包括（A）目的意圖，溝通對象，信息內(nèi)容，方式方法）和時(shí)間安排五個(gè)方面。根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，“總結(jié)從經(jīng)驗(yàn)中獲得的知識，并對這些知識進(jìn)行研究，然后將所有的信息匯總，從中得出結(jié)論， 接下來決定應(yīng)該怎樣應(yīng)用自己的知識進(jìn)行實(shí)踐”是從（ （B） 反思）階段開始學(xué)習(xí)。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，屬于激勵(lì)因素的是（

6、D）小王的公司領(lǐng)導(dǎo)很信任員工，積極幫助員工取得工作成就）。根據(jù)PEST分析法，勞動(dòng)和社會(huì)保障屬于組織的（A）政治法律）環(huán)境。各地方銷售點(diǎn)常因總公司銷售額分配不均而互相指責(zé)。這個(gè)沖突產(chǎn)生的根本原因是（D）標(biāo)準(zhǔn)的沖突）。根據(jù)組織的整體目標(biāo)，由（A）各個(gè)層次的管理者和他們的上級）來設(shè)定團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，（D）成就、發(fā)展、責(zé)任）屬于激勵(lì)因素。根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)思考是從（B）反思）階段開始學(xué)習(xí)。 工作中常見的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和形式有許多，其中不屬于正式學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的是（B 工作觀摩 ）。公司對員工的升遷有明確的規(guī)定，而小趙認(rèn)為如果表現(xiàn)突出，就應(yīng)該得到提拔，面對這樣的沖突，小趙的領(lǐng)

7、導(dǎo)不應(yīng)該采取的措施是（B）強(qiáng)調(diào)公司文化，嚴(yán)厲批評他的這種想法 ）。溝通的方式有很多， 它們各有優(yōu)缺點(diǎn)， 需要根據(jù)不同的情況來決定使用何種方式。 最適于書面溝通方式的情況是 （B） 需要永久保留記錄 ） 在自行準(zhǔn)備工作報(bào)告的材料的過程中，需要注意的事項(xiàng)不包括（C）材料必須通過自行調(diào)研獲取，不能直接利用相關(guān)部門的數(shù)據(jù)）。在談判進(jìn)行到中間時(shí)，（D）由于談判是雙向的，所以要盡量避免強(qiáng)硬的態(tài)度）對把握談判基調(diào)是沒有幫助的。在企業(yè)的發(fā)展活動(dòng)與學(xué)習(xí)活動(dòng)中，“針對技能和具有清晰結(jié)構(gòu)的程序進(jìn)行培訓(xùn)，提供明確的指導(dǎo)，幫助理解”屬于（C）培訓(xùn)）活動(dòng)。在運(yùn)用SWOT分析法對組織進(jìn)行分析時(shí)，第一步是（B）通過判斷組織優(yōu)

8、缺點(diǎn)來分析組織內(nèi)部情況）。在平衡計(jì)分卡中，成本屬于（C）內(nèi)部流程）角度的指標(biāo)。在培訓(xùn)結(jié)束后，要對學(xué)習(xí)效果進(jìn)行四個(gè)層次的評估。在培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束幾周后，需要進(jìn)行評估的內(nèi)容不包括（C）團(tuán)隊(duì)整體效率提高了多大幅度）。在使用活動(dòng)跟蹤表時(shí)，需要對每項(xiàng)工作進(jìn)行側(cè)重點(diǎn)分析，側(cè)重點(diǎn)分析不包括（D）培訓(xùn)）方面。在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對應(yīng)不正確的是（B）輕蔑一一產(chǎn)生自卑心理，不知所措）。氏59.在公司，小孫所在團(tuán)隊(duì)有嚴(yán)格的工作流程，并且全部無紙化控制，某一步出錯(cuò)就會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績。這體現(xiàn)了組織文化中的（D）政策和程序）?！霸谝慌杂^察別人的工作情況”屬于非正式學(xué)習(xí)中的（A）工作觀摩）。在工作場所應(yīng)

