人力資源分析報(bào)告(dd)

1、湖南伍子醉食品有限公司人力資源調(diào)研分析報(bào)告現(xiàn)代人力資源管理有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個(gè)方面各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)成本、公司業(yè)績(jī)以及生存環(huán)境?，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營(yíng)運(yùn)、整體四種意識(shí)。為了更好地完善公司的人事制度改革，協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性。2010 年 8 月 1 日 2010 年 8 月 20 日進(jìn)行了人力資源管理方面進(jìn)行調(diào)查分析。本次主要采用了問卷調(diào)查法、談話法和觀察法。通過調(diào)查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現(xiàn)

2、狀，并對(duì)公司在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報(bào)告。本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。第一部分公司人力資源現(xiàn)狀分析一、公司目前人力資源分布現(xiàn)狀：1、截止至 2010 年 7 月 31 日止，公司共計(jì)員工 1244 人，人員結(jié)構(gòu)分布如下：部 門總?cè)藬?shù)（人）占公司總?cè)藬?shù)的百分比備 注銷售部18214.6%營(yíng)銷中心總?cè)藬?shù)占市場(chǎng)部40.32%公司總?cè)藬?shù)的企劃部30.24%15.16%生產(chǎn)部93775.3%生產(chǎn)中心總?cè)藬?shù)占品控部191.52%公司總?cè)藬?shù)的倉(cāng)儲(chǔ)部120.96%77.78%研發(fā)部141.13%辦公室4

3、33.46%行政中心總?cè)藬?shù)占人力資源部20.16%公司總?cè)藬?shù)的 3.62%工程部141.13%財(cái)務(wù)部131.04%采購(gòu)部110.88%總 計(jì)12442、年齡結(jié)構(gòu)方面：45%40%年齡結(jié)構(gòu)圖13%2%25歲以下26-35 歲36-45 歲46-60 歲從年齡結(jié)構(gòu)圖上不難看出，伍子醉的員工年齡絕大部分集中在3045 歲之間，年齡層相對(duì)偏大，建議在今后的人員招聘中，多補(bǔ)充文化水平較高、管理意識(shí)較強(qiáng)、具有綜合能力的年青力量。3、工齡結(jié)構(gòu)方面：62%工齡結(jié)構(gòu)圖36%2%0-1 年1-3 年3-5 年從工齡結(jié)構(gòu)圖上可以看出，伍子醉的員工在廠工作的年齡都不長(zhǎng)，人員流動(dòng)性大。這也就凸顯出伍子醉在人才的獲取、

4、保留方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力， 無法有效的激勵(lì)人、 留住人、開發(fā)人。3、知識(shí)及技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：學(xué)歷分布圖從業(yè)經(jīng)驗(yàn)碩士大學(xué)3-5 年6-10年1年以下初中0.01%10%14%4%中專20%49%9%高中32%1-2年70%第二部分人力資源管理方面存在的問題總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。一、公司對(duì)人力資源沒有足夠的認(rèn)識(shí)公司尚未將人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來, 規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。對(duì)人力資源

5、管理的認(rèn)識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政中心和人力資源部門不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間徘徊:1）、是對(duì)人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門硬件設(shè)施和人員配備，各類人員的專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)： 公司人力資源部一共才2 人，日常事務(wù)極其細(xì)雜繁瑣，辦理入職手續(xù)、簽合同、辦理保險(xiǎn)變更、培訓(xùn)組織實(shí)施、績(jī)效考核、人員招聘等工作全

6、分配在2 個(gè)工作人員的身上，導(dǎo)致只要員工輪休，工作就處于停滯狀態(tài)；另外，人力資源部的工作人員均為非人力資源專業(yè)畢業(yè)的員工，導(dǎo)致人力資源部的工作僅僅停留在傳統(tǒng)的人員招聘職能上，而人力資源部的其它職能均未能充分體現(xiàn)，其它工作也未能充分開展和起到實(shí)質(zhì)性的作用。 硬件方面，公司人力資源部?jī)H配備電腦一臺(tái)，而人力資源部所有工作幾乎全都要用到電腦，導(dǎo)致工作時(shí)人力資源部?jī)蓚€(gè)人中有一個(gè)人無法有效工作。 各類人員的專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)方面，公司很少對(duì)中/ 高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，即使是培訓(xùn)，也是內(nèi)部非專業(yè)培訓(xùn)師進(jìn)行一些基礎(chǔ)的培訓(xùn)，未能起到提高中/ 高層管理人員綜合素質(zhì)和綜合能力的作用，也達(dá)不到預(yù)期的培訓(xùn)效果。若選擇外

7、派培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的費(fèi)用相對(duì)較高，公司無法在培訓(xùn)上有太多經(jīng)濟(jì)性投入。2）、綜上所述，建議公司人力資源部增設(shè)電腦1 臺(tái)，以解人力資源部工作之需；建議人力資源部增加1-2 名人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的工作人員，以保證公司人力資源工作開展的科學(xué)性、合理性，充份發(fā)揮公司人力資源管理的全部職能。二、薪酬管理在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國(guó)各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對(duì)員工的才

