員工關(guān)系管理的最佳境界

1、員工關(guān)系管理的最佳境界在人才高度競爭的背景下，留住優(yōu)秀人才，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)， 這就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的員 工關(guān)系?，F(xiàn)代員工關(guān)系強調(diào)以“員工”為中心， 員工關(guān)系管理是構(gòu)建在人力資源管理 的整體機制之下， 通過績效管理、 薪酬管理等各種制度發(fā)揮作用， 合力營造組織 內(nèi)部良好的員工關(guān)系， 維系組織與員工之間正面的心理契約， 為組織的健康成長 以及績效的持續(xù)提升提供有力保障。 隨著社會的發(fā)展、 人們對人性本質(zhì)認識的不 斷進步以及國家勞動法律體系的完善， 企業(yè)越來越注重改善員工關(guān)系， 加強內(nèi)部 溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。我國企業(yè)員工關(guān)系管理存在五大問題目

2、前，在我國企業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問題：第一，缺乏共同的愿景， 導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點不清楚。 企業(yè)的共同愿景 首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求， 由此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認 同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。據(jù) 估計，中國年度營業(yè)收入規(guī)模在 2億以上的企業(yè)存在清晰戰(zhàn)略愿景的不到 20%.很 多企業(yè)也提出了遠大的目標， 但是目標的制定缺乏員工的參與， 目標的宣貫遠遠 不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標準。 企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式， 是企業(yè)的倫理基準， 是

3、員 工對事物共同的判定標準和行為準則，企業(yè)核心理念的深根必須通過制度去體 現(xiàn)，價值觀只有反復(fù)強化才會得到員工認同。 中國很多行業(yè)的集中度都不高， 業(yè)面臨激烈的競爭， 如海爾這樣的企業(yè)， 亦是如此。 他們經(jīng)常在短期利益和長期 利益之間搖擺不定， 例如，誠信固然重要， 但不誠信但卻能帶來業(yè)績的行為往往 得到褒獎，導(dǎo)致評判員工關(guān)系管理的是非標準模糊不清。第三，缺乏完善的激勵約束機制， 導(dǎo)致員工關(guān)系管理根本的缺失。 員工關(guān)系 管理的根本是內(nèi)部公平， 調(diào)查顯示， 員工離職的第一原因不是薪酬水平低， 而是 員工的內(nèi)部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。從程序 看，過程的不公平比結(jié)果的不公

4、平更加突出。 如何完善激勵約束機制， 建立科學(xué) 合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關(guān)系管理的根本。第四，員工關(guān)系管理的主體不清晰， 直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責任 人的理念沒有得到廣泛確認。 在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中， 職能部門負責人和人 力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。 人力資源部為公司員工關(guān)系管理的 組織部門，廣大的直線經(jīng)理是員工關(guān)系管理的首要負責人， 他們相互支持和配合， 從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。 企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最大責任者是董 事長或者總經(jīng)理， 但是這一觀點在很多企業(yè)得不到確認， 導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理 水平和效果得不到有效的體現(xiàn)。第五，員工需求的實現(xiàn)程度不高，

5、 作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體失 效。上個世紀七十年代， 美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。 雖然心理契 約不是有形的， 但卻發(fā)揮著有形契約的作用。 目前企業(yè)對于合同、 協(xié)議等契約比 較重視，但對心理契約普遍忽視， 企業(yè)沒有清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿 望，并盡量予以滿足， 也沒有對員工的需求進行適當?shù)囊龑?dǎo)， 導(dǎo)致員工需求期望 的實現(xiàn)程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。新勞動法下員工關(guān)系管理新挑戰(zhàn)當前形勢下， 員工關(guān)系管理面臨很多挑戰(zhàn)， 特別是中華人民共和國勞動合同法的實施，進一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對 企業(yè)員工關(guān)系管理帶來了全方

6、位的深遠影響。 首先，員工參與決策的民主程序必須得到尊重。 勞動合同法第四條第二 款規(guī)定“用人單位在制定、修改或決定有關(guān)勞動報酬、工作時間、休息休假、勞 動安全衛(wèi)生、 保險福利、職工培訓(xùn)、 勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動 者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應(yīng)當經(jīng)職工代表大會或者全體職工討 論，提出方案和意見， 與工會或職工代表平等協(xié)商確定。 ”而以前有關(guān)法律規(guī)定 中的民主程序主要是“聽取意見”。勞動合同法規(guī)定將“聽取意見”改成“討 論”、“平等協(xié)商”， 加大了工會、 職工代表大會以及勞動者在用人單位規(guī)章制 度制定過程中的權(quán)利，嚴格了用人單位制定和修改規(guī)章制度的法律程序。其二，關(guān)于試用

