如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)

1、如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)第一講 技術(shù)人員管理的重要性 一、 為何重視技術(shù)與研發(fā)管理u  中國(guó)技術(shù)型企業(yè)近十年的發(fā)展路線以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 近幾十年，中國(guó)技術(shù)型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)經(jīng)歷了三個(gè)階段，如下圖所示： u  第一階段競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)體現(xiàn)在：成本、規(guī)模、功能、合格在20世紀(jì)90年代末，中國(guó)技術(shù)型企業(yè)處在制造為王的時(shí)代，體現(xiàn)：上規(guī)模、降成本。例如，15年前長(zhǎng)虹電器用的就是大規(guī)模、低成本的削價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)，很快贏得了大批的市場(chǎng)。但是很快這個(gè)焦點(diǎn)就轉(zhuǎn)移了，現(xiàn)在國(guó)美、蘇寧這樣的連鎖店，很快進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，并排在了前十名。u  第二階段競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)體現(xiàn)在：包裝、推銷、廣告、渠

2、道中國(guó)企業(yè)在繼制造為王的時(shí)代后進(jìn)入了渠道為王的時(shí)代。注重產(chǎn)品的包裝，做出的產(chǎn)品以吸引消費(fèi)者眼球?yàn)橘u點(diǎn)，體現(xiàn)在請(qǐng)名人代言做廣告、鋪設(shè)渠道方面。例如聯(lián)想企業(yè)的迅速擴(kuò)大，就是在貿(mào)易階段求生存，到制造階段迅速的擴(kuò)張規(guī)模，通過(guò)營(yíng)銷名揚(yáng)四海。還有TCL企業(yè)的發(fā)展壯大，分眾傳媒企業(yè)的發(fā)展壯大，都是要通過(guò)渠道營(yíng)銷的。u  第三階段競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)體現(xiàn)在：服務(wù)、定制、速度、創(chuàng)新在中國(guó)制造型企業(yè)里面，最早做服務(wù)的是海爾集團(tuán)，是海爾的員工第一次上門給客戶裝空調(diào)，而且安裝工人會(huì)帶一個(gè)塑料套的膜戴在腳上，還會(huì)把安裝空調(diào)時(shí)弄下的灰全部打掃干凈。這就是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。這個(gè)時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，而是要做出與別人不一樣的產(chǎn)

3、品，這就是定制，需要速度非?？?，并且要有不斷的創(chuàng)新，現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了創(chuàng)新為王階段。v  創(chuàng)新體現(xiàn)在不同方面：第一，技術(shù)創(chuàng)新。有一句名言，叫三流的企業(yè)賣勞力，二流的企業(yè)賣產(chǎn)品，一流的企業(yè)賣技術(shù)，超一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，這反映的就是創(chuàng)新，創(chuàng)新時(shí)代，賺取最大利潤(rùn)的就是能夠真的把握技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)。第二，體驗(yàn)?，F(xiàn)代消費(fèi)者要求個(gè)性化。例如同樣的一杯咖啡，星巴克咖啡最貴，星巴克咖啡與其他咖啡有的不同之處就是體驗(yàn)不同，星巴克咖啡廳里面的體驗(yàn)的是小資情調(diào)，讓顧客覺得在那里喝是享受氛圍，它創(chuàng)造了一種體驗(yàn)。比如索尼體驗(yàn)店、IBM體驗(yàn)店等。    所以這個(gè)階段的主要的特點(diǎn)是是怎樣將技

4、術(shù)的創(chuàng)新與消費(fèi)者的需求結(jié)合起來(lái)。高端的技術(shù)人才有兩類：一類是技術(shù)高人；一類是既懂技術(shù)也懂消費(fèi)需求的高人。他能夠把消費(fèi)者的需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)，能夠把技術(shù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者需求，這也是我們中國(guó)非常欠缺的一類人才。 二、技術(shù)創(chuàng)新乏力的中國(guó)制造u  技術(shù)創(chuàng)新乏力的中國(guó)“制造”技術(shù)創(chuàng)新在當(dāng)前的中國(guó)是非常重要的，但中國(guó)最近20年走過(guò)的道路告訴我們，沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)會(huì)逐步走下坡路。比如手機(jī)行業(yè)：東方通信企業(yè)以前是替摩托羅拉做手機(jī)制造代工的，后來(lái)摩托羅拉自己做，他們的企業(yè)就面臨了艱難。比如汽車業(yè)：中國(guó)在開始做的時(shí)候有一個(gè)思想是用我的市場(chǎng)換你的技術(shù)，所以我們引入合資企業(yè)，但實(shí)際上，沒(méi)有一個(gè)汽車產(chǎn)