8、能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。結(jié)合問卷調(diào)查和調(diào)查走訪的結(jié)果，基本弄清了公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題：（ 1）工資體系沒有標(biāo)準(zhǔn)工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系，它是一項(xiàng)非常重要的工作，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)， 而公司一直以來沒有一套明文公示的工資標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致出現(xiàn)以下狀況： 長(zhǎng)期以來都是部門訂多少給多少

9、，想加多少就加多少。沒有專門的人員負(fù)責(zé)進(jìn)行審核和跟蹤。如文員崗位，有的1200 元/ 月，有的是 1400 元/ 月；廚房炊事員和普工的滿勤獎(jiǎng)有的是150 元/ 月，有的是 200 元/ 月。 有的部門崗位有滿勤獎(jiǎng)，有的部門崗位卻沒有滿勤獎(jiǎng)；人力資源部、財(cái)務(wù)部的滿勤獎(jiǎng)為 150 元，生產(chǎn)部的滿勤獎(jiǎng)為300 元，有些崗位的滿勤獎(jiǎng)為200 元，有些崗位甚至沒有滿勤獎(jiǎng)。 有些崗位有績(jī)效獎(jiǎng)，有些崗位沒有；績(jī)效獎(jiǎng)有些崗位為300 元，有些崗位只有200 元，個(gè)別崗位的績(jī)效獎(jiǎng)為500 元。 有些崗位試用期為3 個(gè)月，有些崗位只有1 個(gè)月甚至有些崗位沒有試用期。 工資高工作任務(wù)輕的崗位都被內(nèi)部介紹安排了。

10、一線員工加班工資按打卡時(shí)間來算，無法計(jì)算正確的加班時(shí)數(shù)。在生產(chǎn)淡季，生產(chǎn)員工的加班工資居然可以高達(dá) 600 元。 部門調(diào)整工資打個(gè)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)就批，沒有進(jìn)行細(xì)致的審核，也沒有考慮公司其它部門員工的感受和公司薪酬管理的整體性和協(xié)調(diào)性。 同崗不同酬。同是文員崗位，銷售部文員、辦公室文員、人力資源部文員的工資待遇卻有很大的差別；同是倉(cāng)庫管理員，有的 1300 元/ 月，有的 1400 元 / 月；同是副部長(zhǎng)，待遇卻有天壤之別。（ 2）薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵(lì)方式來承認(rèn)員工的工作

11、成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（ 3）薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進(jìn)行比較時(shí)通常考慮的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。激勵(lì)機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的激勵(lì)員工的管理體系。盡管公司多年

12、來陸續(xù)出臺(tái)了滿勤獎(jiǎng)、 績(jī)效獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、灰塵補(bǔ)助、 加班補(bǔ)助、工齡補(bǔ)助等方式，但是公司的薪酬管理未能在技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等方面進(jìn)行科學(xué)的分配。導(dǎo)致以下情況出現(xiàn)： 高學(xué)歷、綜合能力強(qiáng)的員工工資待遇和普通員工一樣，留不住真正有能力的員工。 老員工工作幾年了工資仍然未進(jìn)行調(diào)整。 新員工工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力不如老員工，而工資起點(diǎn)卻比新員工要高。 工作任務(wù)輕的員工和工作任務(wù)繁重的員工工資一樣等。 工作環(huán)境差的員工和工作環(huán)境好的員工待遇的不合理性。 技術(shù)型員工、銷售型員工和文職型員工待遇的不合理性。 同崗不同酬。 導(dǎo)致員工有消極怠工、磨時(shí)間、混日子的工作態(tài)度，嚴(yán)重影響員工的

13、工作激情和積極性。我們?cè)S多人一談到激勵(lì)機(jī)制的問題便不加思索地說到：錢。其實(shí)金錢只是激勵(lì)機(jī)制的一部分，它不能解決所有問題，事實(shí)上它把人定格在一個(gè)狹小的范圍內(nèi)。我們?cè)?jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就是獎(jiǎng)”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產(chǎn)工具的人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。 根據(jù)專家的研究， 物質(zhì)待遇的比值為 ，居第四位；晉升機(jī)會(huì)公平居第一位，比值是；領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為；工作對(duì)身體健康的影響居第五位，比值是；專業(yè)

