《國際企業(yè)管理》復(fù)習(xí)資料整合

1、國際企業(yè)管理復(fù)習(xí)提綱第1章 國際企業(yè)管理概述關(guān)鍵概念跨國公司：面向全球進行戰(zhàn)略目標規(guī)劃， 在兩個或兩個以上的國家進行生產(chǎn)和經(jīng)營活動， 且 國外經(jīng)營活動達到一定的百分比， 并最終追求全球范圍利潤最大化的企業(yè)。 （狹 義）。任何超出本國國境從事商業(yè)活動的公司（廣義）跨國管理：為能成功地利用國際機遇， 并對國際威脅做出快速反應(yīng)的管理體系的設(shè)計與戰(zhàn)略 形成的過程。簡答（1）推動經(jīng)濟全球化的力量有哪些？新的競爭者 瓦解的邊界大米的國際標準化（Rise of Global Standards ）私有化網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展全球化的產(chǎn)品/客戶日益增長的貿(mào)易和投資（2）企業(yè)國際化經(jīng)營的動因有哪些？1、市場指向型

2、 2、人力資源3、自然資源指向型 4、繞過貿(mào)易壁壘 5、全球戰(zhàn)略一體化型 （打造企業(yè)的核心競爭力第2章政治、法律和技術(shù)環(huán)境關(guān)鍵概念主權(quán)原則：各國政府具有按照其認為合適的方式管理自己的國家和領(lǐng)土的權(quán)利。國籍原則：主權(quán)國家具有對其公民的裁判權(quán)，不論公民在何處。地域原則：主權(quán)國家具有在其司法管轄領(lǐng)域內(nèi)進行裁判的權(quán)力。知識產(chǎn)權(quán)：在科學(xué)技術(shù)、文化藝術(shù)等領(lǐng)域內(nèi)，人們對其從事智力活動所創(chuàng)造的精神財富依法 享有的權(quán)利。第3章文化與跨國管理關(guān)鍵概念（泰勒的定義）文化：包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗以及作為社會成員的個人所獲得的任何能力與習(xí)慣在內(nèi)的一種綜合體。文化準則：規(guī)定和禁止人們的行為，告訴我們什么能

3、做，什么不能做。文化信仰：我們對什么是真理的理解。1、文化對管理的影響（五個方面影響企業(yè)管理）文化對組織架構(gòu)的影響文化對決策程序的影響文化對企業(yè)風(fēng)險偏好的影響文化對團隊精神的影響文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響2、霍夫斯泰德的國家文化模型（五文化要素模式）權(quán)力距離 不確定性規(guī)避 個人主義/集體主義（強/弱）男性主義 長期取向3、7維文化模型（川普涅爾與特納的文化分析模式）通用主義VS特定主義個人主義與集體主義中性文化（情感內(nèi)斂）VS感情文化廣泛擴散VS具體專一成就與因襲時間導(dǎo)向內(nèi)部控制與外部控制第4章國際戰(zhàn)略管理關(guān)鍵概念競爭優(yōu)勢：公司在吸引和保持其目標顧客時超過其競爭對手的能力。差異化戰(zhàn)略：指面

4、對整個市場，企業(yè)通過為客戶提供更多的產(chǎn)品附加價值，如更高的質(zhì)量、更好分服務(wù)、更有特色的產(chǎn)品等獲得競爭優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略：指面對整個市場，企業(yè)充分利用其成本優(yōu)勢，以盡可能低的價格提供產(chǎn)品和服 務(wù)。集中戰(zhàn)略：如果企業(yè)只在局部市場上具有成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，就應(yīng)該專攻某一細分市場,采用局部市場差異化戰(zhàn)略或局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。以下概念找不到：多地戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略 比較優(yōu)勢 國際戰(zhàn)略 地區(qū)戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略1、什么是價值鏈？具有什么意義？企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資