5、業(yè)能真的把對(duì)方的技術(shù)換過(guò)來(lái)。u  造成中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的原因最重要的一個(gè)原因就是我們中國(guó)的企業(yè)太過(guò)于看中短期效益。技術(shù)是非常需要長(zhǎng)期效益。案例華為的專利申請(qǐng)數(shù)名列世界第四，截至2007年末，華為累計(jì)共提出了26880份專利申請(qǐng)，其中UMTS3G關(guān)鍵專利申請(qǐng)數(shù)量名列全球前五名，有35000人從事研發(fā)，占整個(gè)員工數(shù)量的43%。在中國(guó)被公認(rèn)為研發(fā)實(shí)力第一的企業(yè)。但思科的高層卻說(shuō)：如果思科停止了新技術(shù)的研發(fā)，華為就會(huì)找不著方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，華為根本就不知道下一步會(huì)開發(fā)什么？思科的潛臺(tái)詞就是說(shuō)，雖然你現(xiàn)在很牛，但是十年之后，誰(shuí)牛還不一定呢。任何一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展都遵循一個(gè)S

6、型的生命周期曲線，從萌生虧損階段到初步的立足，再到快速的發(fā)展，以至到成熟、衰退。例如，中國(guó)的彩電業(yè)，剛開始的時(shí)候很快把國(guó)外的品牌打退，他是利用渠道力量的營(yíng)銷方法，很快的從產(chǎn)品第一階段切入，先進(jìn)入第二個(gè)產(chǎn)品周期，搶斷市場(chǎng)，可是渡過(guò)了幾個(gè)產(chǎn)品周期之后，當(dāng)從顯現(xiàn)管的彩電突然變成彩電液晶的階段，就是技術(shù)軌道變化的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)就沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于太不重視技術(shù)，所以根本沒(méi)有意識(shí)到產(chǎn)品的生命周期的，沒(méi)有意識(shí)到技術(shù)軌道是有可能會(huì)變遷的。中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在超不過(guò)跨國(guó)企業(yè)，原因有兩點(diǎn)：第一，跨國(guó)公司在中國(guó)摸索了十幾年，它們現(xiàn)在越來(lái)越懂得中國(guó)的市場(chǎng)。第二，現(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期是越來(lái)越短?，F(xiàn)在技術(shù)產(chǎn)品生命

7、周期的更替的速度和技術(shù)軌道變遷的速度越來(lái)越快，這就給我們中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了高成本，盈利周期短的困難，就是即使花了很高的成本，引進(jìn)了生產(chǎn)線，上了規(guī)模，但是盈利的時(shí)間大大的縮短，這就要求技術(shù)在中國(guó)當(dāng)前越來(lái)越重要，技術(shù)的管理也越來(lái)越重要。沒(méi)有核心技術(shù)是中國(guó)企業(yè)的通病，中國(guó)企業(yè)必須要采取行動(dòng)，創(chuàng)造有核心技術(shù)的產(chǎn)品。開發(fā)技術(shù)型的人才，做好技術(shù)管理。 三、名家論技術(shù)與研究技術(shù)管理20世紀(jì)90年代初的時(shí)候，哈佛商業(yè)評(píng)論的作者哈默認(rèn)為對(duì)人的能力進(jìn)行管理的人，就是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行管理的能力就是技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。三星集團(tuán)的第二創(chuàng)始人李健熙說(shuō)過(guò)一句話：一個(gè)天才可以養(yǎng)活十萬(wàn)人。中國(guó)當(dāng)前的企業(yè)需

