中國農(nóng)牧企業(yè)的核心競爭力是什么-期刊

1、經(jīng)濟(jì)管理篇中國農(nóng)牧企業(yè)的核心競爭力是什么正大築團(tuán)農(nóng)牧企業(yè)中國區(qū) 三農(nóng)企業(yè)管理研究中心一、農(nóng)牧企業(yè)所處的環(huán)境與趨勢20多年來，我國規(guī)模化養(yǎng)殖和加工業(yè)有了極大的發(fā)展，2004年肉、蛋、奶總產(chǎn)量分別達(dá)到了麵50萬 噸、2535萬噸、1625萬噸，躍居世界前列，人均占有可食各種動物性產(chǎn)品總就比改革開放前增長了 48 倍，中國畜牧業(yè)產(chǎn)值突破1萬億元，中國的農(nóng)牧企業(yè)也伴隨著這一過程有了長足的進(jìn)步。但是，我們必 須渭醒地認(rèn)識到以下幾個矛盾：(1 )人口絕對增長。預(yù)計到2010年中國人口將達(dá)到13.7億。(2) 耕地絕對減少。1996年人均耕地1.57畝，2003年是1.43畝，預(yù)計2030年將下降到1畝以下

2、。(3) 農(nóng)業(yè)水資源緊缺。農(nóng)業(yè)用水占全國用水的70%,年缺水大約400億立方米，已經(jīng)呈現(xiàn)供不應(yīng)求 的局面。(4) 城鄉(xiāng)消費水平差距越來越大。城鄉(xiāng)差距的持續(xù)擴(kuò)大，已經(jīng)成為當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的突出矛盾。 2004年底，全國農(nóng)村絕對貧困人口有2610萬人，還有4977萬低收入人口僅能勉強(qiáng)解決溫飽問題，這表 明我國農(nóng)村居民還有相當(dāng)一部分人的生活處于較為困難狀態(tài)。在國家采取多種惠農(nóng)措施的情況下，城鄉(xiāng) 差距仍維持在3.21： 1。從總體上看，目前農(nóng)村居民的消費水平只相當(dāng)于20世紀(jì)90年代初城市居民的消 費水平，整整落后10年。同時，全國農(nóng)村合作醫(yī)療的覆蓋率也只有10%左右，90%以上的農(nóng)民屬于自費醫(yī)療群體

3、。國家財政 用于農(nóng)業(yè)的支出占財政支出的比重不斷下降。2003年主要針對城市居民日常生活的糧、棉、油、肉等各 項財政性補(bǔ)貼支出，就超過了國家財政用于農(nóng)業(yè)基本建設(shè)的支出。(5) 環(huán)境污染口益嚴(yán)重。主要有耕地污染、水污染、大氣污染等。目前中國因為土壤環(huán)境惡化而難 以用于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的土地面積占總面積的1/4,受酸雨影響的面積占國土總面積的40%以上。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長 是高開采、高消耗、高排放、低利用的“三高一低”的粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式。據(jù)國家環(huán)保總局的統(tǒng)計數(shù) 據(jù).2003年我國消耗了全球31%的原煤、30%的鐵礦石、27%的鋼材、40%的水泥，創(chuàng)造出的GDP卻 不足全球的4%；而2003年環(huán)境污染和生態(tài)破壞造

4、成的損失占當(dāng)年GDP的15%。(6) 畜牧業(yè)正成為農(nóng)民致富的主要經(jīng)濟(jì)來源之一，但是，至今仍沒有形成獨立的飼料產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)的 糧食作物一經(jīng)濟(jì)作物的二元種植結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致糧飼不分、以糧代飼的現(xiàn)象普遍存在.其結(jié)果是浪費了糧食. 增加了成本，降低了飼料報酬，損失了有用的資源，降低了經(jīng)濟(jì)效益。(7) 飼料轉(zhuǎn)瓠和畜禽岀欄率等指標(biāo)中國與發(fā)達(dá)國家存在明顯的差距。猜相差20%雞肉相差18%, 蛋奶相差12%。(8) 動物良種繁育、疫病控制、食品安全、環(huán)境保護(hù)、動物福利等諸多方面還有許多匸作要做。二、農(nóng)牧企業(yè)面對未來必須思考的問題第一，規(guī)?；荒艿韧瑸楝F(xiàn)代化。規(guī)?；鞘侄?現(xiàn)代化才是目的，如何把犧牲自然資源、污染環(huán) 境