9、用 QQ MSN Skype等軟件進(jìn)行溝通，屬于現(xiàn)代信息技術(shù)溝通方式中的（B）即時(shí)信息溝通）。組織部門中，“負(fù)責(zé)主體業(yè)務(wù)的研發(fā)”是（B）業(yè)務(wù)）部門的基本職責(zé)。“在做出決策以前及時(shí)提供信息以供參考”，這是考慮到優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)中的（D）恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間）。在會(huì)議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個(gè)階段的協(xié)調(diào)，描述和做法相對應(yīng)的是（B） “協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段：重新陳述議程中的內(nèi)容）。在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對應(yīng)不正確的是（C）大聲斥責(zé)一一不問原因就道歉）。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的支持作用不包括（C）不直接參與團(tuán)隊(duì)成員的工作，任由他們自由發(fā)揮）。組織目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)既有聯(lián)系，又有區(qū)別。屬于組織目

10、標(biāo)的是（B）提升客戶接待量，達(dá)到每天25名客戶）。在公司，小李具有明確的工作范圍，對于工作范圍以外的任務(wù)，小李有權(quán)拒絕。這體現(xiàn)了組織文化中的（B）工作角色之間的界限）。在作出是否收購其他企業(yè)的決策時(shí)，管理者必須從多個(gè)角度全面分析被收購企業(yè)目前的狀況及可能的發(fā)展前景等情況，這時(shí)管理人員主要需要（C）思維能力）。在處理員工不滿情緒時(shí)，在（A）事情不能解決）的情況下，可以把團(tuán)隊(duì)的意見反饋給上級管理人員。在團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)新任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)給他們提供培訓(xùn)，這屬于領(lǐng)導(dǎo)者三項(xiàng)任務(wù)中的（C）發(fā)展個(gè)人）。組織部門中，“全面主持工作，制訂總體發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃”是（A）總經(jīng)理）的基本職責(zé)。組織核心價(jià)值觀和組織目標(biāo)的

11、關(guān)系是（C）組織目標(biāo)決定了組織的核心價(jià)值觀）。組織文化中的角色文化是指（B）組織體制往往具備詳細(xì)的工作描述、程序手冊、明確的職責(zé)、等級性的職業(yè)發(fā)展道路）。自信是成功的必要品質(zhì)，對建立自信有效的是（B）小張能坦率地表達(dá)自己的想法和要求）。張秘書通知研發(fā)部全體成員下午四點(diǎn)到頂樓會(huì)議室開會(huì)，這句話沒有體現(xiàn)溝通五要素中的（C）目的意圖）要素?！熬C合”是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)之一，考察（D）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與整個(gè)組織的目標(biāo)是否一致）屬于以“綜合”為標(biāo)準(zhǔn)的績效評估折中是面臨沖突時(shí)可采取的方式之一。關(guān)于折中的方式，說法正確的是（D）雖不能得到很好的解決結(jié)果，但人人都能有所收獲）。建設(shè)團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)之一。關(guān)于建設(shè)團(tuán)

12、隊(duì)的說法正確的是（B）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠幫助團(tuán)隊(duì)以成熟的方式進(jìn)行運(yùn)作、處理糾紛以及反饋信息 ）。講話中使用“嗯、啊、呀”這樣的詞語，表明暫時(shí)停頓或搜尋正確的詞語，這屬于副語言溝通要素中的（C）聲音補(bǔ)白）。進(jìn)行工作報(bào)告時(shí)，抓住聽眾心理是達(dá)到報(bào)告目的的一個(gè)重要方面，抓住聽眾心理的方法不正確的是（B）灌輸更多的信息）。競爭過程中，組織應(yīng)該考慮周圍的五種競爭力，這五種競爭力不包括（D）是否會(huì)發(fā)生自然災(zāi)害）。進(jìn)行反思的方法有很多，不正確的是（C）不需要遵循邏輯）。時(shí)間是開展計(jì)劃所需的必備資源，對這一資源的描述不正確的是（A）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員每天18:00召開工作總結(jié)會(huì)）。世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不斷增加，

