戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理建議

1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理建議近年來，中國保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展總體不斷向好。隨著“新國十條”重新定義保險(xiǎn)行業(yè)為未來民生戰(zhàn)略支柱行業(yè)，標(biāo)志 著中國保險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入了全新的發(fā)展時(shí)期。在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場方 面， 2014 年市場價(jià)值排名前三、前五、前十的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的市場價(jià)值分別占 53.7%、62.3%和 76.5%，市場價(jià)值高度集中，間接反映了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)以壟斷競爭為主，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營發(fā)展面臨較大的市場競爭壓力。某#財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（下稱：某 #）自 200- 年成立 至今，經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)走過了九個(gè)年頭，盡管 201- 年及 201-年經(jīng)營利潤扭虧為盈，但 201- 年又陷入到更大的虧損狀態(tài)，保費(fèi)規(guī)

2、模在達(dá)到 - 億元后，連續(xù) - 年未有突出的表現(xiàn)。就在大家對公司前途特別關(guān)切、焦慮的時(shí)候，201- 年歲末寒冬吹來了一陣暖風(fēng)，有限責(zé)任公司（下稱：）通過受讓 -%的股權(quán)成為 - 財(cái)險(xiǎn)第一大股東，標(biāo)志著公司發(fā)展迎 來了新的機(jī)遇和新的希望。當(dāng)前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫，如何在 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重塑、重構(gòu)、再造公司價(jià)值？同時(shí) 啟動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn) 型，由單純事務(wù)性財(cái)務(wù)向經(jīng)營管理和治理運(yùn)作型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型， 顯得尤為重要。- 公司成立以來，財(cái)務(wù)管理工作取得了一定的成效， 是建立了垂直管理的財(cái)務(wù)體系；二是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)初步建成1并應(yīng)用； 三是預(yù)算管理、 會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)管理工作初步達(dá)成； 四是完成了公司第一次增資擴(kuò)股；五是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員

3、隊(duì)伍得 到了建設(shè)。但在公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略制定并實(shí)施、財(cái)務(wù)管理職 能與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的匹配、財(cái)務(wù)管理為股東價(jià)值服務(wù)、財(cái) 務(wù)管理策略適應(yīng)市場、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理文化建設(shè)等 方面還做得不夠，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之際如何做好公司財(cái)務(wù)管理工作，面從 財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新、財(cái)務(wù) 管理文化四個(gè)方面 提出建議：、制定新的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略并實(shí)施公司成立以來，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略一直模糊不清，201- 年公司注冊資本金增加到 - 億元，特別是 201- 年公司扭虧為盈， 保費(fèi)突破 - 億元，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略仍然未及時(shí)作出調(diào)整，財(cái)務(wù) 管理繼續(xù)以記賬、報(bào)賬等單純事務(wù)性工作為主，沒有制定詳 細(xì)可行的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并實(shí)施。當(dāng)前公

4、司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在變革、重塑、再造公司價(jià)值 的關(guān)鍵時(shí)候， 建議公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)關(guān)注： 加速市場化運(yùn)作， 提高經(jīng)營管理能力， 全面參與商業(yè)化競爭； 積極拓展新領(lǐng)域、 新業(yè)務(wù)，開拓新的利潤增長點(diǎn)；積極推進(jìn)國際化經(jīng)營管理的 新理念、新方法；真正形成有效的公司治理與財(cái)務(wù)管控體系； 建立有效的績效管理和激勵(lì)體系。作為公司總體戰(zhàn)略重要組成部分的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須高瞻遠(yuǎn) 矚，主動(dòng)的、適時(shí)的、有預(yù)見性的制定新的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略并 執(zhí)行。主要內(nèi)容如下：1、充分領(lǐng)會(huì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，新的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)從公司財(cái)務(wù)能力與財(cái)務(wù)資源角度為公司當(dāng) 前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供支持， 通過財(cái)務(wù)預(yù)測、 財(cái)務(wù)預(yù)算、 投資計(jì)劃、 資金籌劃