5、為代價的“線性經(jīng)濟(jì)”向“循環(huán)經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)化？第二，我們過去有“三大機(jī)會”，一是市場機(jī)會，靠膽最；二是權(quán)力機(jī)會，靠關(guān)系；三是產(chǎn)業(yè)機(jī)會， 靠運氣?，F(xiàn)在企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，在這種情況下，我們有一個最重要的經(jīng)驗就是在企業(yè)運轉(zhuǎn)最好 的時候選擇主動求變，也就是我們中國人常說的“生于憂患”。企業(yè)家們應(yīng)主動思考決勝于未來的競爭力。 我們必須清醒地看到，一個經(jīng)濟(jì)大國并不等同于經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國；一個規(guī)模大的企業(yè)集團(tuán)并不等同于一流的集 團(tuán)；市場的增長并不等同于競爭力的提升。第三，中國是資源相當(dāng)短缺的國家，但又是產(chǎn)品消費市場潛力巨大的人口大國。我們既要發(fā)揮中國 的消費市場優(yōu)勢，更要重視走出去實施全球資源配置戰(zhàn)略，按照“兩個市

6、場、兩種資源”的要求，站在 全球高度和領(lǐng)先科技發(fā)展的角度來解決中國資源短缺、人多地少的矛盾6例如，南美洲資源相當(dāng)豐富，面 積約2000萬平方公里，人口僅有5億左右，地處南亞熱帶地區(qū)，一邊靠太平洋，一邊靠大西洋，耕地、 水和動植物等農(nóng)業(yè)資源都很豐鬲，具有很大的農(nóng)業(yè)開發(fā)潛力。再如俄羅斯遠(yuǎn)東地區(qū)等。第四，為什么中國的民營企業(yè)如此短命？調(diào)査表明：全國每年新生15萬家民營企業(yè)，但同時每年又 死亡10萬多家；民營企業(yè)有60%在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在10年內(nèi)死亡。為什么中國的民營企業(yè)如此 短命？主要有兩方面的原因，一是民營企業(yè)的“六同現(xiàn)象”；二是民營企業(yè)的“六大病癥”。中國民營企業(yè)的“六同現(xiàn)象”：創(chuàng)業(yè)之初

7、同心同德，同甘共苦，同舟共濟(jì)；發(fā)展到一定規(guī)模后同床異 夢，同室操戈，同歸于盡。其根本原因就是沒有共同的價值觀，沒有可操作的游戲規(guī)則，沒有將所有權(quán) 與經(jīng)營權(quán)分離。中國民營企業(yè)的“六大病癥”：病癥一：單向“感恩”文化。企業(yè)提倡“感恩”，必然能夠擴(kuò)充員匸心靈空間的“內(nèi)存”，讓員工逐 漸增加仁愛、寬容，減少摩擦，融化矛盾，增強(qiáng)合作，從而提高企業(yè)的整體運營效率。但是“感恩”文 化不能讓員工單方面建立，員工要學(xué)會“感恩”，老板更要學(xué)會“感恩”。這就是企業(yè)的“情緒成本”。病癥二：“嫡系”之外無信任。民企的主要決策者和奇層管理者一般都是與老板有著淵源關(guān)系的“嫡 系部隊”，或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。這些

8、人具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知 識和能力上的局限，卻讓專業(yè)人才受到很大限制。病癥三：以為忠誠可以廉價。民營企業(yè)再三強(qiáng)調(diào)員工要有忠誠度，不要“這山還望那山髙”。但是， 很多時候事與愿違.許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”?，F(xiàn)代社會.信息不對稱的空間越 來越小，老板應(yīng)該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)收益和職業(yè)發(fā)展前景，不 要企圖以所謂的忠誠度來愚化員工。59經(jīng)濟(jì)管理篇病癥四：誠信只是掛在嘴邊。中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理。不少老板把誠信 看作一層脆弱的美麗外衣，只要“風(fēng)”輕輕一吹就無影無蹤了。病癥五：缺乏講真話的氛圍。企業(yè)發(fā)展到一定程