13、使企業(yè)不得不做岀調(diào)整和變化，人口老齡化的問題屬于企業(yè)的（B）社會(huì)文化）環(huán)境。市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)查方案，經(jīng)理答復(fù)此方案超出了目前經(jīng)費(fèi)預(yù)算，這說明小陳的方案不符合優(yōu) 質(zhì)信息特點(diǎn)中的（C）適度的費(fèi)用）。SMART目標(biāo)中的A代表（C）可達(dá)到的）。 商務(wù)文件除了需要條理清晰、開門見山外，還具有（ 授權(quán)主要有四個(gè)步驟，步驟和做法對應(yīng)不正確的是（ 商務(wù)文件除了需要準(zhǔn)確無誤、條理清晰外，還應(yīng)具有（D）準(zhǔn)確無誤）的特點(diǎn)。（C）檢查進(jìn)展情況一一對被授權(quán)人的工作橫加干涉）。（B）開門見山）的特點(diǎn)。SMARTI標(biāo)中的S代表（A）明確的）。屬于培訓(xùn)的特點(diǎn)的是（D）用于目的明確、短期的實(shí)用技能、技術(shù)和程

14、序的培訓(xùn)）。思考和討論對于學(xué)習(xí)是至關(guān)重要的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可通過交流幫助團(tuán)隊(duì)成員思考他們所學(xué)的知識。在交流的過程中，做法不合適的是（A）在嚴(yán)肅的、非常正式的氛圍中展開）。身體語言反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于身體語言反饋，說法正確的是（C）如果身體語言傳達(dá)的意思與所說的話矛盾，就會(huì)傳達(dá)一種錯(cuò)誤的信息）。授權(quán)主要有四個(gè)步驟，在下達(dá)指令后，領(lǐng)導(dǎo)接下來的主要工作是（B）檢查進(jìn)展情況）。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，一般分為兩個(gè)階段。屬于第一階段的工作的是（ （B） 盡可能地多提一些想法 ）。 要讓反思發(fā)揮作用，需要（ （B） 認(rèn)識到情感和直覺的重要性 ）。研發(fā)團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行一項(xiàng)訓(xùn)練計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常詢問團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)情

15、況，并給予幫助和指導(dǎo)。這屬于訓(xùn)練步驟中的（D） 督導(dǎo)和檢查 ）階段。 一切友好的關(guān)系都是建立在信任的基礎(chǔ)上的，但在團(tuán)隊(duì)中建立信任并不是一件容易的事情。在洪經(jīng)理的一些領(lǐng)導(dǎo)行為中，不能幫助他的團(tuán)隊(duì)營造信任氛圍的是（C）他在會(huì)議中經(jīng)常表揚(yáng)那些他比較喜歡的同志）。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有授權(quán)的氛圍表現(xiàn)在很多方面。不利于營造團(tuán)隊(duì)授權(quán)氣氛的是（B）李總常常把工作完全交給團(tuán)隊(duì)成員去做，自己不予任何干涉 ）。有些人可能需要壓力來激勵(lì)自己前進(jìn)，但壓力過大不利于健康，防止壓力過度的方法不正確的是（C） 拒絕別人的幫助 ）。與環(huán)境的陳設(shè)屬于同一種溝通方式的是（C）環(huán)境的顏色搭配）。運(yùn)用SWO分析法對組織進(jìn)行分析的步驟，說法正

16、確的是（A）通過判斷組織優(yōu)缺點(diǎn)來分析組織內(nèi)部情況）。與個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)的工作方式能更好地應(yīng)對變化，這可以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢中的（B）能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化 ）。研發(fā)部常常采取投票的方式選擇最終方案，這種達(dá)成協(xié)議的方式的優(yōu)點(diǎn)是（C） 能夠減少作決策的時(shí)間 ）。一個(gè)完整的交流過程包括（ （D） 發(fā)送者發(fā)送信息，接收者接收信息再反饋信息給發(fā)送者 ）。 演講臺上，小薛的音調(diào)富有變化，抑揚(yáng)頓挫，給他人以自信、堅(jiān)定的感覺，傳達(dá)此信息的溝通方式屬于（B） 副語言溝通 ）。利用電子頭腦風(fēng)暴法，即使參與者不在同一個(gè)地方也能夠相互交流，這體現(xiàn)了電子頭腦風(fēng)暴法（B）同步性）的優(yōu)點(diǎn)。劉總在開會(huì)時(shí)提出讓銷售部經(jīng)理發(fā)言，銷售部經(jīng)