14、對(duì)口為第六位，比值是。所以我們應(yīng)該建立起合理的激勵(lì)機(jī)制。一是聽覺激勵(lì)，中國(guó)人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達(dá)，這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作完成其實(shí)是較為滿意的，而下屬也希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚(yáng)，但領(lǐng)導(dǎo)說出的話確是吹毛求疵。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚(yáng)你的下屬，就一定要很好地表達(dá)出來。二是視覺激勵(lì)，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵(lì)廣大員工。三是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，只有競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)公司才會(huì)具有活力，業(yè)績(jī)才會(huì)日新月異地提高。四是提供公平的晉升機(jī)會(huì)，追求上進(jìn)這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個(gè)人價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。五是合理授權(quán)，

15、 合理授權(quán)是較高的激勵(lì)方式之一。 有權(quán)就有責(zé)， 有權(quán)就有上進(jìn)心，就有工作目標(biāo)。六是以人為本、善待員工，這是社會(huì)責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會(huì)善待企業(yè)。三、績(jī)效考核績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對(duì)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，衡量員工的工作績(jī)效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績(jī)效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績(jī)效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管

16、理工作的水平。1）、績(jī)效考核現(xiàn)狀通過 7 月份對(duì) 8 個(gè)部門試行績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論： 公司的績(jī)效考核缺乏公平性，有的部門開始試行了，有的部門還沒參加。而未參加績(jī)效考核的部門，如銷售部、采購(gòu)部、工程部、企劃部的工作目標(biāo)和計(jì)劃很難進(jìn)行量化，導(dǎo)致績(jī)效考核工作無法開展和實(shí)施。 30%的員工對(duì)公司的績(jī)效考核抱無所謂的態(tài)度。 22%的員工認(rèn)為考核僅僅流于形式，沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制， 每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后， 各部門只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制和改善。結(jié)果使績(jī)效考核流于形式，卻不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績(jī)效的目的。

17、有的崗位現(xiàn)行工資中有績(jī)效獎(jiǎng)金，有的崗位現(xiàn)行工資中沒有績(jī)效獎(jiǎng)金，而且績(jī)效獎(jiǎng)金的金額都不一樣。如財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)金為200 元 / 月，工程部、生產(chǎn)部的績(jī)效獎(jiǎng)金為 300 元/ 月，辦公室、市場(chǎng)部、研發(fā)部、企劃部卻沒有績(jī)效獎(jiǎng)金?？?jī)效考核一旦真正實(shí)行，就會(huì)導(dǎo)致一部分員工僅從績(jī)效獎(jiǎng)金中扣除工資，而另一部分員工卻要從基本工資中扣除部分工資，導(dǎo)致一部分員工認(rèn)為公司實(shí)行績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上是在變相減薪，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性和工作態(tài)度?？?jī)效考核結(jié)果沒有得到充分利用 。將績(jī)效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管

18、理部門制定人事政策的依據(jù)。四、人力資源規(guī)劃方面1）、缺乏發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，常?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳” ，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。2）、缺乏人才市場(chǎng)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀對(duì)于公司所需要的技術(shù)、設(shè)計(jì)人員和市場(chǎng)人員在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)

19、力。3）、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來對(duì)人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實(shí)，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。4）、缺少對(duì)工作環(huán)境、休息時(shí)間和工作條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時(shí)間和工作條件對(duì)員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。而公司原來制定規(guī)章中，只一味的對(duì)任職者的工作表現(xiàn)和工作能力提要求，卻缺乏對(duì)工作環(huán)境、休息時(shí)間和工作條件的分析，不能為員工的績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休

20、息制度，員工主要對(duì)休息制度和勞動(dòng)時(shí)間的意見是：如不能按勞動(dòng)法要求實(shí)施雙休制，至少每周至應(yīng)休息 1 天，休息好才能工作好。五、員工培訓(xùn)開發(fā)通過了解分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：1）、培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。培訓(xùn)工作也是想到哪做到哪，缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃性。2）、缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)

21、缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵(lì)職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵(lì)在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會(huì)勞動(dòng)培訓(xùn)部門的技術(shù)等級(jí)考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級(jí)工、高級(jí)工、技師占員工中的比例。職稱結(jié)構(gòu)圖高級(jí)0%無職稱93%中級(jí)2%初級(jí)5%在專業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好招聘、引進(jìn)、培養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公司必須要有一個(gè)中長(zhǎng)期的招聘引進(jìn)人才計(jì)劃，合理儲(chǔ)備專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人才方面實(shí)行梯級(jí)管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。三是要采取多種活動(dòng)形式，多方面的支持，進(jìn)一步挖掘（開發(fā)）專業(yè)技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解

22、決問題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進(jìn)行理論或?qū)嵺`的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。3）、缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。公司未對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績(jī)效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。4）、缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對(duì)今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。5）、執(zhí)行力的問題據(jù)資料顯示美國(guó)西點(diǎn)軍校建校200 余年間，共培養(yǎng)了1531 位 CEO，2012 位總裁，5000 余位副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同樣，我國(guó)知名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九也存在一個(gè)巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界創(chuàng)造如此多的神話呢？答案：執(zhí)行力。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是指一套行之有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能及時(shí)有力地把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的