5、源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。（百度的，理解后自己總結(jié)）2、常用的進入國外市場的參與戰(zhàn)略類型有哪些？進入目標市場的形式：進出口、契約進入、投資經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟市場拓展戰(zhàn)略：地域拓展型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)拓展型戰(zhàn)略、職能拓展型戰(zhàn)略3、推動一個行業(yè)全球化的因素有哪些？市場、成本、政府、競爭4、四種跨國戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點特點多國戰(zhàn)略注重對當(dāng)?shù)貎疹}的回應(yīng)，有效滿 足當(dāng)?shù)匦枨蟪杀靖邚娬{(diào)公司在國外市場的利潤和競 爭能力，尋求地區(qū)調(diào)適最大化跨國戰(zhàn)略全球平臺 當(dāng)?shù)貎?yōu)勢 比較優(yōu)勢成本較咼從全球運營中獲得經(jīng)濟效率，企 業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力，技能和產(chǎn) 品

6、的流向是雙向全球戰(zhàn)略經(jīng)濟效益 需求針對性差成本很低追求規(guī)模經(jīng)濟，以價格為競爭基 礎(chǔ)國際戰(zhàn)略采用時間可能比較短 無成本壓力與當(dāng)?shù)匦枨髩毫m應(yīng)性差通過向國外市場轉(zhuǎn)讓有價值的技 能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價值第5章跨國公司的組織設(shè)計關(guān)鍵概念組織設(shè)計：組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結(jié)構(gòu)上設(shè)計下屬單位和協(xié)調(diào)與控制的機制。 組織控制：將子公司的活動集中于支持公司戰(zhàn)略所采用的程序。1組織設(shè)計中存在的問題（1）如何在下屬單位之間分配工作？2）如何協(xié)調(diào)和控制所建立的單位的效率？2、世界地區(qū)結(jié)構(gòu)與世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點?優(yōu)點缺點1.決策制定權(quán)被下放到地區(qū)總部，增強應(yīng)1.協(xié)調(diào)產(chǎn)品重心時會產(chǎn)生很多困難一對當(dāng)?shù)匦枨蟮撵`活性；每個地區(qū)須

7、開發(fā)出一定的產(chǎn)品專世界地區(qū)結(jié)構(gòu)2.能促進找到解決地方性問題的方式。業(yè)知識，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)模仿；總部世界地區(qū)丈口構(gòu)與地區(qū)員工職責(zé)重復(fù)，成本與協(xié)調(diào)難度增大；2.協(xié)調(diào)組織和開發(fā)項目的難度加大。1.技術(shù)和產(chǎn)品知識可便利而直接地在子1.會發(fā)生設(shè)備和人員團隊的重復(fù)建設(shè)；公司之間流動，使所有地點的生產(chǎn)設(shè)備2.分部門經(jīng)理可能關(guān)注馬上帶來產(chǎn)品世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)處于可比較的技術(shù)水平之上；增長前景的地區(qū)，而忽視前景不是很2.能針對滿足全球顧客的需要而開發(fā)產(chǎn)好但很有潛力的地區(qū)；品，共享技術(shù)；3.缺乏超越產(chǎn)品邊界共享知識的動力，3.有利于國內(nèi)外生產(chǎn)設(shè)備的協(xié)作，有利于從而限制部門之間溝通、信息流動、制造咼質(zhì)量低成本的產(chǎn)品。知識

8、交流和最終的組織內(nèi)學(xué)習(xí)。3、世界矩陣結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點？優(yōu)點：平衡地區(qū)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品的利益；協(xié)調(diào)混合的產(chǎn)品與地區(qū)性下屬單位。缺點：產(chǎn)品與地區(qū)管理者之間的一致性決策緩慢而繁瑣；太官僚，存在太多的會議和沖突。4、跨國戰(zhàn)略的選擇與組織結(jié)構(gòu)選擇之間的關(guān)系。對全球戰(zhàn)略的強調(diào)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出口部或國際部分歷史發(fā)展的一般道路超國家的學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)世界矩陣結(jié)構(gòu)* 世界地區(qū)結(jié)構(gòu)對當(dāng)?shù)貞?zhàn)略的強調(diào)5、組織的控制體系具有哪些基本職能和作用？ 控制體系的兩個基本職能：首先，控制體系衡量和監(jiān)督下屬單位在公司戰(zhàn)略中（全局觀）發(fā)揮作用的績效 其次，控制體系對下屬單位的有效性向其管理者提供反饋作用：評估與反饋可幫助上下級溝通戰(zhàn)略

