五鋼信息化項目組織綱要V1

1、寶鋼集團上海五鋼有限公司寶鋼集團上海五鋼有限公司企業(yè)信息化建設(shè)項目企業(yè)信息化建設(shè)項目組織綱要組織綱要2003 年年 6 月月 10 日日本文檔的作者有:彭 軍，董事安雅敏，董事方志剛，經(jīng)理冒依群，經(jīng)理黃蔚蓉，高級顧問周軼倫，顧問蔡曉帆，顧問畢博管理咨詢（上海）有限公司上海市南京西路 1168 號中信泰富廣場 31 層電話: +86-21-5292 5392傳真: +86-21-5292 5391 本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司的商業(yè)機密，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司的商業(yè)機密，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對畢博管理咨詢公司

2、作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制此本文檔內(nèi)容僅限于對畢博管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。文檔的任何內(nèi)容。如果畢博管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在如果畢博管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。使用授權(quán)的情況。 2003 版權(quán)歸畢博管理咨詢公司所有。版權(quán)歸畢博管理咨詢公司所有。目目錄錄第第

3、 1 1 章章項目組總體設(shè)計思路項目組總體設(shè)計思路.4 4組織原則.4項目組人員劃分.4第第 2 2 章章項目組職責(zé)分工與資質(zhì)要求項目組職責(zé)分工與資質(zhì)要求.4 4第第 3 3 章章五鋼項目組成員培養(yǎng)計劃五鋼項目組成員培養(yǎng)計劃 .4 4培訓(xùn)目的.4培訓(xùn)方法.4項目啟動前期培訓(xùn)計劃（建議稿，建議在 2003 年 7 月實施）.4第第 4 4 章章五鋼項目組成員獎懲制度五鋼項目組成員獎懲制度 .4 4獎懲制度原則.4具體獎勵措施.4具體懲罰措施.4第第 1 章章 項目組總體設(shè)計思路項目組總體設(shè)計思路1.1組織原則組織原則按照業(yè)務(wù)單元、功能模塊以及職責(zé)對項目組成員進行劃分根據(jù)業(yè)務(wù)單元、功能模塊及職責(zé)進

4、行組合，得出五鋼項目組所需的全部職位所有的職位均需有對應(yīng)人員負責(zé)每位項目組成員均負責(zé)至少一個職位的工作通過人員與職位的對應(yīng)做到項目組成員“各司其責(zé)，權(quán)責(zé)清晰”1.2項目組人員劃分項目組人員劃分業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元功能模塊功能模塊項目角色項目角色五鋼計劃財務(wù)部生產(chǎn)制造部安全生產(chǎn)管理部營銷管理部研究一所裝備自動化部人力資源部煉鋼廠轉(zhuǎn)爐煉鋼廠軋鋼廠鋼管廠鍛造廠銀亮鋼廠帶鋼廠特冶分公司寶信畢博流程改革推進子項目企業(yè)資源計劃系統(tǒng)子項目（ERP）制造執(zhí)行系統(tǒng)子項目（MES）五鋼代碼系統(tǒng)子項目（MIC）系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)子項目項目領(lǐng)導(dǎo)小組質(zhì)量監(jiān)督小組項目總監(jiān)項目經(jīng)理業(yè)務(wù)組長關(guān)鍵用戶咨詢顧問第第 2 章章 項目組職責(zé)分工與

