企業(yè)環(huán)境與項目管理的關(guān)系

1、企業(yè)環(huán)境與項目管理的關(guān)系作為中國軟件產(chǎn)業(yè)最大規(guī)模前 100 的企業(yè)之一，中科軟科技股份有限公司 ( 以下簡稱中科軟 ) 十幾年來一直活躍在中國行業(yè)信息化建設(shè)的前列，踏實穩(wěn)健的企業(yè)作風對其項目管理有著明顯的影響。“永續(xù)服務(wù)”貫徹始終據(jù)了解，中科軟是一家集行業(yè)解決方案設(shè)計、自主產(chǎn)品研發(fā)、大型行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)、 系統(tǒng)集成與服務(wù)、 技術(shù)支持和培訓于一體的服務(wù)型公司，他們追求的是為客戶提供永續(xù)服務(wù)。 “談項目管理，不如談泛項目管理，即市場、銷售、人員穩(wěn)定性等 PMBOK(項目管理知識體系 ) 中涉及較少的內(nèi)容?！敝锌栖浛萍脊煞萦邢薰緫?yīng)用集成一部總經(jīng)理楊立開門見山道。什么是“泛”項目管理 ?筆者理解楊立

2、口中的泛項目管理是指項目管理的外延，也就是圍繞項目或能影響項目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素，如公司經(jīng)營體制、管理模式、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、人員狀況等。盡管項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作，其特征是“一次性”。但楊立追求的可不是“狗熊掰棒子”，他的愿望是客戶能夠持續(xù)選擇自己， 這些企業(yè)思想要求中科軟在擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時，也擁有核心業(yè)務(wù)。據(jù)介紹，中科軟“保險核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)" 一直在國內(nèi)保險行業(yè)的信息化建設(shè)中居于領(lǐng)先地位， 公司目前大約有6000 多人，其中 3000多人共 20 多個事業(yè)部都在做保險信息化業(yè)務(wù)。當問及這種情況是否造成內(nèi)部競爭時，楊立肯定道，“這是一定的，

3、互相有競爭。比如服務(wù)了 5、6 年，客戶對你感到厭煩了，你拿不出更新的東西，那就優(yōu)勝劣汰。我們的事業(yè)部也有被合并或者撤銷的時候，公司希望在內(nèi)部也通過市場化競爭提高為客戶服務(wù)的能力，從而更大限度地提高客戶滿意度。”橫向統(tǒng)一縱向?qū)捤芍锌栖泴κ聵I(yè)部的管理模式是統(tǒng)一的，經(jīng)營體制上是基于“阿米巴”模式的事業(yè)部獨立核算和經(jīng)營， 公司通過制定規(guī)則和綜合績效標準以“助推”的方法進行管理。楊立認為，只有這樣的體制，才會出現(xiàn)永續(xù)服務(wù)的理念和思想。 而在筆者看來， 這與客戶導向的項目管理文化是一致的。事業(yè)部上面是事業(yè)部群，主要是為各個事業(yè)部“撮合”并進行一些統(tǒng)籌服務(wù)。比如，事業(yè)部群層級設(shè)有 PMO，對重要項目進行集

4、中管控，也為各個事業(yè)部推送包括項目管理、 領(lǐng)域知識在內(nèi)的知識服務(wù) ; 各個事業(yè)部的老總經(jīng)常在一起活動， 互相支持，是一個以專業(yè)聚合的組織，業(yè)務(wù)方向相近，技術(shù)類似，資源共享。這樣，使得事業(yè)部老總可以在更廣的范圍內(nèi)了解資源，需要時便可借用。各個事業(yè)部對項目經(jīng)理的管理方式不一定完全一樣。但是，在楊立負責的事業(yè)部， 項目管理卻是和公司管理相一致的，即在一定規(guī)則下的“放權(quán)”和“信任”。他管轄的事業(yè)部有70多人，5到 6位項目經(jīng)理，內(nèi)部不以功能向下繼續(xù)劃分小部門，而是按照項目來組織業(yè)務(wù)活動，這是一種典型的項目型組織。在這種項目型的管理組織中 ( 如圖 1 所示 ) ，項目經(jīng)理在滿足橫向管理規(guī)則的前提下?lián)碛?/p>

