給新辦服裝廠的朋友一些建議

1、給新辦服裝廠的朋友一些建議開頭的話： 本人離開服裝廠多年了，對于服裝廠， 對于服裝廠的那些廠長、車間主任、班組長的基層管理工作 總有一種割舍不掉的情感。他們身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、勞動密集型 企業(yè)，管理著基本是手工操作的生產(chǎn)現(xiàn)場，而做的卻是與時 代同步， 甚至是時代前列的具有時尚特征的工作； 夜以繼日， 常年累月地加班加點，過多的負(fù)重使他們身心疲憊！他們的 工作令人尊重，他們是我們這個社會一個非常重要的群體。 不久前，一位朋友辦起一個新的服裝廠，聊天時要我提一些 建議，于是就有了以下這些內(nèi)容，很粗淺，很 “ 土 ” ，有些觀點可能失之偏頗，興之所至，現(xiàn)整理出來，

2、說不定對廠長、車間主任的工作有些啟發(fā)，也借此向各位同 行請教。 一傳統(tǒng)管理理念仍是主角： 盡管如今服 裝業(yè)的設(shè)備、設(shè)計自動化有了明顯進(jìn)步，廣泛應(yīng)用了自動設(shè) 計系統(tǒng)、自動排板和裁剪系統(tǒng)等等，但是管理方式仍是傳統(tǒng) 的。大量的手工勞動，一個人一臺機的模式是不能改變的， 尤其是小型加工廠，受宥于經(jīng)濟能力，作坊式的原始方式同 樣存在。只不過誰的布局得當(dāng)，誰的管理方法更系統(tǒng)更有針 對性，誰就能獲得效益。在管理的理念上，我得益于前輩和 以前的同事，有以下幾點體會：（ 1）預(yù)防為主的理念：老生常談卻最是要害。人人都懂，卻老是吃后悔藥。道道設(shè)防，前道為后道服務(wù)，而在最不起眼的地方漏人漏防，鑄成 大錯。我的體會是

3、 “當(dāng)心陰溝里翻船 ” 。私營老 板用人精簡固然不錯，但請記住，傳統(tǒng)管理的最大特點就是 人盯人！一個人兼管多個管理職能難免會有疏漏。不能省的 人不要?。。?）技術(shù)至上的理念： “ 工欲善其事，必先利其器。 ” 良好的技術(shù)是一個工廠制勝的保證。 我贊成技術(shù)等級的觀點， 有些工廠評選星級員工、 明星員工， 重獎技術(shù)革新、技術(shù)發(fā)明等等，都是非常好的。我建議服裝 廠也要設(shè)立技術(shù)攻關(guān)小組（不等同于板房） 。對以往生產(chǎn)的 款式中的成功之處進(jìn)行總結(jié)，對即將投產(chǎn)的款式上將要遇到 的難題進(jìn)行研究、攻關(guān)。好的小工具、小模具對提高產(chǎn)品質(zhì)

4、 量、提高工效起著相當(dāng)大的作用。（ 3）以人為本的理念：俗話說： “ 管物容易管人難 ” ，這話不假。 這個話題各有各的見解，一時難以說盡，舉個例子： 某 技術(shù)人員一直表現(xiàn)很好，偶然出錯，被罰了五百元，情緒低 落，無精打采。恰好當(dāng)時他父親生病住院。廠長親自去醫(yī)院 探望，送上水果，外加五百元慰問金。第二天，該技術(shù)員精 神振奮，判若兩人。 本人主張以中庸之道解讀 “ 人性化 ” 管理的宗旨，不偏不倚，獎罰分明，對人對 事公道公平，有的時候甚至委曲求全，顧全大局。（ 4）知無不言的理念：多叮囑，多關(guān)照，勤于溝通。這是基于

5、服 裝行業(yè)的特點。不論哪個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)了問題一定要說出來，要及時跟有關(guān)人員講， （大部分管理人員文化程度不高，寫 信息反饋單很慢） ，越詳細(xì)越好，講得早完全有補救辦法。 畢竟服裝生產(chǎn) “是物理變化而不是化學(xué)反應(yīng) ” ， 只要爭取到了時間總能擺平！提倡 “ 多嘴多舌 ” 。 （ 5）設(shè)點管理的理念： 老板辦廠，請人管理， 很普遍。老板不大懂管理服裝廠，但又放心不下，怎么辦？ 有一個 “土” 招：監(jiān)控三大表，規(guī)定工廠必須按 時傳真給自己。 第一張產(chǎn)量表，上一天各組各個款式的 產(chǎn)量數(shù)

