百思買急速擴(kuò)張叫板國美蘇寧是絕地反擊還是盲目自信

1、百思買急速擴(kuò)張叫板國美蘇寧是絕地反擊還是盲目自信美國最大的家電零售商百思買正在中國加速擴(kuò)張，甚 至不惜與國美和蘇寧正面競(jìng)爭(zhēng)，目的就是爭(zhēng)奪中國這個(gè)規(guī)模 巨大，且還在不斷增長(zhǎng)的家用電器消費(fèi)市場(chǎng)。一邊是中國市場(chǎng)家電零售業(yè)的領(lǐng)軍者，一邊是全球最大 的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)巨頭，二者相遇 在中國市場(chǎng)，注定會(huì)有一番廝殺。目前。美國最大的家電零售商百思買宣布將在中國開設(shè)7至12家新店。百思買旗下的百思買國際CEO羅伯特？威利特 (RobertWillett) 說，公司計(jì)劃在未來五到十年間在中國開設(shè) 幾百家新門店。目標(biāo)直指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，本土的國美電器和蘇寧 電器。顯然，國美和蘇寧不會(huì)熟視無睹。在百思

2、買宣布自己雄 心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃不久后，國美電器董事長(zhǎng)兼總裁陳曉表示， 國美 2009 年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)將由銷售為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以獲得利潤(rùn)增 長(zhǎng)為主導(dǎo)?，F(xiàn)在，百思買與占據(jù)國內(nèi)家電銷售霸主地位的國美和蘇 寧競(jìng)爭(zhēng)，誰會(huì)獲得勝利 ？搶奪地盤人們以前習(xí)慣了百思買的“不作為” ，現(xiàn)在，這一狀況 正在改變。2003 年，百思買在上海建立辦事處， 其主要的目的并不 是開店，而是采購。經(jīng)過兩年時(shí)間，到 2005 年，百思買在 中國的采購量已占其全球采購的 72，海信、海爾、長(zhǎng)虹和 廈華等家電企業(yè)都是它的重要供貨商。通過這幾年的積累，百思買在熟悉中國本土供應(yīng)商的基 礎(chǔ)上，開始尋找門店資源，可是最后又因?yàn)椴粩硣琅c蘇寧 的阻

3、擊，均以失敗告終。在自開門店暫時(shí)受阻的情況下，百 思買選擇了并購， 2006 年 5 月，百思買以 1.8 億美元的代價(jià) 控股 （持股 51 ）上海五星電器。目前，百思買在上海有 6 家店，北京一家，以及全資子 公司江蘇五星電器 （至今年 2月 15 日購齊五星的全部股 權(quán)）旗下的 170 家門店。 百思買的新動(dòng)向當(dāng)然不會(huì)被國美電器 和蘇寧電器所忽視。事實(shí)上，早在百思買宣布擴(kuò)張之前，中 國的家電零售行業(yè)就在不斷變化，本土的兩家市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè) 也已經(jīng)開始對(duì)自己的營(yíng)運(yùn)模式進(jìn)行了改革。國美和蘇寧的銷售模式與百思買不同。上世紀(jì) 80 年代末，國美和蘇寧憑借自己的物流體系和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，逐漸掌控 自己與制造商

4、的關(guān)系。它們從自己的銷售渠道中擠出多余的 成本，然后低價(jià)傳遞給顧客，從而加快了擴(kuò)張步伐，尤其是 在國內(nèi)大中城市的擴(kuò)張速度更快。此外，國美還通過不斷收 購的方式來拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。截至 2008 年年底，國美 已收購了 27 家本土零售連鎖企業(yè)。龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)極大地提高了家電零售商的影響力。而 國美和蘇寧的 “類金融”模式戰(zhàn)略也為大家所熟悉。 據(jù)了解， 它們以現(xiàn)金與顧客交易，但要延期 34個(gè)月才能支付上游 供應(yīng)商貨款，這樣它們就能吸納供應(yīng)商的資金來拓展自己的 銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用而且它們 還在繼續(xù)提高自己的議價(jià)能力，爭(zhēng)取進(jìn)一步延長(zhǎng)供應(yīng)商的付 費(fèi)周期。這種說法不是沒有根據(jù)的。