5、、資源配臵等方面的統(tǒng)一規(guī)劃安排，為公司戰(zhàn)略的 實(shí)現(xiàn)提供保障。 建議選擇擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略并實(shí)施；2、新的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中確定的中長期資本化目標(biāo)，從資金支持、資本結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營等角度對 公司資本進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配臵，并建立有 效的監(jiān)控體系； 結(jié)合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)制定財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略和 籌資戰(zhàn)略并實(shí)施；3、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向的確定和發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持，要加大對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中新、老產(chǎn)品的市場營銷支持 力度，提升戰(zhàn)略業(yè)務(wù)市場競爭力， 重點(diǎn)是保證財(cái)務(wù)運(yùn)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ； 利潤和價(jià)值同步關(guān)注。在明確以公司價(jià)值最大化為目標(biāo)的同 時(shí)，從財(cái)務(wù)管理角度促進(jìn)創(chuàng)新和利潤增長，并

6、將 股東的期望 轉(zhuǎn)化為公司的業(yè)績目標(biāo)；制定利潤分配戰(zhàn)略并實(shí)施；4、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略以價(jià)值管理為導(dǎo)向，從單純關(guān)心利潤到5、制定財(cái)務(wù)人才管理戰(zhàn)略，引進(jìn)優(yōu)秀的、專業(yè)的管理人才，嚴(yán)格績效考核和推行激勵(lì)措施，確保公司的財(cái)務(wù)政策和 戰(zhàn)略得到全面的有效的執(zhí)行， 重點(diǎn)執(zhí)行各級財(cái)務(wù)經(jīng)理總公司 委派制 。二、優(yōu)化財(cái)務(wù)組織管理架構(gòu)，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型3戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，不足的地方表現(xiàn)為：總公司財(cái)務(wù)部門特別 是下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門組織設(shè)計(jì)及崗位設(shè)臵不夠完善；財(cái)務(wù)信 息化管控平臺建設(shè)落后； 財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位人員聘任（任命）流 于形式；本級財(cái)務(wù)部門各處室負(fù)責(zé)人未能由后臺管理為主及 時(shí)調(diào)整到前臺來； 部分財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度及流程長時(shí)間未修 改、

7、有的過于繁復(fù)不好理解。公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型形勢下，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn) 型重點(diǎn)做好以下工作：1、優(yōu)化財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu) ，重新明確股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事 會(huì)、管理層、財(cái)務(wù)部門和非財(cái)務(wù)部門的財(cái)權(quán)職責(zé)，搞好價(jià)值 管理及風(fēng)險(xiǎn)管控職能分配工作；2、突出財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中的地位，優(yōu)化人力資 源配臵 。管理層要把公司的績效考核與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度 結(jié)合起來，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)；要配備能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需求的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，進(jìn)一步創(chuàng) 新人才選拔、培訓(xùn)、使用的機(jī)制，加大對財(cái)務(wù)管理人員的培 養(yǎng)力度。3、優(yōu)化總公司及下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理部門組織架構(gòu)，會(huì)同 總公司人力資源部， 重新規(guī)劃“定崗、定編、定員”工作， 財(cái)務(wù)管理

8、人員要在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中及時(shí)更新思想觀念，更新 知識，適應(yīng)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變；4、強(qiáng)調(diào)總公司財(cái)務(wù)部門各處室由后臺走向前臺來管理和服務(wù) ，承擔(dān)與崗位職責(zé)匹配的管控和服務(wù)職能，打通處室間 無形的溝通壁壘；5、按照 “職責(zé)清晰、操作簡便、溝通順暢” 的原則，對 現(xiàn)有的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度流程進(jìn)行清理優(yōu)化、簡化，財(cái)務(wù)管理措 施應(yīng)該適應(yīng)市場，滿足客戶和治理層的需要；6、大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)， 打造財(cái)務(wù)管控平臺： 原有 的財(cái)務(wù)信息化管控平臺需要進(jìn)行改造升級，財(cái)務(wù)軟件與各系 統(tǒng)之間的聯(lián)系應(yīng)該更加快捷緊密。要以公司價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，以 全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為關(guān)鍵控制點(diǎn)，整合公司資源，把相關(guān)價(jià)值指標(biāo)和