6、字，第二天上午九點鐘發(fā)傳真； 第二張檢查表， 每天下午四點半，質(zhì)檢人員必須會同車間主任、組長、小檢 隨機抽查每組三件大貨，記錄下問題點及改進(jìn)措施，每人簽 字，五點半發(fā)傳真； 第三張出貨表， 上一天出貨的數(shù)字， 第二天上午十點鐘發(fā)傳真。 表上要注明訂單數(shù)、 出貨數(shù)對照， 訂單交貨時間與實際交貨時間的對照。 當(dāng)你每天看到這 三張表，你已經(jīng)大概了解工廠管理人員所做的工作了。 二縫紉小組的組建： 縫紉小組要根據(jù)生產(chǎn)品種來組建。 復(fù)雜的款式工序多要建立大組，而在變換簡單的款式時則應(yīng) 把大組分成兩個甚至三個小組。 每道工序的人手搭配要 合理，哪些工序需幾個人做，哪些工序只要一個人做，要安 排好。最忌的是半

7、成品積壓而就是出不來成品。還有，如果 工價不合理也會造成一窩蜂地?fù)屇车拦ば?，而其他的工序則 不愿做。 每個組的人員技術(shù)高低也要搭配合理。技術(shù)高的A級工，中等的B級工和初等的C級工要根據(jù)廠里的實 際情況進(jìn)行統(tǒng)一分配，一般比例為20%, 60%和20%。A級工做最難的工序，工價較高，依此類推，一定要讓技術(shù)過硬 的工人拿到最高的工資，鼓勵職工學(xué)技術(shù)。如果出現(xiàn)技術(shù)差 的反而拿高工資就是不正常的，必須糾正。小燙工也如此。 有條件的，要每過半年對縫紉工進(jìn)行統(tǒng)一考試，使每個工人 有公平的機會獲得技術(shù)等級的提升。在公認(rèn)的狀態(tài)下提升。 其他生產(chǎn)小組也要依照上述原則，有必要樹立技術(shù)等級觀 念，要在全廠形成學(xué)技術(shù)的

8、氛圍。三生產(chǎn)現(xiàn)場的規(guī)章制度： 必須要盡快建立，以維護(hù)正常的生產(chǎn)秩序。如： 上班擦機試車，檢查是否漏油；下班抬針壓布頭；衣片不準(zhǔn) 落地；臺板周轉(zhuǎn)箱要保持干凈光滑；返工必須當(dāng)天清等等， 要落實誰檢查，怎么獎怎么扣？廠長是制度的制訂者，車間 主任是推行者和檢查者，組長是執(zhí)行者，而每個職工是責(zé)任 人。要在規(guī)章制度的框架下，制定每個工種的工作職責(zé)。 這里建議，最好不要縫紉車間往后道送衣服，而應(yīng)由后道車 間到縫紉車間去領(lǐng)，領(lǐng)的時候后道檢驗員一起去，先粗略看 一下是否有油污，線頭，色差，里料長出來，壓死印等以及 其他明顯的問題，發(fā)現(xiàn)有明顯的問題不要領(lǐng)走，必須返工后 才允許流入下一道，至少控制了一部分問題（不

9、要都大燙了 再檢驗，油污燙了難洗） 。其他工序也是這樣，先檢查再放 行。 四生產(chǎn)現(xiàn)場的管理： 事在人為，生產(chǎn)效率在 于管理。合理安排人財物是關(guān)鍵。管人：人盯人，做下一道 時先檢查上一道，上一道做得不好要退回去，不能不負(fù)責(zé)任 做下去。組長和小檢要流動檢查每個人每一道做得對不對， 好不好。管財：工序安排是否合理，人員調(diào)配是否得當(dāng)，關(guān) 系到產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，也直接關(guān)系到每個人的收入，這就 是管財。管物：領(lǐng)取衣片及輔料有無差錯？有無記錄？有無 浪費？這些非常重要。 以上述人財物管理作為原則，制 定組長，收發(fā)員，小檢等人員的管理職責(zé)。 要注重時效 和管理的剛性。建議： （ 1）強制執(zhí)行產(chǎn)前會制度。每個款

10、式 投產(chǎn)前必須開產(chǎn)前會， 有關(guān)的車間主任， 組長， 小檢，巡檢， 機修工，鎖訂，大燙，大檢都要參加，由技術(shù)人員主講，人 手一份工藝單或生產(chǎn)制造單，大家分析討論，分解工序，消 化關(guān)鍵點，形成共識。要有會議記錄，每個人都要簽字，以 視明白。（2）首件示范制度。大貨在流水線上出產(chǎn)的首件， 應(yīng)馬上做后道鎖訂和大燙，量尺寸，檢查有無問題，如無問 題即表明可正常生產(chǎn)，有問題可及時加以解決，避免大貨下 來了很多而發(fā)現(xiàn)問題太晚以致造成很大損失。 （ 3）抽查制度。 每天要抽出半小時，集中抽查車位上的成品或半成品。每個 小組隨機抽三件，由巡檢牽頭，車間主任組長小檢參加，徹 底檢查尺寸，工藝，做工以及外觀質(zhì)量，逐