8、要高度重視技術(shù)人員的管理。第二講 研發(fā)技術(shù)人才的特點(diǎn)及針對(duì)性管理 一、世界上最難管的是哪些人世界上最難管的人有兩類，第一類是藝術(shù)家，第二類是工程師和研發(fā)人員。他們的特點(diǎn)是有點(diǎn)像常人，又有點(diǎn)不像常人，完全按常人來(lái)管，他就失去了創(chuàng)造力，但如果把他完全按照藝術(shù)家來(lái)管，他就懶了。所以我們要追求一個(gè)規(guī)模型的團(tuán)隊(duì)，就可能需要有少數(shù)像藝術(shù)家和一大批是屬于高級(jí)的知識(shí)工作者、研發(fā)工程師。 二、技術(shù)人員的特點(diǎn)1.有理想，渴望有價(jià)值高級(jí)的知識(shí)工作者、研發(fā)工程師有理想，特別渴望創(chuàng)造價(jià)值并被社會(huì)承認(rèn)，大部分技術(shù)人員屬于性格比較內(nèi)向，不太愿意跟周圍的人交流，企業(yè)管理人員一定要為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，

9、給他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同實(shí)現(xiàn)愿景而努力。2.貢獻(xiàn)深度腦力，而非簡(jiǎn)單腦力勞動(dòng)知識(shí)工作者之中分兩類：一類是深度腦力勞動(dòng)；一類是簡(jiǎn)單腦力勞動(dòng)。簡(jiǎn)單腦力勞動(dòng)者是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如會(huì)計(jì)核算工作。但如果要做財(cái)務(wù)分析，就需要突破框架，這就是深度腦力勞動(dòng)。對(duì)深度腦力勞動(dòng)要合理的使用，要分多級(jí)別，建立共擔(dān)收益和風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，就是所謂的股權(quán)和期權(quán)。3.自尊心強(qiáng)，思想單純好的技術(shù)人員，大部分屬于九型人格中的老區(qū)，每個(gè)人有三個(gè)區(qū)，一個(gè)是腦區(qū)，一個(gè)是心區(qū)，一個(gè)是腹區(qū)，他們屬于腦區(qū)，他們的能量大部分集中在腦袋里，有很強(qiáng)的自尊心。另外，技術(shù)人員思想一般都比較單純。思想單純就造成了研發(fā)技術(shù)人員不太喜歡與其他人打交道。

10、所以企業(yè)要幫助他們，企業(yè)一定要尊重個(gè)性，尊重個(gè)性才能夠留住高端的技術(shù)人員，才能夠留住技術(shù)骨干。4.成就感強(qiáng)，個(gè)人英雄，渴望學(xué)習(xí)成長(zhǎng)技術(shù)人才非?？释麑W(xué)習(xí)成長(zhǎng)。技術(shù)人員非常擔(dān)心自己的專業(yè)被荒廢，如果你要把一個(gè)做了兩三年的技術(shù)人員提拔為管理者，一定要與他做深度溝通，他們一般很擔(dān)心管理工作會(huì)把自己的技術(shù)給荒廢了，技術(shù)人員對(duì)技術(shù)非常在意，一定要有一個(gè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。技術(shù)人員也有很強(qiáng)的成就感。成就感就是需要被人承認(rèn)，技術(shù)人才非?？释@得一種成就感，管理者能不能認(rèn)可他，能不能給他榮譽(yù)，能不能讓他在慶功大會(huì)上發(fā)言等等，這些有了他一輩子都記憶深刻，以后的工作他會(huì)更有動(dòng)力，作為企業(yè)，作為一個(gè)管理者，一定要把這些

