技術(shù)團隊構(gòu)建陷阱.

1、技術(shù)體系構(gòu)建陷井TOPIC-研發(fā)體系構(gòu)建管理TALK ABOUT業(yè)務(wù)支持團隊文化技術(shù)實施規(guī)劃儲備有足夠的資源建立前瞻性技術(shù)研究團隊，完備的技術(shù)體系、人才體系，應(yīng)對未來3年+的長期規(guī)劃。產(chǎn)生獨立的技術(shù)服務(wù)團隊，著重人員培養(yǎng)機制梯隊建設(shè)，有能力做2-3年左右的中期規(guī)劃。業(yè)務(wù)及技術(shù)上的分組都開始產(chǎn)生，開始著重流程規(guī)范，利用開源工具完成原始的自動化。團隊壁壘開始出現(xiàn)，開始做1-2年左右的規(guī)劃需求變化加快，團隊成員開始有明確分工，開始關(guān)注協(xié)同及規(guī)范，溝通仍然較通暢，需求變化快且業(yè)務(wù)模式難以固定，對成員技術(shù)棧寬度要求高，著重在單兵能力上，往往有很高效的溝通效率及執(zhí)行速度。BIG Altman2000+ p

2、ersons, 20000+ machinesRobust business500+ persons, 3000+ machinesHappy Hours100 x persons, 12000 x machinesGrowth team50 persons, 1200 x machinesInitial team10 persons, 10 x machinesBIG Altman2000+ persons, 20000+ machinesRobust business500+ persons, 3000+ machinesHappy Hours100+ persons, 12000 x m

3、achinesGrowth team50 persons, 1200 x machinesInitial team10 persons, 10+ machines技術(shù)文化 業(yè)務(wù)分工 長線規(guī)劃技術(shù)債務(wù)的歸還、技術(shù)路線的爭論 跨團隊的協(xié)同溝通、技術(shù)上的重復(fù)建設(shè) 人員培養(yǎng)、單點、升遷、評估業(yè)務(wù)需求仍然大于技術(shù)資源 溝通壁壘開始出現(xiàn) 人員梯隊開始明顯化 業(yè)務(wù)主體開始明確，但需求增加很快 流程規(guī)范簡單，自動化程度較低 團隊協(xié)同松散，作坊式作戰(zhàn)業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)主體變化極快 人員單點、能力、規(guī)范化，單兵式作戰(zhàn) 技術(shù)成本投入難以規(guī)?；疷NIT 1“Driven”技術(shù) & 業(yè)務(wù)對手有的功能我們什么時候能

4、上 慢一點無所謂明天能不能發(fā)版 談了一個合作促銷技術(shù)卻不給力 技術(shù)期望 這個版本要做重構(gòu) 性能提高100%但要多花兩三天 做了100個功能沒一個有用的技術(shù) & 業(yè)務(wù)資源搶占成本評估外在目標內(nèi)在目標CASEGOOD CASE技術(shù) & 業(yè)務(wù)UNIT 2“Left or Right ”組織梯隊培養(yǎng)流程規(guī)范制度氛圍理想包容團隊與文化制度建設(shè)組織與梯隊文化建設(shè)團隊與文化組織與梯隊溝通效率執(zhí)行效率人力成本團隊與文化組織與梯隊 降低人員變動風(fēng)險 定制人員成長發(fā)揮空間 技術(shù)人力成本更合理合理的梯隊建設(shè)團隊與文化制度建設(shè)流程規(guī)范章程制度知識庫 流程不是為了最好，而是為了避免最壞 規(guī)范不是統(tǒng)一對錯，而是協(xié)同共識 流程規(guī)范本身也是有成本代價的 老掉的流程比沒有流程更有害 協(xié)調(diào)團隊在基準問題上保持一致性 規(guī)避爭議，解決一千個哈姆雷特的問題 見字如見人，知識庫水準基本可以衡量技術(shù)團隊的整體水準。 傳承性。解決人員更迭、歷史背景問題 避免業(yè)務(wù)綁架問題團隊與文化文化建設(shè)形態(tài)基礎(chǔ)目標UNIT 3“Goldfinger ”技術(shù)實施資源配比技術(shù)選型業(yè)務(wù)分析技術(shù)實施-兩個繞不開的話題舊系統(tǒng)改造 何時改造 重構(gòu) or 改進 投入多少資源 花多長時間 價值評估新