7、期員工關(guān)系管理的規(guī)定。 針對實踐中一些用人單位濫用試用 期的問題，如試用期過長、 過分壓低勞動者在試用期內(nèi)的工資、 在試用期內(nèi)隨意 解除勞動合同等，勞動合同法在一些地方有不同規(guī)定： 1. 試用期的期限明確 規(guī)定為1個月、 2個月和6個月； 2.勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位 最低檔工資或者勞動合同約定工資之比例兩種基準； 3.在試用期中， 用人單位解 除勞動合同的， 應(yīng)當向勞動者說明理由； 4. 明確了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期； 5. 違法約定的試用期已經(jīng)履行的， 按已經(jīng)履行的超過法定試 用期的期間向勞動者支付相當于每月滿月工資的賠償金。其三，關(guān)于無固定期限勞動合同

8、的規(guī)定。 勞動合同法第十四條規(guī)定有下 列情形之一， 勞動者提出或者同意續(xù)訂、 訂立勞動合同的， 除勞動者提出訂立固 定期限勞動合同外，應(yīng)當訂立無固定期限勞動合同。1.勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的； 2. 用人單位初次實行勞動合同制 度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時， 勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年 且距法定退休年齡不足十年的； 3. 連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同， 且勞動者沒視為用人單位與有本法第三十九條和第四十條第一項、 第二項規(guī)定的情形， 續(xù)訂勞動合同的； 4. 用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的， 勞動者已訂立無固定期限勞動合同。其四，競業(yè)限制與保密條款得

9、到進一步明確。 保密條款和競業(yè)限制條款是用 人單位用來保護商業(yè)秘密的重要手段。與以前規(guī)定相比，該條的主要變化在于：1. 競業(yè)限制的最長期限由三年變?yōu)榱藘赡辏?2.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金的給付 時間應(yīng)當在解除或終止勞動合同后， 并且須在競業(yè)限制期限內(nèi)按月支付； 3. 明確 了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金及違約金的標準均按雙方約定執(zhí)行。最后，違約金適用范圍的嚴格限制要求員工關(guān)系管理中必須賦予更多正面管 理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動者的自主擇業(yè)權(quán)， 勞動合同法 規(guī)定，只有在競業(yè)限制和出資培訓(xùn)兩種情形下， 用人單位可以約 定由勞動者承擔違約金。 這就意味著一般情況下用人單位無法約定由

10、勞動者承擔 的違約金。 為此，對于用人單位來說， 一方面需要通過對員工違約行為所給單位 造成實際損失的舉證， 來合法有效地維護單位的合法權(quán)益； 更為重要的是， 企業(yè) 必須加強正向激勵，必須賦予員工關(guān)系中更多管理和溝通的要求。上述五點分析了 勞動合同法 對于員工關(guān)系管理的一些影響。 員工關(guān)系的 管理不僅僅是應(yīng)對法律， 員工關(guān)系管理是以員工為基本內(nèi)容的， 最終的目的應(yīng)該 是促進員工和企業(yè)的共同、健康、和諧成長，實現(xiàn)企業(yè)和員工雙方的共贏。如何加強員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理，正被越來越多的企業(yè)所關(guān)注， 越來越多的企業(yè)更加注重和諧。 企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？從短期看， 企業(yè)應(yīng)該完善機制， 建立健全維持良好員工關(guān)

11、系 的手段，表現(xiàn)在：第一，建立有效的信息渠道。 及時準確的信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)， 很多企業(yè) 管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來 的發(fā)展趨勢做出準確判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在 兩個方面：一是正式的報表系統(tǒng)，企業(yè)要建立有效的報表系統(tǒng)對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行 監(jiān)控，報表系統(tǒng)要做到財務(wù)指標和非財務(wù)指標并重，過程指標和結(jié)果指標并舉； 二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息”，特別是那些企業(yè) 內(nèi)部非正式組織的領(lǐng)頭人的動態(tài)，可以和他們進行定期的溝通。第二，員工參與管理。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)， 無論是大企業(yè)還是小 企業(yè)，無論是上市公司還