11、榮譽(yù)帶給他們。5.不喜歡受約束，喜求求新技術(shù)人員比較喜歡求新，不愿受約束，軟件人員開發(fā)一個(gè)東西。所以要鼓勵(lì)研發(fā)人員創(chuàng)新，但同時(shí)也要去給他紀(jì)律，給他規(guī)范，創(chuàng)新是有紀(jì)律的，不是隨便創(chuàng)新。6.喜歡單干技術(shù)人員比較喜歡單干，如果讓幾個(gè)研發(fā)技術(shù)人員一起合作，職責(zé)不清晰，就配合不好。從表面上看，單干比一群人干效果要高。但現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在一個(gè)人單干很難，產(chǎn)品都是大的集成性的產(chǎn)品，它需要一個(gè)互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)融合在一起，相互制約和合作開發(fā)。第三講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵（一） 一、共啟愿景和使命愿景英文vision，使命英文mission。愿景，是一種理想一種希望。所以必須要給技術(shù)人員創(chuàng)建一個(gè)希望，現(xiàn)在沒(méi)錢

12、未來(lái)要有錢，現(xiàn)在公司小未來(lái)公司要有名，現(xiàn)在公司沒(méi)有名，未來(lái)要有名，這就是愿景。愿景是行業(yè)、企業(yè)、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展前途。使命就是指意義，人活著都是要有意義，有價(jià)值。技術(shù)人才需要遠(yuǎn)大的理想、藍(lán)圖與希望    如果技術(shù)人員覺得自己所處的行業(yè)沒(méi)前途，他極有可能離職，即使不離職也是短期的留下來(lái)，所以一定要打造一個(gè)行業(yè)、企業(yè)的愿景、團(tuán)隊(duì)的愿景。一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，技術(shù)骨干的價(jià)值他會(huì)頂二十個(gè)人，所以要想把技術(shù)人員的潛力發(fā)揮出來(lái)，就一定要給他創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。    二、為技術(shù)人才創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值案例雜交水稻之父袁隆平頒發(fā)中國(guó)第一屆科學(xué)技術(shù)大

13、獎(jiǎng)，他默默無(wú)聞很多年，帶了一群弟子，天天都在田里，像個(gè)農(nóng)民一樣。他給他弟子講了一段話：“我做過(guò)一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)見水稻像高粱那么高，穗子像掃把那么長(zhǎng)，然后我們就坐在稻穗下面乘涼?！边@就是愿景。如果是講使命，就是讓中國(guó)吃飽飯，從此不再餓肚子等，當(dāng)他在做水稻研究的時(shí)候，他除了拿那一份工資之外，他覺得他活得比較有意義，有價(jià)值。 一個(gè)人只有覺得自己活得有意義、有價(jià)值，才可以抵擋外在的誘惑。企業(yè)不能僅僅用錢去留住人，要給技術(shù)人員創(chuàng)造工作的意義，要從企業(yè)的文化、從項(xiàng)目，從每一個(gè)工程師的特點(diǎn)開始做價(jià)值點(diǎn)。作為一個(gè)管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找同行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)。比如軟件測(cè)試，你就去找測(cè)試最厲害的企

14、業(yè)-微軟。微軟的測(cè)試人員為什么愿意在那里工作很多年，因?yàn)樗軌蚩吹皆妇?。在中?guó)要想把測(cè)試做深、做尖、做專，把中國(guó)的測(cè)試領(lǐng)域做上去，管理者需要有激情，就是要把“愿景和使命”描繪好，描述出來(lái)能感染別人。案例馬云是很有激情的人。他有一句名言：“只有持續(xù)的激情才是激情?！瘪R云的“中國(guó)黃頁(yè)”失敗了，但是他的十八個(gè)羅漢一直跟著他，到北京做一個(gè)國(guó)家的網(wǎng)站，最后又去杭州創(chuàng)業(yè)阿里巴巴，阿里巴巴經(jīng)過(guò)了“IT冬天”，但是他的團(tuán)隊(duì)一直都很有凝聚力，他說(shuō)那個(gè)時(shí)候給那些人五百塊錢的工資，五百塊錢在當(dāng)時(shí)算是比較低的，不是靠高薪酬，他是靠理想，靠愿景，他要做世界十大網(wǎng)站，他要幫助全球中小型的商人找到一個(gè)可以交易的商業(yè)平臺(tái)，用