9、度，甚至是初具規(guī)模的E寸候，老板就很難聽到真勇 了。原因主要有兩條：其一，老板本人缺乏“聽真話”的氣魄和度量。一般情況下，“真話”都是“忠言”: 但是“忠言逆耳”古已有之，老板聽到“真話”就會覺得不舒服。其二，如果老板是一個不愿意“聽真 話”的人，多半情況下，“物以類聚，人以群分”，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也很難聽得進(jìn)“真話”。于是企業(yè)就不由 自主地形成了一種“拒絕真話”的環(huán)境.人人都從“讓領(lǐng)導(dǎo)舒服”的角度考慮這句話應(yīng)該怎么說，那件 事應(yīng)該怎么評判，而不會從有利于公司發(fā)展的角度去思考究竟應(yīng)該怎樣說或怎么做。長此以往，“馬屁” 文化必然盛亍。病癥六：新來和尚好念經(jīng)。有些員工在企業(yè)服務(wù)期限長了，老板就會覺得某

10、某已經(jīng)對自己死心塌地, 不會跳槽了。于是，既不加工資，也不發(fā)獎金。對于剛進(jìn)公司的人老板卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要 求。這就造成了老員工的極度不滿，形成了一種“外來和尚好念經(jīng)”的不良?xì)J圍。長此以往，老員工忍 受不了被歧視的痛苦，自然會堅定地選擇“分手”.也去別的公司做一回“外來和尚”，享受“公平”待 遇C第五，企業(yè)經(jīng)營搞好了，可以很賺錢；企業(yè)管理搞好了，可以很健康，所以經(jīng)營與管理必須相互依 存。經(jīng)營關(guān)注的問題是：通過什么樣的營運模式來服務(wù)哪些市場、客戶？如何在競爭中脫穎而出？而管 理關(guān)注的是：在具體業(yè)務(wù)的完成過程中如何做更有效、更持久？涉及到企業(yè)運營的各個方面，如成本控 制管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理、

11、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等。經(jīng)營好=偶然成功；經(jīng)營好+管理好=必然成功第六，農(nóng)牧企業(yè)最大的特征是對資源依賴性很強(qiáng)，包括自然資源和環(huán)境資源。產(chǎn)出二（遺傳+環(huán)境+營養(yǎng)）x管理農(nóng)牧企業(yè)聯(lián)系著種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)和食品加工業(yè)等產(chǎn)業(yè)，它的上游連接著廣大的農(nóng)村，成為農(nóng)村和農(nóng) 業(yè)最基礎(chǔ)、疑根本的事業(yè)，聯(lián)系到千家萬戶的農(nóng)民；它的下游聯(lián)系著市場和廣大城鄉(xiāng)消費者，生產(chǎn)成本 和市場價格受到糧食價格、養(yǎng)殖成本和城鄉(xiāng)居民收入、食品需求的多重制約。尤其是食品行業(yè)，他既是 “良心”產(chǎn)品，又是道德產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品就是人品，“安全、放心、營養(yǎng)、健康”是我們的目標(biāo)，這個產(chǎn)業(yè)是 社會責(zé)任重于泰山的產(chǎn)業(yè)。第七，產(chǎn)業(yè)化是農(nóng)牧企業(yè)發(fā)展的必由之路。