9、，并與獎勵體系相結(jié)合來引導(dǎo)下屬的行為。6、基本的組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點（大部分來自課本全球組織結(jié)構(gòu)）優(yōu)點缺點基本職能結(jié)構(gòu)（來自PPT）部門效率高、規(guī)模經(jīng)濟易出現(xiàn)部門各自為陣，協(xié)調(diào)應(yīng)變能力較差基本地區(qū)結(jié)構(gòu)1. 易于適應(yīng)地區(qū)環(huán)境2. 有利于企業(yè)各地區(qū)子公司之間業(yè)務(wù)的 協(xié)調(diào)3. 提高資源的使用效率4. 有利于培養(yǎng)國際管理者1. 過度強調(diào)地區(qū)特點和地區(qū)利益，影響 企業(yè)全球競爭優(yōu)勢的發(fā)揮2. 對含有較多異質(zhì)性產(chǎn)品地區(qū)，協(xié)調(diào)工 作量和難度很大基本產(chǎn)品結(jié)構(gòu)1. 有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)2. 有利于國際企業(yè)進行多元化經(jīng)營3. 有利于不同地區(qū)，因產(chǎn)品生命周期的 差異，安排的生產(chǎn)和銷售4. 有利于國際企業(yè)提升競爭力1.

10、 產(chǎn)品部分較難充分考慮到不同的市場 特征，失去當(dāng)?shù)匦枨蟮幕貞?yīng)2. 部分人員和設(shè)備的重復(fù)設(shè)置，造成組 織資源浪費3. 不利于產(chǎn)品分部間的資源共享和利用4. 容易過度強調(diào)產(chǎn)品特征，從而忽視企 業(yè)的全局利益混合結(jié)構(gòu)1. 有利于應(yīng)付日趨復(fù)雜的國際經(jīng)營活 動2. 防范企業(yè)經(jīng)營分散的風(fēng)險1. 多重指揮導(dǎo)致企業(yè)管理效率下降2. 協(xié)調(diào)工作量大，管理成本高3. 企業(yè)需要擁有足夠數(shù)量的訓(xùn)練有素的 國際管理者第6章 國際人力資源管理關(guān)鍵概念國際人力資源管理：在國際環(huán)境中實施人力資源管理功能的過。（人力資源管理的基本功能： 招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、報酬和勞工關(guān)系） 國際骨干：創(chuàng)立獨立的管理者群體，專門從事國

11、際任職。1外派任命的關(guān)鍵成功因素有哪些？ 海外職位候選人；技術(shù)與管理技能；社交能力；家庭狀況；國際化動力；語言能力。2、國際任職的重要性體現(xiàn)在哪些方面？獲取全球背景下制定成功戰(zhàn)略所需的技能；幫助公司協(xié)調(diào)和控制在地理和文化上分散的經(jīng)營活動；提供戰(zhàn)略信息；提供當(dāng)?shù)厥袌鲫P(guān)鍵的細節(jié)信息。3、跨文化培訓(xùn)的作用與目的是什么？作用：可降低外派人員的失敗率，提高其工作業(yè)績。目的：增強交際能力。4、什么是外派人員報酬中的“資產(chǎn)負債表法”？資產(chǎn)負債表法：使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的一種報酬體系。國內(nèi)任命費用和可支配收入外派任命費用和平衡后的可支配收入 +補貼底薪+底薪=鼓勵接受任命的補貼、