17、理闡述了銷售部門的業(yè)績，并做了詳細(xì)介紹，幾乎占用了會(huì)議的所有時(shí)間。劉總在會(huì)議中遇到的困難局面是（B）獨(dú)霸會(huì)場）。良好的決策需要在創(chuàng)造性和理 性之間達(dá)到一定的平衡?！疤岢霾粚こ５南敕ê徒鉀Q方案”屬于（B）創(chuàng)造性）的決策。李總是歐陽集團(tuán)的總經(jīng)理，而趙主管是歐陽集團(tuán)生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，二者工作的側(cè)重點(diǎn)為（D）李總一一確定愿景及實(shí)現(xiàn)愿景的策略，激勵(lì)和鼓舞；趙主管準(zhǔn)備具體的計(jì)劃和預(yù)算，組織實(shí)施計(jì)劃）。樂和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高5% ”的目標(biāo)，與此相關(guān)的發(fā)展目標(biāo)可能是（ （C）提高公關(guān)部的宣傳能力 ）。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備廣泛的能力，其中（A）影響力、政治覺悟和設(shè)身處地為他們著想的能力）體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)

18、者的社會(huì)能力。交流是一個(gè)雙向的過程，（C）有人發(fā)表了關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的一些看法）無法表明交流是雙向的。六頂思考帽方法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式，其中白色的帽子代表（B）中立與客觀）。良好的決策需要在創(chuàng)造性和理性之間達(dá)到一定的平衡。“沖破壁壘和阻礙”屬于（D）創(chuàng)造性）決策。利用活動(dòng)跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習(xí)慣，填寫活動(dòng)跟蹤表的最后一步是（ （C） 按照優(yōu)先級別對一天的活動(dòng)進(jìn)行分析 ）。 六頂思考帽法是處理團(tuán)隊(duì)成員之間分歧與誤解的重要方法，其中紅色的帽子代表（C）情感與感覺）?！邦I(lǐng)導(dǎo)者要公正，要以事實(shí)而不是感覺為依據(jù)”屬于營造信任氛圍中的（D）客觀并一視同仁）的方法。好斗的人總認(rèn)為自己

19、的權(quán)利、要求和需求比別人的利益重要得多，不屬于好斗的人的特點(diǎn)的是（D）自我犧牲）。環(huán)境的顏色搭配可以傳遞一定的信息，這是（C）道具溝通）方式的一種應(yīng)用。華陽建筑公司的建筑工地分散在很多地方，各工地領(lǐng)導(dǎo)需要就建筑材料調(diào)撥和人員安排進(jìn)行交流，不適合他們的書面 溝通方式是（ （C） 布告欄 ）。會(huì)議中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)爭論的情況，面對這種情況，做法不正確的是（B） 不予理睬 ）。反饋是一種有效的增強(qiáng)自我認(rèn)知能力的方式。關(guān)于接受反饋的方法，說法不正確的是（C）把反饋當(dāng)成是一種針對個(gè)人的攻擊 ）。妨礙學(xué)習(xí)的障礙有很多，不存在學(xué)習(xí)障礙的情景是（ （A）小趙發(fā)現(xiàn)自己所學(xué)的知識已經(jīng)老舊了，他決定參加培訓(xùn)班進(jìn)行“充電”