5、資質(zhì)要求項目組職責(zé)分工與資質(zhì)要求項目角色項目角色工作職責(zé)工作職責(zé)資質(zhì)要求資質(zhì)要求參與程度參與程度項目領(lǐng)導(dǎo)小組（甲方）決定項目資源簽署項目主要實施文檔驗收項目各個實施階段聽取項目總監(jiān)的匯報決定就重大待決事項至少有一人是CEO 或有能力調(diào)動全公司資源的副總裁包括項目涉及部門的總負責(zé)人（副總級別）每周參加一次 1-2小時的會議適時聽取匯報并做出決策質(zhì)量監(jiān)督小組（畢博）監(jiān)督實施方的項目實施過程進行檢驗實施方的交付成果的進行質(zhì)量 建議實施方交付成果中的不足提出改進和提高具備豐富的信息化項目實施經(jīng)驗具備豐富的管理流程重組經(jīng)驗20%項目角色項目角色工作職責(zé)工作職責(zé)資質(zhì)要求資質(zhì)要求參與程度參與程度項目總監(jiān)（甲

6、方）制訂實施策略和項目計劃監(jiān)控項目實施進度監(jiān)控項目風(fēng)險，及時化解潛在項目風(fēng)險調(diào)度項目資源在各子項目間的分配召集各子項目召開每周項目例會，聽取項目進度、明確待決的匯報定期向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項目進度即時向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項目重大待決事項對信息化項目有較深了解具備豐富的項目管理與組織經(jīng)驗具有較強的溝通與協(xié)調(diào)能力50%項目總監(jiān)（乙方）參與制定項目計劃和工作計劃的主要動力協(xié)助管理項目所涉及的范圍解決項目中的問題，消除路障向項目實施隊伍提供恰當?shù)馁Y源，協(xié)調(diào)分配給項目的各種資源項目重大爭議解決對信息化項目有較深了解具備豐富的項目管理與組織經(jīng)驗具有較強的溝通與協(xié)調(diào)能力50%項目角色項目角色工作職責(zé)工作職責(zé)資質(zhì)

7、要求資質(zhì)要求參與程度參與程度項目經(jīng)理（甲方）監(jiān)控項目計劃的實施，保證項目進度協(xié)調(diào)項目管理小組項目工作所需資源與相關(guān)子項目項目經(jīng)理進行有效溝通保證各系統(tǒng)順利銜接向項目管理小組和項目總監(jiān)匯報項目實施情況及待決事項，并提出建議解決項目中的問題，消除路障具備一定的項目管理與組織經(jīng)驗熟悉本子項目相關(guān)技術(shù)具備一定的業(yè)務(wù)流程重組的概念具有較強的溝通與協(xié)調(diào)能力全職項目經(jīng)理（乙方）監(jiān)控項目計劃的實施，保證項目進度協(xié)調(diào)項目管理小組項目工作所需資源與相關(guān)子項目項目經(jīng)理進行有效溝通保證各系統(tǒng)順利銜接向項目管理小組和項目總監(jiān)匯報項目實施情況及待決事項，并提出建議具備豐富的項目管理與組織經(jīng)驗熟悉本子項目相關(guān)技術(shù)具備一定的

8、業(yè)務(wù)流程重組的概念具有較強的溝通與協(xié)調(diào)能力全職業(yè)務(wù)組長（甲方）參加產(chǎn)品培訓(xùn)決定流程改革方向確認最終業(yè)務(wù)流程提出對信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)要求包括項目涉及部門的領(lǐng)導(dǎo)熟悉五鋼現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及存在問題明晰五鋼業(yè)務(wù)需求50%項目角色項目角色工作職責(zé)工作職責(zé)資質(zhì)要求資質(zhì)要求參與程度參與程度關(guān)鍵用戶（甲方）參加產(chǎn)品培訓(xùn)參與流程改革的實施配合系統(tǒng)配置收集測試數(shù)據(jù)，參與系統(tǒng)測試并驗收系統(tǒng)培訓(xùn)最終用戶編寫用戶手冊和最終用戶培訓(xùn)手冊整理和錄入系統(tǒng)上線數(shù)據(jù)本公司工作 3 年以上，本崗位工作 2 年以上，精通所負責(zé)流程的問題和期望 熟練操作 MS OFFICE 軟件，能夠用中文制作文檔、畫流程圖 有團隊精神及良好的溝通能力最好有

