醫(yī)院成本核算管理的方法

1、成本管理：醫(yī)院成本核算管理的方法2011-08-18 清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 全文蔚 醫(yī)院實行 成本核算管理 是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢， 也是醫(yī)療服務(wù)進(jìn)入市場參與競 爭的必然結(jié)果。 在市場經(jīng)濟(jì)條件下， 面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，市場競爭的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，醫(yī) 院能否運用科學(xué)的管理理論和方法， 提高醫(yī)院的生命力和競爭力， 已是醫(yī)院在市場競爭中成 敗的關(guān)鍵。成本核算管理作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的一種有效手段， 如何成功地運用在醫(yī)療管理中， 是醫(yī)院所面臨的研究問題。醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務(wù)過程中所發(fā)生的物化勞動和勞動耗費的總和， 它由以下六大類成本 構(gòu)成：勞務(wù)費、業(yè)務(wù)費、公務(wù)費、原材料費、固定資產(chǎn)折舊費和管理費。醫(yī)院成本

2、核算 管理是指醫(yī)療機(jī)構(gòu)把一定時期內(nèi)實際發(fā)生的各項費用加以記錄、匯集、 計算、分析和評價，按照醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的不同項目、 不同階段、 不同范圍計算出醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù) 總成本和單位成本， 以確定一定時期內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)成本水平， 考核成本計劃的完成情況， 并 根據(jù)不同醫(yī)療服務(wù)項目的消耗，分配醫(yī)療服務(wù)費用的一種經(jīng)濟(jì)管理活動。醫(yī)療成本核算管理的目的是為了真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營效果。 低耗高效是 市場經(jīng)濟(jì)對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行的客觀要求，成本核算管理 則是醫(yī)院實行 “低耗高效目 標(biāo)”的基礎(chǔ)，筆者認(rèn)為做好醫(yī)院成本核算的工作主要應(yīng)圍繞以下幾個方面來展開。一、做好成本核算管理的基礎(chǔ)工作1、直接成本歸集。成本歸集是成本

3、核算管理的重點和難點。 歸集所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與成本核算管理結(jié)果有密切 關(guān)系。在醫(yī)療成本核算管理中常用以下歸集方法：(1)勞務(wù)費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費和原材料費按實際發(fā)生數(shù)計算，或按全院業(yè)務(wù)收入的百分比計算。(2)固定資產(chǎn)折舊費直接影響醫(yī)療成本，目前還沒有統(tǒng)一的折舊標(biāo)準(zhǔn)， 各醫(yī)院做法各異。 醫(yī)院常用的折舊方法有： 平均年限法： (也稱直線折舊法 )將固定資產(chǎn)價值按其使用年限平均計入各個時期醫(yī)療成本的方法。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。加速折舊法：是將固定資產(chǎn)每期計提的折舊數(shù)額， 在使用初期計提的多， 后期計提的少， 從而相對加快折舊速度的一種方法。 包括余額遞減法， 雙倍余額遞減法， 折舊年限積

4、數(shù)法等。 其中使用最多的是遞減折舊率法， 它在各年的折舊率 是按每年遞減而總和不變的原則計算得到。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設(shè) 備。 單位工時數(shù)法： 是以固定資產(chǎn)的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量，按工作時數(shù)平均計算固定資產(chǎn)折舊的方法， 它適用于固定資產(chǎn)在各個期間的使用程度很不均衡而且使 用磨損特別大的情況。如大型醫(yī)療儀器CT， ECT 等。為適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的建立，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步，多數(shù)學(xué)者主張采用加速折舊法。2、間接成本的分?jǐn)?。間接成本具體實施分?jǐn)倳r， 按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室 進(jìn)行分?jǐn)?。常用的分?jǐn)偡椒ㄓ兄苯臃?、階梯分配法、雙重分配法和聯(lián)立方程法

5、。其中，聯(lián)立雙重分配法更適用方程法最精確， 但操作復(fù)雜； 階梯分配法可清楚地表明間接成本的構(gòu)成； 于中小型醫(yī)院。二、具體實施辦法1、加強(qiáng)宣傳力度，增強(qiáng)職工節(jié)支意識。利用院各種會議及院報刊廣泛宣傳成本核算管理的意義和實施辦法。 針對不同專業(yè)的特 點，分別對各部門開展培訓(xùn)、 講解與答疑。 讓各級負(fù)責(zé)人及職工了解成本核算管理包括的內(nèi) 容，掌握增收節(jié)支的方法，知曉獎金發(fā)放與科室收支的關(guān)系，使之能積極、 主動加強(qiáng) 成本管 理，努力增收節(jié)支。2、成立落實責(zé)任機(jī)構(gòu)。成立 “科室成本核算管理與獎金分配領(lǐng)導(dǎo)小組 ”，由院長任組長，相關(guān)副院長任副組長， 相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人任成員。 成立“經(jīng)管中心 ”，隸屬財務(wù)科，

6、 負(fù)責(zé)科室成本核算、 獎金分配、 物價管理等工作。財務(wù)科負(fù)主責(zé)，相關(guān)職能部門協(xié)助。3、確定成本核算管理對象。按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、 科室成本核算管理的要求， 結(jié)合醫(yī)院實際， 重新審定醫(yī)院各級核算 單位名稱， 經(jīng)過院長辦公會的批準(zhǔn)， 頒布 各級核算單位名稱規(guī)范 ，以明確成本核算對象， 統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。4、制定后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格。醫(yī)院后勤輔助科室，如：供應(yīng)室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等，在 對成本、工作量等摸底、調(diào)查、分析、成本測算的基礎(chǔ)上，制定并下發(fā) “后勤輔助科室內(nèi)部 服務(wù)價格 ”，服務(wù)時按規(guī)定價格收費。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見，以成本核算管 理數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)