9、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分布到業(yè)務(wù)流程的各個(gè)時(shí)間和空間節(jié)點(diǎn)去，真正發(fā)揮預(yù)防”預(yù)警”的作用。三、創(chuàng)新管理模式，提高財(cái)務(wù)管理的效率和效益轉(zhuǎn)型前，主要不足表現(xiàn)：財(cái)務(wù)管理主動(dòng)性差，對市場的 適應(yīng)性差，預(yù)算管理對公司經(jīng)營計(jì)劃關(guān)注不夠，會(huì)計(jì)核算工 作過多占用時(shí)間、人力、物力等資源，財(cái)務(wù)管理工作效率低轉(zhuǎn)型后，做到預(yù)算管理與經(jīng)營計(jì)劃平等推進(jìn)，稅收籌劃 與會(huì)計(jì)核算同步關(guān)注，財(cái)務(wù)管理模式適應(yīng)市場和公司實(shí)際。1、預(yù)算管理必須適應(yīng)市場和公司實(shí)際轉(zhuǎn)型前，預(yù)算管理執(zhí)行即機(jī)械又被動(dòng)，一是年底預(yù)算目 標(biāo)難以達(dá)成時(shí)，采取限制費(fèi)用報(bào)賬的粗暴辦法控制成本； 是平時(shí)下屬機(jī)構(gòu)費(fèi)用超支時(shí)，導(dǎo)致客戶手續(xù)費(fèi)、工資及固定 費(fèi)用的資金總公司財(cái)務(wù)部門都不能及時(shí)撥

10、付；三是總公司對 分公司及下屬機(jī)構(gòu)資金及費(fèi)用調(diào)撥不及時(shí)；四是費(fèi)用核算、5成本歸集不真實(shí)；等等。導(dǎo)致預(yù)算管控不嚴(yán)肅，影響下屬機(jī) 構(gòu)、客戶、員工及相關(guān)者的工作積極性，年底大量費(fèi)用不能 進(jìn)入當(dāng)年成本（權(quán)責(zé)發(fā)生制） ，導(dǎo)致擠壓下年度成本，預(yù)算 管理賬及銷售費(fèi)用賬混亂，銷售管理部門、財(cái)務(wù)管理部門、屬機(jī)構(gòu)各自一本賬，工作效率極低。轉(zhuǎn)型后，采取以下辦法：一是提高預(yù)算制訂和執(zhí)行管理 的透明度；二是預(yù)算管理和公司經(jīng)營計(jì)劃平等推進(jìn)；三是及 時(shí)、準(zhǔn)確、完整地反饋（交流）信息，滿足預(yù)算相關(guān)方的信 息需要， 成為各方溝通的橋梁與紐帶， 樹立良好的財(cái)務(wù)形象； 四是收集經(jīng)營管理決策對預(yù)算信息的需求，根據(jù)會(huì)計(jì)記錄進(jìn) 行分析，

11、提供專業(yè)意見，為管理層決策提供支持。2、稅收籌劃管理提前謀劃，防患于未燃轉(zhuǎn)型前，一是公司對各類費(fèi)用分類統(tǒng)籌管控不嚴(yán)，下屬 各機(jī)構(gòu)發(fā)票“經(jīng)營項(xiàng)目”隨意填寫，在滿足員工（代理）避 稅要求的同時(shí)， 把巨大的企業(yè)所得稅納稅調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)留給了公 司；二是“營改增”實(shí)施后，仍然有一些機(jī)構(gòu)（單位）以各種原因或借口，在報(bào)賬時(shí)未按要求取得增值稅專用發(fā)票， 達(dá)到。值稅納稅進(jìn)項(xiàng)發(fā)票管理不嚴(yán)格，降低增值稅稅負(fù)的目的難以轉(zhuǎn)型后，主要做到：一是加強(qiáng)資產(chǎn)、費(fèi)用等會(huì)計(jì)科目核算的管理，重點(diǎn)關(guān)注涉稅核算科目，做好成本（費(fèi)用）核算 工作， 稅收籌劃與會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等工作同步推進(jìn)，規(guī) 避企業(yè)所得稅納稅風(fēng)險(xiǎn) ；二是加強(qiáng)增值稅專用發(fā)票的