12、縱觀發(fā)達(dá)國家農(nóng)牧業(yè)的發(fā)展軌跡，產(chǎn)業(yè)化是農(nóng)牧企業(yè)發(fā) 展的必由之路，從飼料工業(yè)轉(zhuǎn)向食品工業(yè)，從動物的能源轉(zhuǎn)向人類的能源。動物性能源（養(yǎng)殖、飼料）T人類能源（食品）從中國實踐來看，農(nóng)牧企業(yè)產(chǎn)業(yè)化主要有六大特征：龍頭企業(yè)帶動；區(qū)域化布局；專業(yè)化或集約化 生產(chǎn)；一體化經(jīng)營；社會化服務(wù)；企業(yè)化管理?，F(xiàn)在以豬的產(chǎn)業(yè)化為例做以說明：第八，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略組合模式。環(huán)j、業(yè)化勺什戰(zhàn)略巾則快提禺技術(shù)含百第八，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略紐合模式第九，效果和效率相互依存的關(guān)系。效果是以枕會認(rèn)同、客戶滿意為中心的思考方式.是利他的；效 率是以企業(yè)為中心的思考方式.是利己的。二者如同前進(jìn)中的腳踏車的兩個輪子，同樣重要，缺一不可； 前輪

13、扮演效果的角色，引導(dǎo)企業(yè)朝滿足市場需求的方向邁進(jìn)，透過滿足客戶的需求而尿得客戶的滿意，企 業(yè)才有生存的價值，因此效果是企業(yè)存在的必要條件，而效率是充分條件。利人的人才會利己，吃“虧” 的人才會占“便宜”。第十，從經(jīng)營本位到顧客本位；從一般消費到綠色消費到老年消費；從感覺消費到感動消費（從滿 足到喜悅）；從目標(biāo)攻擊到目標(biāo)設(shè)定（未來的顧客）。第十一，什么是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)？領(lǐng)導(dǎo)的真正基礎(chǔ)是威信，而不是權(quán)力?！皺?quán)刀是可以被買賣的，它可以 被授于.也可以被剝奪；而威信則是一個人的品性及其在公眾中建立的影響?！眰鹘y(tǒng)的管理模式就像是一個金字塔：CEO位于塔的頂端，接下來是副總裁、中層經(jīng)理、基層主管.普 通麗員在

14、金字塔的晟底層。位于最底層的普通員工恰恰是與顧客聯(lián)系最密切的人，但在這種“金字塔式” 的管理模式中，每個人都只為他們的領(lǐng)導(dǎo)者匸作，導(dǎo)致的結(jié)果就是“企業(yè)所有的關(guān)注點都與顧客所在的 方向相?！?。與之相反.新的領(lǐng)導(dǎo)模式服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式呈“倒金字塔結(jié)構(gòu)”。這樣，顧客就被放在了倒金字塔 的最頂層，最接近客戶的普通員工右第二層，下一層是基層主管，接著是各個階層的管理者。員們工 作是為了滿足客戶的需要，基層主管則視員工為他們的客戶，以此類推。這樣.領(lǐng)導(dǎo)者的角色就不再是 _ 61 _論文集管轄，而是為他統(tǒng)領(lǐng)的員工服務(wù)。三、核心競爭力就是滿足和創(chuàng)造顧客的需求企業(yè)的核心競爭力就是緊緊圍繞顧客的價值，顧客價值始終是核

15、心競爭力的內(nèi)在邏輯。顧客購買商 品通常有三種基本需求一格需求、產(chǎn)品性能需求和非產(chǎn)品性能需求。核心競爭力就是能夠在價格、產(chǎn) 品性能、非產(chǎn)品性能的某方面，建立超越競爭對手的優(yōu)勢的能力。佳能的光學(xué)成像技術(shù)和微處理器控制方面的核心競爭力，很明顯能夠提髙佳能的“產(chǎn)品性能”，這是 屬于建立在“產(chǎn)品性能”方面的核心競爭力。高效飼料配方技術(shù)、新型飼用酶制劑生產(chǎn)和應(yīng)用技術(shù)等也 都屬于此類核心競爭力。沃爾瑪、格蘭仕是在“價格”方面建立起核心競爭力的企業(yè)。沃爾瑪通過長期投資物流管理，建立 起了全世界最大的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)和物流管理系統(tǒng)。憑借這樣的系統(tǒng)，沃爾瑪能夠持續(xù)保持商品的低價銷 售。格蘭仕則在微波爐這樣一個技術(shù)升級