5、國美 2008 年度報(bào)告顯示公 司收入是 459 億元，但其應(yīng)付賬款卻高達(dá) 129.2 億元。蘇寧 的收入是 499 億元，而應(yīng)付賬款為 107.3 億元。兩家公司的 應(yīng)付賬款占收入比都超過 20。國美 2006 年的數(shù)字甚至高 達(dá) 51。這兩家公司的應(yīng)付賬比例都比百思買的 10.7要高 很多。制造這種失衡的關(guān)系是這兩家連鎖企業(yè)具有的壟斷優(yōu) 勢(shì)。國美和蘇寧以低價(jià)吸引顧客，但它們利用各種收費(fèi)機(jī)會(huì) 把成本轉(zhuǎn)嫁給制造商，譬如“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”或“條碼費(fèi)” 。國美2008 年度報(bào)告顯示， 來自供應(yīng)商的收入主要包括供應(yīng)商搞促 銷活動(dòng)交納的費(fèi)用、 管理費(fèi)和進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等， 總金額為 25 億元， 幾乎比其稅前收入多 1

6、0 億元。蘇寧 2008 年相關(guān)收入是 14 億元， 占其稅前利潤(rùn)的 48。而百思買則主要通過零售價(jià)與 采購價(jià)的差價(jià)賺錢。那為什么不效仿百思買直接提高毛利呢 ?蘇寧總裁孫為 民說，在激烈的價(jià)格戰(zhàn)下，基本零售價(jià)和賬款期限都由總部 統(tǒng)一制定，但迫于價(jià)格戰(zhàn)的壓力，供應(yīng)商在全國各地市場(chǎng)都 有一定的定價(jià)自主權(quán)。在這種情況下，計(jì)劃在變動(dòng)，價(jià)格也 在變動(dòng)?，F(xiàn)在，為了減少與供應(yīng)商的交易成本，蘇寧已經(jīng)開 始簡(jiǎn)化自己的價(jià)格結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)結(jié)構(gòu)也在逐漸向標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格靠 攏。蘇寧的名義毛利率從 2007 年的 11.2上升至 2008 年的 14.5，而“其它收入”的占比則從 3.76下降到 3.19。現(xiàn)在，游戲正在發(fā)生變化

7、。 比如在線購物網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展； 百思買更加注重購物體驗(yàn)和客戶服務(wù)，店員的專業(yè)知識(shí)也更 加豐富。對(duì)于本土家電連鎖巨頭而言，它們?cè)絹碓接斜匾?提供優(yōu)惠價(jià)格之外為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。就利潤(rùn)率而言， 國美蘇寧還未取得勝利。 2008 財(cái)年百思 買在美國的收入是 400 億美元，毛利是 95 億美元，其毛利 率接近 24，而國美的毛利率只有 9.8 ，實(shí)際毛利率 （包括 供應(yīng)商交納的費(fèi)用 ）也僅有 17，蘇寧為 18。無論是百思買，還是國美蘇寧，它們要爭(zhēng)奪的是一個(gè)規(guī) 模巨大且還在不斷增長(zhǎng)的家用電器消費(fèi)市場(chǎng)，該市場(chǎng)去年的總值約為 1200 億美元國美和蘇寧的隱憂即便家電制造商通過國美和蘇寧銷售產(chǎn)品。它們也

8、不愿 失去對(duì)銷售渠道的控制。它們?cè)谫u場(chǎng)里雇傭自己的銷售員， 在同一家零售店里和其它品牌相互競(jìng)爭(zhēng)。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的張忠教授和卡耐基一梅 隆大學(xué)泰珀商學(xué)院的金蘇克 ?杰拉什教授就零售企業(yè)“店中 店”的模式進(jìn)行過一番調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)這種模式體現(xiàn)了零售商 （而 非制造商 ）的強(qiáng)勢(shì)。張忠教授說： “我們本以為廠家在零售商場(chǎng)中設(shè)店中店 說明了零售商的弱勢(shì)或者制造商的強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)橹圃焐淘诹闶?店設(shè)立的柜臺(tái)里可以自己做主。但分析表明，店中店模式其 實(shí)反映了零售商的強(qiáng)勢(shì)，而事實(shí)也正是如此，你會(huì)看到只有 在實(shí)力雄厚的大型零售商店里才會(huì)開設(shè)店中店。 ”根據(jù)他們對(duì)美國企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，如果零售商提供 的價(jià)格和服