9、管理應(yīng)用軟件的適用經(jīng)驗或?qū)嵤┙?jīng)驗 100%咨詢顧問（乙方）分析并確認客戶需求結(jié)合流程改革的需要設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)流程客戶化功能定制與系統(tǒng)測試培訓(xùn)關(guān)鍵客戶整理項目文準備項目交付品指標格式/報告/接口與關(guān)鍵用戶一起定義主數(shù)據(jù)應(yīng)用顧問應(yīng)具有三年以上該管理應(yīng)用軟件的實施經(jīng)驗，熟悉業(yè)務(wù)流程重組的概念，并對鋼鐵行業(yè)具備一定認識開發(fā)顧問應(yīng)具有兩年以上相關(guān)軟件開發(fā)經(jīng)驗，并對鋼鐵行業(yè)具備一定認識具有較強的團隊精神及良好的溝通能力熟練操作 MS OFFICE 軟件，并能夠熟練使用中文制作文檔、畫流程圖100%第第 3 章章 五鋼項目組成員培養(yǎng)計劃五鋼項目組成員培養(yǎng)計劃3.1培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的有效的培訓(xùn)計劃能確保五鋼相關(guān)人員

10、對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)的掌握，避免關(guān)鍵技術(shù)只掌握在個別人員手中，造成人員風(fēng)險 培訓(xùn)導(dǎo)師的培訓(xùn)方法能以最有效的時間令主要項目成員掌握新系統(tǒng)的技術(shù)及其應(yīng)用，再由該培訓(xùn)導(dǎo)師對最終用戶進行培訓(xùn)追蹤培訓(xùn)進度及參與者的表現(xiàn)能幫助日后人力資源的績效評估，及適當改善培訓(xùn)計劃 適當?shù)臏贤敖涣髑滥艽_保操作人員對新系統(tǒng)有合理的期望及明白管理層的承諾。另一方面，能盡早響應(yīng)五鋼管理層及相關(guān)操作人員的意見，確保解決方案與操作人員及業(yè)務(wù)操作配合盡早讓用戶參與系統(tǒng)實施工作，并由用戶確認解決方案能配合業(yè)務(wù)操作與關(guān)鍵用戶一起定義主數(shù)據(jù)3.2培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法針對項目交付品中的操作手冊和體系，設(shè)計全面的培訓(xùn)計劃以及生動明了的培訓(xùn)內(nèi)容，幫

11、助五鋼的人員有效的理解項目建議并掌握系統(tǒng)的操作 乙方的資深專家作為培訓(xùn)導(dǎo)師，針對培訓(xùn)的目標對象進行培訓(xùn)根據(jù)員工技能評估的結(jié)果及分析，推行相應(yīng)培訓(xùn)計劃，以便采用不同的培訓(xùn)模式 制定完整的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)教材及其它文件 設(shè)立專門的培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫以記錄及追蹤培訓(xùn)進度及參與者的表現(xiàn)收集培訓(xùn)參與者的響應(yīng)以修改培訓(xùn)的進行方式及課程的內(nèi)容 訂立開放及相向互動的溝通及交流渠道，以定期了解一線人員對新系統(tǒng)的期望及意見 3.3項目啟動前期培訓(xùn)計劃（建議稿，建議在項目啟動前期培訓(xùn)計劃（建議稿，建議在 2003 年年 7 月實施）月實施）培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方培訓(xùn)方培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象五鋼信息化項目總體思路與實施策略寶信項目管