12、是非上市公司， 都必須重視員工對管理的參與。 員工參 與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表 達，比如監(jiān)事會、決策委員會中員工代表的確保；其次，優(yōu)化和員工個體利益切 實相關(guān)的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度 確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表 表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程， 參與不是員工一切說 了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。第三，優(yōu)化人力資源管理機制。傳統(tǒng)的人力資源管理機制包括招聘制度、 培 訓(xùn)制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度

13、，它是一個企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。人力資源管理機制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現(xiàn)，這 些具體制度反映了企業(yè)的人才觀，即對于人才，企業(yè)支持什么，反對什么。首先, 我們希望這種觀念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的； 其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企業(yè)人格化，這種人格特征體現(xiàn)了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等 諸多利益群體的集合。第四，慎重處理裁員時的員工關(guān)系管理。當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業(yè)的應(yīng)對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時候提倡要同舟共濟， 一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看

14、清企業(yè)的 無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定 要慎重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。 在中國傳統(tǒng)文化里面，經(jīng)常強 調(diào)一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下，這才有人情味。 正確的做法是什么呢？把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，變廢為寶，這其中的關(guān)鍵是建立和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，特別是基于核心競爭力要求 的培訓(xùn)體系的建設(shè)，把人員冗余和培訓(xùn)結(jié)合，促進人力資源的轉(zhuǎn)型；如果一定要其中關(guān)鍵是績效考核的裁員，要把它和績效考核結(jié)合， 確保裁員的公平合理性， 公平合理性。第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業(yè)伸出援手，會讓要堅持

15、以下幾點： 一是所有的員工感覺到溫暖。 在建立員工援助計劃的過程中， 建立援助基金， 援助基金不僅來自于企業(yè)的利潤， 更需要來自于每一個員工的捐 獻，即使額度很小，也能體現(xiàn)員工之間的關(guān)愛；二是明確援助計劃的組織保障， 這樣的組織通常是工會或者人力資源部， 這樣的援助是企業(yè)職責的一部分； 三是 確立援助標準， 什么事項、 什么人有資格享受什么水平的援助； 四是確保援助計 劃實施過程的公開透明， 讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛， 保證援助計劃實施 過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。從長期看，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要 做到：第一，加強企業(yè)家自身的修煉。 中

16、國許多企業(yè)家的“家齡”不過區(qū)區(qū)十幾年 乃至于更短， 屬于在“野蠻”環(huán)境下成長起來的一批人， 他們有許多優(yōu)異的品質(zhì) 如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場導(dǎo)向、嚴重 的成功路徑依賴。真的企業(yè)家是一個領(lǐng)袖，具有領(lǐng)袖的風采和極強的人格魅力， 善于搭建團隊并領(lǐng)導(dǎo)這個團隊去管理企業(yè)， 他的首要任務(wù)是搭建平臺而不是事必 躬親親力親為。 從企業(yè)主成長為企業(yè)家， 需要他們加強自身的修煉， 首先是培養(yǎng) 自身的企業(yè)家精神， 有夢想才有未來， 做企業(yè)不僅是為了賺錢， 其次應(yīng)開放胸懷， 讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業(yè)家群體中去，到競爭對手中去。第二，完善對員工的人性假設(shè)。人性假設(shè)已經(jīng)具備

17、了成熟的理論體系，即 X 理論與丫理論。X理論認為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒有抱 負等；丫理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創(chuàng)造能力， 有高層次的需求。所有的企業(yè)家在管理過程中， 有意無意地都有自身的人性假設(shè)， 在這樣的假設(shè)下，他們可能會是“嚴厲的”、“強硬的”、會強調(diào)強迫、威脅、 嚴密監(jiān)視，嚴加控制，也可能是把重點放在創(chuàng)造機會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓 勵成長，提供指導(dǎo)的過程等方面。人是復(fù)雜的、多面的，不同層次、不同類型的 員工應(yīng)該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內(nèi)在驅(qū)動會更強一 些，他們更希望得到尊重和授權(quán)。 完善對員工的人性假設(shè)的最終目的是從人性的 角度確定對不同員工的管理方式。第三，強化企業(yè)文化建設(shè)。用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業(yè)文化建設(shè)必須基于三位一體的基本方向， 對既有文化的繼 承，如何挖掘、發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化； 適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展，如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；以市場為導(dǎo)向，如何適應(yīng)未來競爭的要求，確立市場導(dǎo)向的企