20、 ）。 從一個(gè)人的面部表情可以看出一定的信息，這種溝通方式屬于（D）身體語言溝通）。從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的缺點(diǎn)是（B）工作量大）。處理員工不滿情緒的方法中，（C）努力建設(shè)和諧的團(tuán)隊(duì)關(guān)系）對所有情況都是適用的。常見的監(jiān)督指標(biāo)有軟指標(biāo)和硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是（ （A） 員工的意見 ）。 常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“團(tuán)隊(duì)成員哪些方面的能力得到了提高？ ”屬于績效評估的（ （B） 學(xué)習(xí)）標(biāo)準(zhǔn)。從組織內(nèi)營銷類部門有影響力的員工所掌握的信息，來獲取客戶需求信息的缺點(diǎn)是（C）員工為保證自身利益，不輕易將這些信息進(jìn)行分享 ）。查爾斯?jié)h迪在認(rèn)識組織中提出的組

21、織文化類型不包括（C）強(qiáng)勢文化）。從整體上看，SWO分析可以分為兩部分，第二部分 OT可以用來分析（B）外部條件或因素）。銷售部經(jīng)理將本季度客戶需求反饋信息提供給研發(fā)部經(jīng)理，這種工作報(bào)告的形式是（C）平級形式 ）。小王計(jì)劃 2010年 1月 3號學(xué)完研究生入學(xué)考試的所有課程，其中“2010年 1月 3號”體現(xiàn)了 SMART 原則中的（ （D）有時(shí)間規(guī)定的 ）原則。小孫在利用SWOT分析法進(jìn)行自我評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司晉升制度不公平，自己很難獲得晉升機(jī)會(huì)，這屬于他的（D）威脅）。小高對團(tuán)隊(duì)提出的各種解決方案的標(biāo)準(zhǔn)作出了規(guī)定：客戶排隊(duì)時(shí)間不應(yīng)超過4 分鐘；排隊(duì)制度必須對每個(gè)人同樣公平；解決方案不應(yīng)增加成

22、本。這是團(tuán)隊(duì)決策的（D）建立選擇標(biāo)準(zhǔn)）階段。相對于個(gè)人來說，團(tuán)隊(duì)工作有很多優(yōu)勢，關(guān)于“合理決策”這一優(yōu)勢，說法正確的是（A） 更多的人參與討論并發(fā)表意見 ）。小李在利用SWO分析法進(jìn)行自我評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己做事缺乏恒心，這屬于他的（B）劣勢）。小張向項(xiàng)目經(jīng)理遞交了一份建議書，提出了自己對項(xiàng)目進(jìn)展的一些看法，這種工作報(bào)告的形式屬于 （D）從下到上形式）。小李經(jīng)常在公司做工作報(bào)告，每次她都要花很長時(shí)間準(zhǔn)備。準(zhǔn)備材料的步驟不正確的是（A） 將搜集到的所有信息寫到材料中 ）。訓(xùn)練工作包含五個(gè)步驟，其中“籌備訓(xùn)練資源，建立培訓(xùn)授權(quán)”屬于訓(xùn)練步驟中的（B） 計(jì)劃和建立 ）階段。小陳在團(tuán)隊(duì)中總是能夠創(chuàng)新，時(shí)常

23、產(chǎn)生各種新的有效的想法，他在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色是（C）謀士）。小明畢業(yè)后被分配到打字室工作 ,可他對打字并不很在行。 他制定了一個(gè)目標(biāo) ,每天午休抽出半小時(shí)練習(xí)打字，爭取一年內(nèi)達(dá)到每分鐘2000字的速度，從而提高自己的打字水平。他的目標(biāo)不符合SMART原則中的（D）可達(dá)到的）原則。小劉在制定自己的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該注意的是（C）目標(biāo)應(yīng)遵循并服從團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) ）。辦事拖拉嚴(yán)重影響工作效率，對克服拖拉推延沒有幫助的是（A）凡事都追求完美）。辦公室的內(nèi)部設(shè)計(jì)是一種道具溝通方式。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，說法不正確的是（B）高層和普通員工之間會(huì)有一定的辦公距離 ）。不同類型的團(tuán)隊(duì)具有不同的特點(diǎn)，其中供銷團(tuán)隊(duì)