7、成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調(diào)整價格。5、制訂共同收入的分配方案。對涉及兩個以上科室共同完成的收入， 如：手術(shù)收入由手術(shù)室與臨床醫(yī)生共同完成， 放 射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護(hù)人員共同完成。 對共同完成項目收入及成本分?jǐn)傆善溆芍鞴?部門牽頭， 共同協(xié)商， 確定分配草案。 財務(wù)科會同相關(guān)部門共同審定各科報送的收支分配草 案，并制訂共同收支分配方案，報院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。6、制定各科材料支出定額并嚴(yán)格考核。統(tǒng)計近 3 年材料費用支出情況， 分析各類材料支出與科室性質(zhì)、收入、 業(yè)務(wù)量、人員數(shù) 量的關(guān)系， 分別對各類科室、各類材料制定不同的管理辦法， 如：醫(yī)用衛(wèi)生材料按材料占收 入一定比例確定，辦公用品按

8、工作性質(zhì)確定人均費用，對部分低值易耗品 ( 可按品種或金額 限制 ）采用以舊換新辦法等。制定各科材料支出管理辦法及定額。7、建立成本核算管理制度。明確建立醫(yī)院成本核算管理組織管理體系、 工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。 同時規(guī)定醫(yī)院成本核 算實行院科兩級核算，執(zhí)行完全成本法，實行權(quán)責(zé)發(fā)生制。加強(qiáng)成本管理，通過成本核算， 預(yù)測、分析成本升降原因，加強(qiáng)監(jiān)管、考核力度，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。8、將成本核算管理結(jié)果與科室績效工資掛鉤。在實行成本核算管理的同時，完善、改革獎金分配辦法，新分配方案體現(xiàn)“按勞分配、 效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作數(shù)量與質(zhì)量 等工作業(yè)績

9、情況進(jìn)行分配。向臨床、 技術(shù)、 風(fēng)險傾斜。并將成本核算結(jié)果作為績效工資核算 的重要指標(biāo)?？剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤，充分調(diào)動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。三、在成本核算管理中應(yīng)注意的問題1、增強(qiáng)成本意識，加強(qiáng)成本管理。普及成本核算管理的知識， 樹立成本效益的理念，增強(qiáng)成本意識， 向成本要效益， 建立 以成本核算管理為前提，讓技術(shù)、風(fēng)險、效益、勞動強(qiáng)度、管理等要素共同參與分配。要達(dá) 到這一目標(biāo)， 必須實施成本核算管理， 降低成本消耗， 樹立以最小的投入獲得最優(yōu)的服務(wù)和 最大效益的意識。要合理組織收入， 嚴(yán)格控制支出，降低各項費用，重視醫(yī)院整體運營狀況 和綜合效益的分析， 同時要把降低成本和提高技術(shù)

10、水平與服務(wù)質(zhì)量結(jié)合起來， 創(chuàng)造最佳效益 以促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。2、降低醫(yī)療消耗，探索分配新框架。加大目前分配方案實施的透明度， 讓分配條款真正落實下去， 讓統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤， 才 能把握好調(diào)整的力度。 在具體的經(jīng)營核算中， 一定要明確科室的收入和支出范圍， 按期做好 成本核算管理， 在成本核算管理時， 要劃清應(yīng)計入成本和不應(yīng)計入成本的界限， 劃清成本計 算期的界限， 劃清各個成本計算對象的費用界限。 應(yīng)計入醫(yī)療項目成本的費用是指醫(yī)療業(yè)務(wù) 活動中所發(fā)生的費用， 以及為醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)所發(fā)生的費用和為組織、 管理全院醫(yī)療業(yè)務(wù)所發(fā) 生的各項費用。 不應(yīng)記入醫(yī)療項目成本的費用包括固定資產(chǎn)更新改造、

11、大修理以及各種專用 基金、 專項撥款所支付的各項費用等。 只有嚴(yán)格按照費用分類進(jìn)行核算， 并做好環(huán)節(jié)成本的 控制，為科室制定合理的消耗定額，才能降低醫(yī)療成本。3、加強(qiáng)院科兩極核算體系，健全激勵機(jī)制。加強(qiáng)院科兩極管理，包括醫(yī)療管理、行政管理、質(zhì)量管理和經(jīng)濟(jì)管理以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè) 等各個方面，實現(xiàn)院科兩極管理，同時要健全激勵機(jī)制，在分配框架中，注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、 公正性。既要努力推動在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次，也要注意科內(nèi)分配中打破大鍋飯的力度。鼓勵技術(shù)、責(zé)任、工作量和風(fēng)險在分配中的參與度。通過制定完善的院科兩極分配方案，把科室人員的各種待遇與科室的經(jīng)營效益掛起鉤來，充分調(diào)

12、動起科室的積極性，從而實現(xiàn)控制支出，節(jié)能降耗的目的。綜上所述，成本預(yù)測、成本控制和成本評價是成本管理的發(fā)展趨勢，搞好成本核算管理工作，是市場經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院管理的核心和關(guān)鍵，只有從成本核算管理的基礎(chǔ)性工作做起， 以點帶面提高成本管理水平，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)過程中人力、 財力和物力進(jìn)行控制，合理配置有限衛(wèi)生資源， 堅持經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一，才能增強(qiáng)醫(yī)院自身的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做好成本核算管理的工作，現(xiàn)代意義上的財務(wù)總監(jiān)是公司重要的戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者之一，是穿插于金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的深入，傳統(tǒng)的財務(wù)管理知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。當(dāng)今的財務(wù)管理人員及企業(yè)管理者，