5、最大的權(quán)利， 比如項目經(jīng)理掌握合同額， 除了交通費和餐補公司有統(tǒng)一規(guī)定，項目組其他的費用只要在額度內(nèi)，可以由項目經(jīng)理自由支配。作為領(lǐng)導，楊立對項目經(jīng)理和項目團隊的管理相當寬松，有了問題會和項目經(jīng)理坐下來一起分析原因 ; 在資源配備上也不會吝嗇，既可以內(nèi)部調(diào)動資源， 也可以去外部招人。 可以配備 QA(質(zhì)量工程師 ) 和測試人員等，但不會強制要求。相對寬松的項目管理，對于人員穩(wěn)定性乃至項目的正常運行都有明顯好處，而前提是要認同企業(yè)價值。中科軟在 IT 行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展了 17 年， xx 年就通過了 CMMI(軟件能力成熟度模型集成 ) 五級的評估，項目管理制度比較完善，會要求大多數(shù)軟件項目做到“五

6、統(tǒng)一”，即詞根表，可操作管理文件，藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，功能塊接口標準和系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)， 這五個方面都要經(jīng)過橫向的評審 ; 基于 CMMI過程域的關(guān)鍵控制點也會得到各個層級的控制，如常規(guī)的項目周報必不可少， 正如楊立所說，他不一定每個周報都看，但是項目經(jīng)理不發(fā)周報，他就會去詢問。橫向上 QA也會提供項目信息，公司每兩周出一期“項目簡報”。以人為本的企業(yè)文化相比起行業(yè)內(nèi)經(jīng)常頂著巨大壓力的項目組，中科軟的項目實施相對輕松些，從楊立身上就可看出那種從容。 楊立認為歸根到底是理念的問題，他們也曾經(jīng)歷過“天天挨罵，到處救火”的階段，但過去之后，他們有了自己深入的思考。與很多公司著眼于改善管理、規(guī)范過程相比，中科軟

7、更看重在人身上下功夫，楊立的觀點是讓員工的能力、水平和工作態(tài)度提高1%，比領(lǐng)導提高 10%都管用。因此，公司專門對人才進行研究，一個項目組，有的經(jīng)驗豐富， 有的剛工作 23 年，有情緒、能力的缺失，作為領(lǐng)導，要體貼和理解他們。當然人性化管理有個前提，就是對員工素質(zhì)有較高要求。這一點，楊立解釋道，中科軟從源頭做起，招聘員工的時侯，就會特別關(guān)注是否踏實，是否有擔當，是否主動。一句話，中科軟的領(lǐng)導力圖為員工營造一個和諧的企業(yè)環(huán)境。留有余地的風格筆者感到，中科軟的風格中有處處留有余地的特點，這也是其能夠比較從容實施項目的關(guān)鍵要素。據(jù)楊立介紹， 中科軟的創(chuàng)始人便是如此，低調(diào)、務(wù)實、不急功近利，業(yè)績不追求

8、高增長，會給自己留有余地。這樣的文化傳承到楊立這里，就是對資源的把握比較好，有意識去儲備一些資源， 不會一下子全用出去。 楊立目前手上掌握事業(yè)部的高端資源， 比如撰寫文案能力強的售前顧問等。事業(yè)部群的機制也讓他比較了解其他事業(yè)部的資源情況，有需要的時候可以去借， 總是要做到心中有數(shù)。管理并無定式，高調(diào)沖鋒，不給自己留后路，重壓之下激發(fā)人的最大潛能，可以實現(xiàn)高增長; 低調(diào)前進，凡事留有余地，考慮周全，一樣可以成功。可能的瓶頸和改進機會PMBOK 指出，“事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響”。中科軟的企業(yè)環(huán)境提高了項目管理的靈活性， 對項目結(jié)果產(chǎn)生了一定的積極影響， 正如楊立所說，客戶選擇中科軟的持續(xù)服務(wù)， 很大程度是因為中科軟的人有較高職業(yè)素質(zhì)，提出的解決方案也比較適合中國的國情和客戶現(xiàn)狀，但漸漸客戶也會反應(yīng)項目組創(chuàng)新性不夠。在這個市場環(huán)境快速變換的時代，客