24、的主要特點(diǎn)是（A）包括消費(fèi)者和供應(yīng)商）。表達(dá)需求有很多種方法，說出需求的方法不正確的是（ （A） 對你的需求做到心中有數(shù)，不但要積極還要好斗 ）。 辦公室的內(nèi)部設(shè)計(jì)是一種道具溝通方式。除傳統(tǒng)式辦公室設(shè)計(jì)外，常見的辦公室設(shè)計(jì)還有（A） 開放式設(shè)計(jì) ）。不同類型的團(tuán)隊(duì)有不同的特點(diǎn)，其中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)是（D）從事一次性項(xiàng)目，完成項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)解散）。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的融洽相處需要彼此了解，彼此了解的內(nèi)容不包括（C）團(tuán)隊(duì)核心客戶資料）。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以通過各種方式幫助團(tuán)隊(duì)成員思考他們所學(xué)的知識，可采取的方式不包括（B）讓團(tuán)隊(duì)成員自行解決他們遇到的困難 ）。團(tuán)隊(duì)成員間的相互信任能為團(tuán)隊(duì)帶來很多好處，屬于信任的表現(xiàn)

25、是（D）技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員彼此珍視，互相尊重 ）。團(tuán)隊(duì)中，不同的團(tuán)隊(duì)角色承擔(dān)著不同的責(zé)任，其中謀士的責(zé)任是（A）提出創(chuàng)新的想法）。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在支持團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程中能夠扮演多種多樣的角色，最重要的是（D）鼓勵(lì)者）。團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任能帶來很多好處，包括團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。屬于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)是（A）成員知道犯了錯(cuò)誤沒什么關(guān)系，只要能從中吸取教訓(xùn)就可以了 ）。談判是一個(gè)雙向的過程，除了作出合理反應(yīng)的能力外，個(gè)人的（A） 洞察局面的能力 ）決定了談判能否成功。期望理論的基本觀點(diǎn)是 （B）認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，會(huì)被激勵(lì)去做某些事情）。達(dá)成協(xié)議有許多種方式，方式及其優(yōu)缺點(diǎn)對

26、應(yīng)不正確的是（B）投票一一使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能滿意 ）。電子頭腦風(fēng)暴法是一種簡便的創(chuàng)新思維方法，屬于它的優(yōu)點(diǎn)的是（A） 效率受規(guī)模約束 ）。對抗是面臨沖突時(shí)可采取的方式之一。關(guān)于對抗的方式，說法正確的是（ （C） 能快速獲得結(jié)果，但如果處理不好，則浪費(fèi)時(shí)間 ）。 王總是銷售部經(jīng)理，為了對銷售部門進(jìn)行監(jiān)督，他制定了一系列的硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是（D）顧客意見調(diào)查表）。為了能夠順利完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)、解決團(tuán)隊(duì)可能面臨的問題，團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行科學(xué)有效的決策。決策過程的最后一步是（C）實(shí)施并督導(dǎo)解決方案 ）。為了使團(tuán)隊(duì)之間融洽相處，團(tuán)隊(duì)之間要分享彼此的目標(biāo)和計(jì)劃，對此做法不正確的是（A） 確保各方的人員配置相同

27、 ）。為了使團(tuán)隊(duì)成員工作起來感到心情舒暢， 領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一種授權(quán)的氛圍。 關(guān)于營造團(tuán)隊(duì)授權(quán)氣氛， 說法正確的是 （ （A） 要為團(tuán)隊(duì)成員提供必要的工具 ）?？刂七^程中，在衡量實(shí)際績效之后進(jìn)行的工作內(nèi)容是（C）與標(biāo)準(zhǔn)相比較）?？刂七^程的步驟包括：與標(biāo)準(zhǔn)相比較；糾正偏差；衡量實(shí)際績效。正確的步驟是（B）。邁克爾波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的（D）競爭狀態(tài)）。某公司各地方銷售點(diǎn)互占“地盤”的現(xiàn)象嚴(yán)重，這個(gè)沖突產(chǎn)生的根本原因是（B） 相互競爭 ）。人們的行為通常反映出他們的性格，屬于消極/自卑類型的人的典型行為表現(xiàn)是（D）無條件地自我犧牲）。平衡計(jì)分卡可以從四個(gè)方面來評估組織的績效，（A）競爭對