12、理與項目風(fēng)險管理方法畢博 A 團隊流程改革推進與信息化建設(shè)結(jié)合點畢博 A 團隊項目領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員質(zhì)量監(jiān)督小組全體成員項目總監(jiān)各子項目經(jīng)理五鋼 ERP 建設(shè)總體框架寶信項目領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員質(zhì)量監(jiān)督小組全體成員項目總監(jiān)五鋼財務(wù)管理改革及其與信息化項目的結(jié)合方法寶信五鋼 MES 系統(tǒng)設(shè)計總體框架寶信五鋼代碼工程總體思路與實施方案寶信五鋼未來網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)構(gòu)架藍圖寶信各子項目經(jīng)理相關(guān)業(yè)務(wù)組長相關(guān)關(guān)鍵用戶第第 4 章章 五鋼項目組成員獎懲制度五鋼項目組成員獎懲制度4.1獎懲制度原則獎懲制度原則為充分調(diào)動項目組成員及相關(guān)人員的積極性，制訂本項目獎懲制度，爭取做到物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合設(shè)立五鋼信息化項目獎勵

13、基金，金額 XXX 萬人民幣?；鹩身椖靠偙O(jiān)依照本獎懲制度進行計劃管理，獎勵方案經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批后執(zhí)行采取“以績定酬”的項目管理方法。視項目（或各階段）的成敗決定，不只強調(diào)勞動的量，主要以項目的實施成效為獎懲的依據(jù)，而成效主要是依據(jù)項目計劃及項目計劃的細化計劃（即周滾動計劃）而定。但是，于信息化項目的實施并非是一個立竿見影的，因此其評估必將有很大的彈性，所以我們對成效的評估將主要依據(jù)本項目管理規(guī)劃書的相關(guān)條款及最終用戶的使用反饋為主要依據(jù)，同時結(jié)合其他的相關(guān)因素；但各種人為的主觀期望不應(yīng)作為獎懲的依據(jù)把握獎懲力度：與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。但是，與業(yè)績掛鉤的

14、獎懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關(guān)心獎懲依據(jù)：“項目組績效考核表”、“項目組成員績效考核表” 獎懲范圍：本項目組織機構(gòu)所包含的各個組的所有五鋼的成員4.2具體獎勵措施具體獎勵措施獎金金額階段分配：依照本項目實施的階段劃分，分階段兌現(xiàn)獎勵。每階段獎勵金額原則定為 XXX 萬元人民幣，具體的金額在項目實施的過程中根據(jù)不同階段的難易程度、參加人數(shù)進行調(diào)整。剩余金額在項目總體實施結(jié)束后兌現(xiàn)。每個階段的獎懲將分不同的層次人員展開項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目總監(jiān)、各子項目項目經(jīng)理的獎勵主要在項目的各個階段完成后，項目領(lǐng)導(dǎo)委小組審議通過項目階段報告后依據(jù)各自的成效兌現(xiàn)。此部分的獎懲依據(jù)是：

15、“項目組績效考核表”關(guān)鍵用戶的獎勵在項目進行過程中根據(jù)雙周滾動計劃、個人所負責(zé)的事項的成效，由子項目項目經(jīng)理提出方案。此部分的獎懲依據(jù)是： “項目組成員績效考核表”4.3具體懲罰措施具體懲罰措施項目組的相關(guān)人員如果有違于本項目管理的相關(guān)規(guī)定、制度的行為發(fā)生，項目經(jīng)理將依據(jù)有關(guān)條理對其進行處罰。處罰方式處罰方式處罰依據(jù)處罰依據(jù)罰款針對不遵守會議時間要求，遲到者；開會期間不關(guān)閉手機，呼機者；開會期間多次進出會議場所，影響會議進程者；罰款 10 元，以示警戒。 通報批評針對沒有向項目經(jīng)理請假不參加項目組安排的會議、工作者；沒有按照項目組、業(yè)務(wù)小組的要求按時按質(zhì)完成工作者；通報批評的方法兩種：在項目組的宣傳 WEB 網(wǎng)站上通報批評、通過公司發(fā)文的形式通報批評。 罰金項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理，關(guān)鍵用戶，如果發(fā)生以下情形之一：連續(xù)三次以上不參加項目組會議的、參加項目組會議但該由其負責(zé)決