11、條記錄。不符合 的要提出返工和糾正意見，并作為考核組長和小檢的依據(jù)之 一。如果第二天仍然不改，輕度問題加重扣分，嚴(yán)重問題停產(chǎn)整頓。 本人的看法，縫紉車間是服裝生產(chǎn)的重點，要 全力從技術(shù)，管理，政策等各個層面打造，使之成為過硬的 環(huán)節(jié)。其他部門要配合，支援，服務(wù)于縫紉車間。技術(shù)好的 縫紉工是寶貝。 五縫紉工的政策傾斜：（ 1）全廠圍繞如何為縫紉車間服務(wù)展開大討論，形成共識，在此基 礎(chǔ)上制訂每個工種的工作職責(zé)和考核制度。 例如，大燙 工，雖然實行的是計件制，但如果縫紉車間產(chǎn)量低返工多， 大燙工也拿不到較高的工資。不要以為大燙工跟縫紉關(guān)系不 大，其實是一個利益共同體。大燙工為縫紉服務(wù)體現(xiàn)在平時 的交

12、流和溝通，比如小燙不好，影響服裝外觀，大燙工除了 要校正外，還應(yīng)及時與縫紉車間聯(lián)系，糾正小燙的質(zhì)量。 又比如裁剪，衣片質(zhì)量直接關(guān)系到成衣質(zhì)量，裁剪車間應(yīng)經(jīng) 常走訪縫紉車間，聽取縫紉車間的意見和建議，改進(jìn)裁剪工 作。 大多數(shù)工種應(yīng)在自身的計件工價中加入縫紉平均質(zhì) 量和產(chǎn)量的考核比重，以此來增強服務(wù)于縫紉車間的觀念。 促使縫紉工意識到全廠在為你服務(wù)，而你更應(yīng)該把本職工作 做好，而一旦縫紉生產(chǎn)的效率提高了，全廠的生產(chǎn)效率也會 隨之有明顯的提高。（ 2）對縫紉工的政策傾斜，不是一味地提高工價，而應(yīng)該在提高技術(shù)，提高工作效率的同時 同步提高。前面提到過縫紉工的技術(shù)考核問題，對于在短時 間里技術(shù)提高很快的

13、工人應(yīng)當(dāng)給予獎勵。培養(yǎng)熟練的縫紉工 不是一朝一夕的事情，因此她們每提高一點，都是可喜的。對于某個縫紉工，只要她能做出漂亮的做工，可以在小組里進(jìn)行展示，以示鼓勵。對于返工最少的工人也應(yīng)鼓勵。 （小 檢要記錄返工數(shù)）（3）還應(yīng)體現(xiàn)人性化管理。不論工廠有什么福利，哪怕只是發(fā)放勞保用品，都應(yīng)首先優(yōu)先給縫 紉工。其實全廠每個工種都有，但縫紉工必須先發(fā)，發(fā)最好 的，讓她們挑選，讓她們有滿足感。 車間主任必須明察 秋毫，公正無私，在班前或班后開例會，及時表揚有進(jìn)步的 工人。對于長時間處于初級水平而沒有進(jìn)步的，要么辭退， 要么幫扶，絕不能坐視不管。六如何提高生產(chǎn)效率：這是所有服裝廠的共同課題。首先是觀念問題，

14、凝聚力和積極性是第一位的，即人的主觀能動性。服裝廠的凝聚點 應(yīng)放在縫制上，前面已經(jīng)談到很多?？p紉車間的任何動向是 管理者必須要首先關(guān)注的，一定要及時引導(dǎo)，及時處理。 第二是技術(shù)問題，人員結(jié)構(gòu)問題。技術(shù)不精是生產(chǎn)效率不高 的直接原因之一。要加強學(xué)習(xí)技術(shù)的能力。有的工廠甚至在 下班后再延長兩個小時組織中等技術(shù)工人學(xué)習(xí)技術(shù)，由工廠 付給工資，請優(yōu)秀技術(shù)人員講課，每課剖析講解一到兩個小 技術(shù)，直至掌握，持之以恒，大有成效。 第三是輔助問 題，向縫紉車間輸送高品質(zhì)的衣片和輔料， 提供良好的服務(wù)。 這些都是預(yù)先設(shè)防。機修工不單單只修理壞機器，更重要的 是在得知接下來要投產(chǎn)什么款式時，預(yù)先調(diào)整好機器，試驗 小工具，提供服務(wù)。技術(shù)部門在打樣時，應(yīng)注意探討如何能做到更好更快，這些方法在