28、手信息）不屬于平衡計(jì)分卡所評估的內(nèi)容。二、案例題（第81100題，每題1分，共20分。請從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄?確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）案例 1： 小孫是人力資源部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參加，為了爭取車間的支持，他 到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見面后小孫上去就是一拳：“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個(gè)人參加培訓(xùn)班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！你派不派人？”旁觀者皆大樂，車間 主任哭笑不得，趕快答應(yīng)。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說法：“師傅，您不能把我扶上墻之

29、后就撤梯子，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這個(gè)場。 ”師傅欣然同意。第三、四、五、六車間他均隨機(jī)應(yīng)變?nèi)?得了各位主任的支持。第七個(gè)部門是設(shè)計(jì)科室， “張工，這是今年上半年職工培訓(xùn)計(jì)劃，您看看，第四次課還得麻煩您 上?！睆埞け硎緢?jiān)決支持。 “這第一次課還得您派倆人參加，您看派誰去？”張工也答應(yīng)了并當(dāng)場定下人選。小孫順利 地獲得了各車間的支持。根據(jù)以上案例，回答以下各題。 81：小孫在與師傅進(jìn)行溝通時(shí)，使用的溝通技巧是（C） 讓對方接受自己的觀點(diǎn) ）。82：小孫與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括（D） 將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對方 ）。83:小孫挨個(gè)地去說服各個(gè)車間主任，這屬于口頭語

30、言溝通方式中的（D） 對一）方式。84: 口頭語言溝通包含多種方式，小孫采取的方式的缺點(diǎn)是（A）不利于信息共享）。85：與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小孫采取的方式的優(yōu)點(diǎn)是（B）可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問題）。案例 2:新泰公司的創(chuàng)始人余總勤奮、嚴(yán)厲 ,具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。公司創(chuàng)建之初在出口紡織方面取得了成功。之后，余總領(lǐng) 導(dǎo)公司 9100 多名員工采取全新的市場戰(zhàn)略將公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子、建筑、重型造船、電腦、 電信以及金融領(lǐng)域，成為國家第四大企業(yè)集團(tuán)。新泰公司是希爾斯、Christian Dior 等多種產(chǎn)品的紡織品供應(yīng)商。同時(shí)，還與某國際知名汽車公司成立了合資企業(yè)。根據(jù)以上案例，

31、回答以下各題。86:組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響。利益相關(guān)者指的是（D）影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì) ）。87：組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的外部利益相關(guān)者的是（B）希爾斯公司）。88:組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（C）9100 多名員工 ）。89:根據(jù)Ansoff矩陣，新泰公司實(shí)行的是（D）多元化經(jīng)營）的市場戰(zhàn)略。90:相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，新泰公司實(shí)行的市場戰(zhàn)略的特點(diǎn)是（B）開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并將它們銷售到新市場，風(fēng)險(xiǎn)性大 ）。案例

32、 3:云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理召集在一起， 向大家介紹了今年公司對運(yùn)營部的工作要求:銷售額增加 25%，利潤率達(dá)到 15%，市場占有率提高 3 個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說到:“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況，提提今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會(huì)議議程。沉默了好大一會(huì)，一分店的店長才第一個(gè)發(fā)了言:“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多。 ”二分店、三分店的店長也隨聲附和，各自強(qiáng)調(diào)自己店的困難。云經(jīng)理 忙出來強(qiáng)調(diào):“現(xiàn)在是讓大家提能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。 ”

33、“好吧，我們店能增加銷售額 15%?！币环值甑觊L說。隨 后，其他幾位經(jīng)理提出的銷售額增長率也都在20%左右。根據(jù)以上案例，回答以下各題。91:云經(jīng)理在對各運(yùn)營部進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)可使用（ （A）WBS ）。92:在任務(wù)分解的過程中，（C）項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。93:在任務(wù)分解的過程中，完成（C）確定每個(gè)工作任務(wù)的組成部分 ）的工作后，需要核實(shí)分解的正確性。94:在任務(wù)執(zhí)行過程中，云經(jīng)理可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（D）存在信任）的前提下才能奏效。95:正式評估也是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（