12、外國服務(wù)獎金、艱苦條件津貼稅收=稅收+平衡稅收超出部分的補貼商品和服務(wù)=商品和服務(wù)+彌補生活成本差異、住房子女教育、醫(yī)療成 本、汽車、娛樂、探親度假旅游的補貼住房=住房+遷居及安居費用初始住房成本和裝飾補貼可支配收入=可支配收入確定外派人員報酬的資產(chǎn)負債表法5、什么是民族中心的人力資源管理傾向及優(yōu)缺點是什么？民族中心人力資源管理傾向： 傾向于遵循母國公司的人力資源管理習(xí)慣，即所有主要的管理職務(wù)都由母公司所在國公民來擔(dān)任。采用原因（優(yōu)點）：首先，東道國缺乏合格人選擔(dān)任高級管理職務(wù)；其次，保持統(tǒng)一的公司文化；第三，母公司的核心優(yōu)勢傳遞。放棄原因（缺點）：首先，限制東道國職員的發(fā)展機會，引起不滿、低

13、生產(chǎn)率和職員更換的 高頻率；其次，可能導(dǎo)致“文化近視”，不能采用不同的營銷和管理方 式；外派經(jīng)理適應(yīng)耗時長、可能會犯嚴重的過失。6、外派人員的“歸國問題”是什么？有哪些解決的策略？至少面臨三個基本的文化問題：CD重新適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和文化 必須重新學(xué)習(xí)與母國文化中的朋友和同事溝通（C重新適應(yīng)母國基本的生活環(huán)境公司可采用的解決歸國問題的戰(zhàn)略：a提供戰(zhàn)略目標、建立幫助外派人員的小組；b、提供母國信息、為歸國提供培訓(xùn)和做好準備；c、為外派人員及其家屬的重新融入提供支持。7、地區(qū)中心和多中心的國際人力資源管理有何異同？1）相似性：都強調(diào)適應(yīng)各國文化與制度方面具有差異2）區(qū)別：多中心的公司按每一個國

14、家來調(diào)整；多地區(qū)的公司按地區(qū)來調(diào)整。8、全球國際人力資源管理傾向的內(nèi)容是什么？有何優(yōu)缺點？ 定義：在世界范圍內(nèi)開展招聘和選拔，將其最優(yōu)秀的國際管理者委以國際任職。特點：a在全球范圍內(nèi)招聘和選拔人才；b、注重任職的適合性而非國籍具體特點：招聘：全球范圍培訓(xùn)：文化方面的不斷培訓(xùn)評價與晉升：管理者是否適合職位而非國籍因素對全球管理者的要求：精通多種語言、國際任職經(jīng)歷優(yōu)點缺點1、能最有效地利用其人力資源：1、許多國家希望外國子公司雇傭該國公民（雇傭外國2、能建立一個國際管理班子公民需提供繁復(fù)的書面材料，這些文件可能很費時間和金（實施全球或跨國戰(zhàn)略的必要條件）錢，并且有時毫無用處）3、更能通過經(jīng)驗曲線和

15、區(qū)位以及核心優(yōu)勢2、該方式實行起來可能很昂貴（管理者在國與國之間的的多向轉(zhuǎn)移來創(chuàng)造價值調(diào)動會增加培訓(xùn)費用和重新安置費用，并且需要有一個報4、減少文化近視并提高對當(dāng)?shù)氐姆磻?yīng)能力酬結(jié)構(gòu)，它的國際基礎(chǔ)工資水平可能比許多國家的報酬水平高）3、被置于國際“快速跑道”上的經(jīng)理們得到的豐厚薪水可能會在公司內(nèi)部引起不滿和怨恨9、國際人力資源管理傾向與跨國戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略國際人力資源管理導(dǎo)向民族中心多中心地區(qū)中心全球多中心不可能理想有選擇不可能地區(qū)不可能理想理想有選擇國際理想有選擇有選擇有選擇跨國不可能不可能不可能理想不可能的國 際人力資源管理導(dǎo)向有選擇的國 際人力資源 管理導(dǎo)向理想的國際 人力資源管理導(dǎo)向第7章

