試談沃爾瑪?shù)目蛻絷P(guān)系

1、1 / 14更多企業(yè)學(xué)院：中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時(shí)期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財(cái)務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料2 / 14沃爾瑪?shù)目蛻絷P(guān)系摘要 沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)是特不發(fā)達(dá)的，能進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)挖掘 和處理。他有自己的衛(wèi)星，能監(jiān)控每

2、一輛運(yùn)輸車的運(yùn)行位置，在 信息化的基礎(chǔ)上， 充分開發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)， 客戶關(guān)系治理確實(shí)是 其中的一例， 如此強(qiáng)大的信息技術(shù)和電子商務(wù)做后盾， 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營是全球獨(dú)一無二的。SummaryWal-Marts information technology is developed, can do a lot ofdata mining and processing. He has his own satellite, can monitor eachcar transport vehicles run location, in the information, on the basis offull

3、y developing e-commerce systems, customer relationshipmanagement is one of a case, such a powerful information technologyand e-commerce Sinosure, Wal-Marts business is unique.關(guān)鍵詞客戶關(guān)系治理、沃爾瑪、啤酒與尿布、低價(jià)策略KeywordsCustomer relationship management, Wal-Mart, beer and diaper,low-price policy正文 客戶關(guān)系的產(chǎn)生，是市場需求和

4、治理理念的需要、企業(yè)治 理模式更新的需要、 企業(yè)核心競爭力提升的需3 / 14要、 電子化波瀾和 信息技術(shù)的支持等4個(gè)方面背景所推動(dòng)和促成的。 其中，沃爾瑪客戶關(guān)系治理在銷售商品上做了專門好的應(yīng)用。 其 中最有味的例子確實(shí)是沃爾瑪啤酒加尿布的故事。 沃爾瑪早年 利用客戶關(guān)系治理數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)， 對商品進(jìn)行市場類組分析， 即 分析哪些商品顧客最有希望一起購買。 沃爾瑪利用客戶關(guān)系治理 自動(dòng)數(shù)據(jù)挖掘工具對一年多詳細(xì)的原始交易數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖 掘。一個(gè)意外的發(fā)覺確實(shí)是： 跟尿布一起購買最多的商品竟是啤 酒！一般看來，啤酒和尿布是顧客群完全不同的商品。然而沃爾 瑪一年內(nèi)數(shù)據(jù)挖掘的結(jié)果顯示， 在居民區(qū)中尿

5、布賣得好的店面啤 酒也賣得專門好。 緣故事實(shí)上專門簡單， 一般太太讓先生下樓買尿布的時(shí)候， 先生們一般都會犒勞自己兩聽啤酒。 因此啤酒和尿 布一起購買的機(jī)會是最多的。這是一個(gè)現(xiàn)代商場智能化信息分析系統(tǒng)發(fā)覺的秘密。那個(gè) 故事被公認(rèn)是商業(yè)領(lǐng)域數(shù)據(jù)挖掘的誕生。 “按常規(guī)思維， 尿布與 啤酒風(fēng)馬牛不相及， 若不是借助于數(shù)據(jù)客戶關(guān)系治理， 商家決不 可能發(fā)覺隱藏在背后的事實(shí)。同時(shí)，在客戶關(guān)系治理中， 假如沒有對客戶關(guān)系治理理念的 挖掘，假如沒有對客戶價(jià)值的界定， 假如沒有對客戶產(chǎn)品的分析， 假如沒有系統(tǒng)的分析方法，我想故事就可不能重演了。一些散落在日常交易所產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)中，蘊(yùn)含著大量的 信息。假如企業(yè)

6、能夠?qū)⑦@些信息提取出來，并加以利用的話，這 些“數(shù)據(jù)”就能變成真實(shí)的“財(cái)寶”。沃爾瑪能夠跨越多個(gè)渠道收集最詳細(xì)的顧客信息，同時(shí)能 夠造就靈活、 高速供應(yīng)鏈的信息技術(shù)系統(tǒng)。 沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是 最先進(jìn)的，其要緊特點(diǎn)是：投入大、功能全、速度快、智能化和 全球聯(lián)網(wǎng)。 目前，沃爾4 / 14瑪中國公司與美國總部之間的聯(lián)系和數(shù)據(jù) 差不多上通過衛(wèi)星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數(shù)系統(tǒng) 都差不多在中國得到充分的應(yīng)用進(jìn)展，已在中國順利運(yùn)行的系統(tǒng) 包括：存貨治理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、治理報(bào)告工具以及掃描銷 售點(diǎn)記錄系統(tǒng)等。 這些技術(shù)創(chuàng)新使得沃爾瑪?shù)靡猿晒Φ刂卫碓絹?越多的營業(yè)單位。 當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增