12、日常管6理和 財(cái)務(wù)檢查 ，對市場上能夠取得增值稅專用發(fā)票的服務(wù)或 產(chǎn)品，務(wù)必取得增值稅專用發(fā)票， 違反規(guī)定的，由經(jīng)辦單位 或個(gè)人承擔(dān)相應(yīng)的進(jìn)項(xiàng)稅額損失3、在財(cái)務(wù)管理?xiàng)l線強(qiáng)調(diào)“人腦 +電腦”的管理模式轉(zhuǎn)型前，一是財(cái)務(wù)人員管理主動(dòng)性差；二是各級財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員在財(cái)務(wù)管理中不敢大膽履行職責(zé)，尤其是屬機(jī)構(gòu)員工；三是溝通效率低；轉(zhuǎn)型后，一是推行各級財(cái)務(wù)經(jīng)理總公司委派制； 調(diào)數(shù)據(jù)、信息、事項(xiàng)必須采取 “人腦 +電腦”的管理模式 , 分 工記憶（記錄） ；三是采取多種措施辦法，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員大 膽工作，認(rèn)真履行職責(zé)權(quán)限，確保溝通的速度和效率；4、將財(cái)務(wù)人員電腦中電子文檔目錄存儲(chǔ)管理直接管控到四級目錄電子

13、文檔管控得好，可以達(dá)到快捷調(diào)取信息、方便日常 工作交流、崗位調(diào)整（離職）交接方便等目的?？紤]到管理 半徑的覆蓋范圍，總公司財(cái)務(wù)部應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)四級目錄的管理， 提高工作效率和工作效能。如：根目錄（用人名全拼） 級目錄（用年份） 三級目錄（按管理對象，如部門、機(jī)構(gòu) 名稱等） 四級目錄（崗位職責(zé)類別等） ，下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門 參照執(zhí)行。5、制訂日常管理報(bào)表（報(bào)告）樣式，有預(yù)見性的搞好信息匯總及交流在公司當(dāng)前財(cái)務(wù)信息化建設(shè)還相對落后，信息系統(tǒng)和財(cái)7務(wù)軟件功能還不夠完善的時(shí)候，針對公司管理層和監(jiān)管部門 關(guān)注的重要事項(xiàng)、重要數(shù)據(jù)（信息） 、預(yù)算執(zhí)行情況等，設(shè) 計(jì)日常管理報(bào)表（報(bào)告）樣式，及時(shí)填報(bào)匯總，按授權(quán)及

14、時(shí) 提供給管理層、 監(jiān)管單位和相關(guān)部門使用， 爭取工作主動(dòng)性， 有序推進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的日常工作6、開展公司 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別和評估 ，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)未來 可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 確定風(fēng)險(xiǎn)對策， 執(zhí)行必要的控制措施， 將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可承受的范圍內(nèi)。是加強(qiáng)財(cái)務(wù)籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配臵、高效運(yùn)用；二是防范投資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投資和經(jīng)營的全過程的監(jiān)管；三是控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施精細(xì)化管理，有效控制成本， 確保經(jīng)營收益；四是降低決策風(fēng)險(xiǎn)，提高決策信息的有效性。四、積極推進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理文化建設(shè)在全公司大力宣傳“ 以財(cái)務(wù)管理為核心” 的理念，財(cái)務(wù) 管理是全員、全方位、全過程的管理， 是風(fēng)險(xiǎn)的防火墻、是 資金效率和經(jīng)營效益的看護(hù)者。1、財(cái)務(wù)人員樹立現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值觀和道德觀，為價(jià) 值服務(wù)、為市場服務(wù)、為客戶服務(wù)、為公司服務(wù)；2、落實(shí)制度文化建設(shè)。財(cái)務(wù)人員依據(jù)公司實(shí)際，制訂和修訂公司制度，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)學(xué)習(xí)，嚴(yán)格抓落實(shí)；3、塑造財(cái)務(wù)管理速度文