16、跨國公司的激勵關(guān)鍵概念美國的工作特征模式：豐富核心工作特征（如增加工作技能），工作會更具有激勵性，核心 工作特征影響到工人的心理狀態(tài)。歐洲的社會技術(shù)系統(tǒng):社會技術(shù)系統(tǒng)方法（STS ）是用來塑造工作的激勵潛能的。試圖將現(xiàn)代技術(shù)和工人的社會需要融合在一起，即單個工人作為社會系統(tǒng)的一部分，必須和不冋的技術(shù)融合在一起。1、工作職能的概念及最常見的工作職能有哪些？工作職能：指的是一組知識、技能，行為與態(tài)度的組合，能夠幫助提升個人的工作成效，進 而帶動企業(yè)對經(jīng)濟的影響力與競爭力。（百度的）最常見的四種工作職能：提供必要的收入、安全感、和別人交流、成就感2、工作中心性與員工工作時間的關(guān)系。工作中心度與平均周

17、工作小時數(shù)的關(guān)系： 正相關(guān)性。高水平的工作中心性會造就獻身事業(yè)的員工和高效率的組織。 不利一面：工作時間長及壓力大，使許多工人抱怨感到筋疲力盡。過勞死。3、國家環(huán)境對工作激勵有何影響？（ 1） 文化價值、準則以及社會制度影響著人們總的工作和選擇的優(yōu)先性，以及人們希 望從工作中獲得不同類型的滿足；（ 2） 幫助界能滿足需要的正當(dāng)工作行為；（ 3） 影響工作中的直接目的行為的反應(yīng)；（ 4） 影響員工期望從組織中獲得的滿足水平，以及怎樣約束組織內(nèi)的員工以完成組織的目標。4、什么是期望值理論？如何在跨國環(huán)境下應(yīng)用期望值理論？期望值理論： 工作激勵不僅是個人需要或價值的函數(shù)， 它也涉及到一個人對于努力工

18、作的結(jié) 果的期望。在跨國環(huán)境下應(yīng)用的兩個關(guān)鍵問題：首先，識別特定文化的人們看重哪種成果； 其次，發(fā)現(xiàn)在文化上適合說服雇員的方式。5、什么是目標設(shè)定理論？如何在跨國環(huán)境下應(yīng)用目標設(shè)定理論？ 目標設(shè)定理論：理論假設(shè)，人們想要實現(xiàn)目標，當(dāng)達到或超過時，會產(chǎn)生勝任與滿足感；沒 有達到時，人們會產(chǎn)生不滿足感。因此，只有現(xiàn)存的目標才會產(chǎn)生激勵。（目標設(shè)定理論原理：目標明確、可挑戰(zhàn)性、提高員工的接受能力、提供實現(xiàn)目標的動力、提供反饋） 在跨國環(huán)境下應(yīng)用目標設(shè)定理論：1） 不考慮地點，目標設(shè)定在某種程度上有效；2） 目標設(shè)定能從正面影響行為；3）文化差異影響在目標設(shè)定中是否需下屬參與、應(yīng)選擇群體還是個人目標。

19、（ 在個人主義 的文化環(huán)境中，個人不易為群體成果共擔(dān)責(zé)任。集體主義文化中的人對較高層次地參與目標設(shè)定的反 應(yīng)會更積極。能增強主人翁感和責(zé)任感。 ）4）在權(quán)力范圍很高的文化環(huán)境中， 工人參與設(shè)定目標不會產(chǎn)生任何正面的影響， 員工希望 領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定目標，然后告訴他們怎樣去做。在集體主義傾向的國家中，下屬參與目標的設(shè)定是更為有效的激勵手段； 但對個人主義傾向或高權(quán)利范圍的國家文化中，下屬參與目標設(shè)定并不是很重要。6、美國的激勵與工作設(shè)計與歐洲的激勵與工作設(shè)計有何異同？ 相同之處：將許多相同的激勵工作的特征融入其工作之中。區(qū) 別：工作豐富化的核心是團隊的任務(wù)而不是個人的任務(wù)。第8 章 跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)與管理行為1、歸因的類型及其對領(lǐng)導(dǎo)的影