7、加時(shí)， 它們不遺余力地向市場推廣新技術(shù)。另外 沃爾瑪打算引進(jìn)到中國來的技術(shù)創(chuàng)新是一套“零售商 聯(lián)系”系統(tǒng)。 “零售商聯(lián)系”系統(tǒng)使沃爾瑪能和要緊的供應(yīng)商共 享業(yè)務(wù)信息 。舉例來講， 這些供應(yīng)商能夠得到相關(guān)的貨品層面數(shù) 據(jù)，觀看銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多。通過信息共 享，沃爾瑪能和供應(yīng)商們一起增進(jìn)業(yè)務(wù)的進(jìn)展， 能關(guān)心供應(yīng)商在 業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張和成長中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。 沃爾瑪?shù)哪Ｊ讲畈?多跨越了企業(yè)內(nèi)部治理和與外界“溝通”的范疇， 而是形成了以 自身為鏈主， 鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。 沃爾瑪能夠參 與到上游廠商的生產(chǎn)打算和操縱中去， 因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見 迅速反映到生產(chǎn)中，按顧客

8、需求開發(fā)定制產(chǎn)品。沃爾瑪超市天天低價(jià)廣告表面上看與客戶關(guān)系治理中獲得 更多客戶價(jià)值相矛盾 。但事實(shí)上， 沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略正是其客戶 關(guān)系治理的核心 ，與前面的“按訂單生產(chǎn)”不同， 以“價(jià)格”取 勝是沃爾瑪所有基礎(chǔ)架構(gòu)的最終目標(biāo)。沃爾瑪毫無疑問是世界上最了不起的企業(yè)之一，在高科技 泡沫吹盡后， 沃爾瑪成為世界500強(qiáng)老大無疑是對“科技至上” 宗旨的一種澄清，而沃爾瑪“為消費(fèi)者節(jié)約每一個(gè)銅板”的企業(yè) 使命，無疑也是對消費(fèi)者，尤其是收入有限的人們的一種極大的 善意。沃爾瑪天天都在強(qiáng)調(diào)并貫徹實(shí)施。第一，必須忠于你的事 業(yè)。只有5 / 14熱愛工作，才會盡自己所能，把工作做到最好。同時(shí)能 夠通過對工作的

9、熱情，感染周圍的每個(gè)人，也提高他們的效率。第二，必須與職員分享利潤。對待職員要象對待伙伴一樣，如此 職員也會把企業(yè)當(dāng)成自己的合伙人。第三，要不斷地激勵(lì)職員， 但不能只靠金鈔票， 必須想一些新的有味的方法比如設(shè)計(jì)一些有 挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來激勵(lì)職員，同事鼓舞競爭，并進(jìn)行評分。第四， 盡可能和職員進(jìn)行交流。職員明白的越多，理解越深，他們對工 作也就越關(guān)懷，那么什么困難也不能阻攔他們。第五，必須感激 職員為公司做的每一件事。 沃爾瑪會經(jīng)常在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)感激職員 作出的貢獻(xiàn)。沃爾瑪認(rèn)為，不管你是什么國家、什么背景、什么 宗教信仰，當(dāng)有人欣賞你的工作表現(xiàn)，你一定會感到特不快樂。 第六，提倡要慶祝每一次成功，而且

10、要在失敗中查找樂趣。不管 什么時(shí)候都要充滿激情，要在工作中查找樂趣。第七，必須聽取 職員的意見。 尤其在零售業(yè)， 最了解信息的往往是最基層的職員。 因此，聽取他們的意見特不重要。 第八，必須超出顧客的期望。 這是沃爾瑪一貫的努力方向。 只要做到這一點(diǎn)， 就能夠不斷地吸 引顧客光顧，使銷售額不斷提高。 第九，必須比競爭對手更加節(jié) 約成本。必須嚴(yán)格地操縱開銷，操縱損耗。既然“天天平價(jià)”是 沃爾瑪對顧客的不變承諾， 那為了實(shí)現(xiàn)這一承諾， 就必須要有低 成本。第十，必須逆流而上、另辟蹊徑，不要墨守成規(guī)。 這 種從內(nèi)向外推進(jìn)的能力才真正是沃爾瑪?shù)母偁幜Γ?但中國企業(yè)家 在觀看沃爾瑪時(shí)， 卻喜愛將沃爾瑪?shù)?/p>

11、成功歸于“天天低價(jià)的核心 競爭力”， 這顯然是對沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視： 同是 大規(guī)模低成本的福特汽車什么緣故不能一統(tǒng)江山呢？答案是， 沃 爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只只是是成功的表象， 表象背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力， 這才是它 的核心競爭力， 這種能力使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時(shí)候的 不是簡單6 / 14的商品，而是一種解決方案。只有從這種邏輯你才能真正讀明白沃爾瑪， 也只有如此， 你 才能真正理解， 什么緣故大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高， 一 大半要?dú)w功于沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)。1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場 份額，但假如以每個(gè)職員的實(shí)際銷售額計(jì)算， 它的生產(chǎn)率比競爭 對手要高4