34、B）私下聊天）。案例 4:老喬是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作相當(dāng)出色。不久前，原 來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，領(lǐng)導(dǎo)任命老喬為技術(shù)科科長。老喬上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他 以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)手下工作過，知道那是什么滋味。第一個(gè)月，全科室的人都領(lǐng)教了老喬的“新官上任三把火”。在他上任的第二天，小張由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老喬當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有 時(shí)間概念的人” 。第二個(gè)星期， 老李由于忙著接待外賓， 把一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天， 老喬又大發(fā)雷霆， 公開表示， 再這樣下去，就要把老李調(diào)走。當(dāng)老喬要一份技術(shù)

35、資料時(shí)，小林連著加班三天趕了出來，老喬連一句表揚(yáng)的話也沒有。 到了月底，老喬還在廠部會(huì)議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科 出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多工作任務(wù)都應(yīng)付不過來。科室里沒有和諧團(tuán)結(jié)的氣氛，廠領(lǐng)導(dǎo) 下決心要解決技術(shù)科的問題了。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。96:老喬在上任后，對下屬采取的是（A）命令）的領(lǐng)導(dǎo)方式。97:除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式還有（B）參與）。98:老喬所采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（C）緊急任務(wù)）。（D） 獲得解決問題的辦法99:領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括（B）自己的

36、個(gè)人偏好）。100：老喬具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采?。ˋ） 低支持、指令多 ）的方式。案例 5：本田宗一郎被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技 術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來的新車型拿來給 本田看：“總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，上市后絕對會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！ ”羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可 是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見

37、到本田后第一句話就是： “尊敬的總經(jīng)理閣下，我 已經(jīng)買了返回美國的機(jī)票，謝謝您這兩年對我的照顧。 ”“??？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便放慢語 速坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終都沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很 棒，而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是 就改變主意了！ ”后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。新車上市給本田公司帶來了不 小的沖擊。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81：羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是（C） 口頭語言溝通 ）。82

38、：羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是（C） 一對一 ）。83：羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該（D） 居高臨下 ）。84：本田宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括（A） 不輕易表露自己的想法 ）。85：羅伯特事件說明，在聆聽時(shí)要注意很多事項(xiàng)，做法不正確的是（D） 一邊工作，一邊聆聽 ）。案例 6： 最近，紅星公司的李總碰到了一個(gè)難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大 意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績效考核，根據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應(yīng)該 有一定的上浮，且現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)的工資平均增

39、長率都在上漲，而該公司卻一直沒有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱 怨。員工還認(rèn)為，這半年來每個(gè)人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大，但是員工的福利待遇并沒有得到改善?？赐晟暾垥?，李總很生氣。雖然公司這半年的業(yè)績呈上升趨勢，但是公司為了滿足市場的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn) 規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重， 不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過來開會(huì)，會(huì)上他嚴(yán)肅批評了車間主任和其他員工的做法，說這是 在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動(dòng)，這使 企業(yè)陷入了更加困難的局面，而

40、員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。根據(jù)以上案例，回答以下各題。86：從案例中可以看出，李總和員工談判的結(jié)果是（B） 雙輸 ）。87：不屬于李總和員工的談判方式的特點(diǎn)是（A） 只有一方獲得好處）。88：從李總在會(huì)上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格，他屬于（C） 專橫武斷 ）的人。89：不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，李總的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是（D） 不顧他人的感受 ）。90：為了解決該公司目前的難題，李總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。他可采取的控制談判進(jìn)程的技巧不包括（B） 避重就輕 ）。案例 7： 某機(jī)床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行，其中第一個(gè)階段是目標(biāo)制定階段，下面是目標(biāo)制 定的過程。一、總目標(biāo)的制定 該廠通過對國內(nèi)外機(jī)床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 2009 年“三 提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高” ，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力； “三突破”是指在 新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。二、部門目標(biāo)的制定 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)到各個(gè)部