16、不快的行業(yè)，充分利用低成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng).大規(guī)模制 造，在提供低價微波爐方面建立起了競爭優(yōu)勢。而耐克與阿迪達(dá)斯相比，其產(chǎn)品并無價格優(yōu)勢，同時也沒什么技術(shù)優(yōu)勢，但它卻通過堅持不懈的巨 星廣告，建立了體育用品聲望方面的核心競爭力，從而確立了非產(chǎn)品性能方面的競爭優(yōu)勢。依靠這種非 產(chǎn)品方面的核心競爭力，耐克成為了頂級的體育用品制造商。海爾是國內(nèi)通過建立企業(yè)核心競爭力取得巨大發(fā)展的典型案例。海爾身處家電制造業(yè)，在不愿陷入 價格戰(zhàn)陷阱.而產(chǎn)品性能在短期內(nèi)又無法比肩國際家電巨頭時，創(chuàng)造性地建立了菲產(chǎn)品性能方面的核心 競爭力一海爾的服務(wù)。海爾在服務(wù)方面始終領(lǐng)先競爭對手，取得了巨大的竟?fàn)巸?yōu)勢。這種圍繞核心競

17、 爭力的長期投資和創(chuàng)新，為顧客帶來了真正的價值。海爾現(xiàn)在已經(jīng)開始圍繞赧務(wù)建立起“市場設(shè)計產(chǎn)品” 的能力，依靠龐大的服務(wù)體系和長期的深度客戶服務(wù)經(jīng)驗，海爾能夠比競爭對手更加迅速地了解和把握 顧客的需求變化，開發(fā)出具有創(chuàng)新特色的產(chǎn)品，滿足顧客的產(chǎn)品性能需求。沒有客戶,企業(yè)還會剰下什么？客戶數(shù)量X采購金額=營業(yè)收入tt老客戶購買意愿新客戶購買能力流失咨戶產(chǎn)島組合我們企業(yè)今天的敵人是誰？是環(huán)境。但問題是：環(huán)境變了，我們卻什么都沒有變。我們依然用老的 想法、老的方法做事，而期望得到不同的結(jié)果，所以，我們最大的敵人是自己。今天，是爆炸式的時代, 我們正站在爆炸的原點上，企業(yè)在變難逃。多數(shù)人熟知過去，只有少

18、數(shù)人能夠預(yù)見未來。多數(shù)人因為看見了才相信；只有少數(shù)人想到了，相信 它，才看見它。所以，我們必須著手解決以下三個方面的問題：一是如何把過去單純依靠投資的粗放型增長方式轉(zhuǎn)向節(jié)約型經(jīng)濟(jì)。二是將實現(xiàn)“顧客價值”作為核心競爭力。我們必須奇度重視產(chǎn)品性能，在安全、健康、營養(yǎng)即綠 色產(chǎn)品上下功夫；在非產(chǎn)品性能上，著重市場的品牌影響力、市場占有率和客戶服務(wù)。三是在提高核心競爭力的前提下，在以下“四力”上下功夫：(1) 駕馭市場變化力：要有五網(wǎng)合一的營銷網(wǎng)絡(luò)(五網(wǎng)為：銷售網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、商情網(wǎng)、宣傳 網(wǎng)、客戶網(wǎng))。(2) 學(xué)習(xí)創(chuàng)新力：不斷引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)品種、先進(jìn)設(shè)備，站在"巨人”肩膀上，創(chuàng)新發(fā)展。(3) 價值提升力：用精細(xì)化管理的方式在產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)提升價值。(4) 在整合自身資源的基礎(chǔ)上，整合社會資源。這種能力的發(fā)揮，關(guān)鍵要看人才儲備。經(jīng)營模式、方 式、方法好定，人才難求。因此，必須要加快人才培養(yǎng)的步伐。確保社會認(rèn)同、顧客滿意必須做好以下三個層面產(chǎn)品層制度層文化層即企業(yè)理念產(chǎn)品生產(chǎn)及品質(zhì)控制各項經(jīng)營管理要素的組成平臺以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化客戶服務(wù)企業(yè)內(nèi)外的人、