9、務(wù)水平可以與制造商的店中店相媲美，它們可以 說服制造商放棄店中店的模式，然而它們的承諾對(duì)于制造商 來說并不可信。但中國的情況是相反。店中店提供的服務(wù)很 不好，顧客通常很難獲得關(guān)于產(chǎn)品的專業(yè)建議。從顧客的角度來說，百思買和它的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異 實(shí)在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態(tài) 度專業(yè)有禮；安靜整潔、精心設(shè)計(jì)的店堂里陳列著各種品牌 的商品。而多數(shù)本土家電零售店卻是環(huán)境臟亂、嘈雜無序、 店員服飾不整、冷淡無禮、對(duì)自己銷售的產(chǎn)品知之甚少。而 且，由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總 是“強(qiáng)勢(shì)”推銷一種品牌，而抹黑其它競(jìng)爭(zhēng)品牌。這種模式 除了創(chuàng)造一種不受歡迎的街市氛圍外

10、，也使消費(fèi)者很難作出 理性的選擇。許小姐為一家金融服務(wù)公司工作，她在為自己的新居采 購家用電器， 但在零售店中， 除了各種品牌的價(jià)格折扣之外， 她并沒有從店員那里獲得足夠的信息。她說， “我最想買的 是合適的而不是最便宜的產(chǎn)品。 ”另外，她對(duì)商場(chǎng)的整體布 局也不滿意。 “如果我想買臺(tái)電視，我必須要在各種電視品 牌中來回穿行，這種經(jīng)歷令人難以忍受。 ”取勝之道不管怎樣，現(xiàn)在國美和蘇寧都開始更加關(guān)注自己的顧客。 除了來自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務(wù)的興起也吸 引了很多對(duì)價(jià)格敏感的本土消費(fèi)者，所以連鎖零售商不得不 尋找其它競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以中國 B2C 市場(chǎng)最大的在線零售電器 商京東商城為例， 它

11、2008年的收入是 14億元， 2009 年的目標(biāo)是達(dá)到 40 億元陳曉在公司的年報(bào)中寫道， “我們需要對(duì)消費(fèi)者購物和 售后服務(wù)體驗(yàn)的整體關(guān)懷” 。2008 年，國美繼續(xù)改善自己的 服務(wù)，譬如推出會(huì)員制、提供家用電器修理服務(wù)、延長(zhǎng)保修 期、設(shè)立客戶服務(wù)中心以及改善售后服務(wù)等，所有這些都是 為了提高客戶滿意度。 2009 年，蘇寧計(jì)劃聘用更多的蘇寧員 工向顧客提供更加專業(yè)和中立的建議。另外，蘇寧還嘗試采用新的供應(yīng)商合作模式。 2008 年 3 月，蘇寧與惠而浦簽訂協(xié)議，被指定為惠而浦空調(diào)產(chǎn)品中國 地區(qū)的獨(dú)家戰(zhàn)略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后 服務(wù)，惠而浦也將根據(jù)蘇寧掌握的市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)來研發(fā)新產(chǎn) 品。2008 年 12月，兩家公司將合作領(lǐng)域擴(kuò)展到熱水器產(chǎn)品。 孫為民說，“我們的想法就是簡(jiǎn)化與供應(yīng)商的合作模式。制 造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，其余的交給我們。 ”但領(lǐng)先的供應(yīng)商并非都樂意接受這樣的合作模式，因?yàn)?它們還是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環(huán)節(jié)。蘇寧曾經(jīng)游 說制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒有成功， 盡管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對(duì)終端用 戶的影響力。除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其它的