15、低廉的方式效率去經(jīng)營(yíng)商業(yè)，這就是他的理想，他的使命。案例華為內(nèi)部一篇學(xué)習(xí)文章“沙暴中的愛立信”，華為的標(biāo)桿是“愛立信”，愛立信在電信設(shè)備市場(chǎng)是老大，他們就找了很多愛立信狼性的做法內(nèi)部學(xué)習(xí)，這就是標(biāo)桿。在管理中，管理研發(fā)技術(shù)人員，管理深度勞力勞動(dòng)的人，一定要把世界級(jí)的標(biāo)桿帶進(jìn)來(lái)，一定要讓他看到一個(gè)很高很遠(yuǎn)的愿景，對(duì)他們是有激勵(lì)的作用。比如華為把世界有名的貝爾實(shí)驗(yàn)室作為標(biāo)桿。華為自己修的各種各樣的大路都是用它取的名字，比如叫居里夫人大道，張衡大道等，讓科研人員看到就覺得這就是他們的未來(lái)。案例華為之歌腳踏先輩，世代繁榮的夢(mèng)想，背負(fù)民族振興的希望，我們誠(chéng)實(shí)積極向上，學(xué)習(xí)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管

16、理，向德國(guó)人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)兢兢業(yè)業(yè)，為了擺脫一百多年的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)，八國(guó)聯(lián)軍辱國(guó)的屈辱，以及長(zhǎng)期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。華為之歌是號(hào)召很多技術(shù)人員要到前線去支持市場(chǎng)工作。華為在宣導(dǎo)使命的時(shí)候有兩個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)是標(biāo)桿；第二是愿景。三星標(biāo)桿三星成為世界電子業(yè)前三名，三星的標(biāo)桿就是：“超越SONY”。2002年，他的股票市值第一次超過(guò)了日本的索尼，第一代創(chuàng)始人李秉澤，第二代李健熙以及后來(lái)其他的CEO，很早他們就立志，三星要成為世界電子業(yè)前三名，三星那時(shí)的標(biāo)桿就是超越索尼。杰克·韋爾奇：領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的能力，第一個(gè)是要有激情，你要相信你所講的東西，要有感染力，要

17、有激情，要有信念，要相信你的項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的能力：Passion激情、Energy精力、Energize激勵(lì)、Edge決斷力、Execute執(zhí)行力第四講 技術(shù)人員管理六個(gè)關(guān)鍵（二） 一、知識(shí)開始顯示力量封建社會(huì)掌握著土地的人是老大，所以封建社會(huì)老大是地主。資本主義社會(huì)掌握資本的人是老大，有錢的人就是資本家，錢多了就可以有資本，誰(shuí)有錢就可以圈地?，F(xiàn)代和未來(lái)社會(huì)的主宰力量是知識(shí)，它超越了資本。有知識(shí)就不缺錢，能夠知識(shí)轉(zhuǎn)化為力量，就不缺錢。所以現(xiàn)在辦企業(yè)不是說(shuō)沒(méi)錢去辦，是能否有能力、項(xiàng)目、IDEAS或好的營(yíng)銷把錢拉過(guò)來(lái)，能夠去感染到投資方投資，所以知識(shí)是主宰力量。 二、建立共

18、享的利益機(jī)制華為公司基本法是1996年出來(lái)的，它是中國(guó)企業(yè)的第一部現(xiàn)代化企業(yè)文化綱領(lǐng)，它一句話是“勞動(dòng)，知識(shí)，企業(yè)家，資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值”，排在第一位的是勞動(dòng)，第二位的是知識(shí)，第三位的是企業(yè)家，第四位的是資本。高風(fēng)險(xiǎn)高收益這個(gè)企業(yè)也有我一份企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，并不是要企業(yè)股東持有大頭股，而是讓技術(shù)型團(tuán)隊(duì)也享有高風(fēng)險(xiǎn)高收益的參與。例如，任正非創(chuàng)業(yè)時(shí)的持股比率大概是小于5%，阿里巴巴創(chuàng)始者他的持股比率是小于5%。一個(gè)企業(yè)家要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，要讓知識(shí)資本化，現(xiàn)代社會(huì)加劇了這種觀念。目前造成我國(guó)社會(huì)上對(duì)錢的需要上升到了馬斯洛需求層次的第四需要，馬斯洛需求層次：第一是生理需要，第二層次是安全需要，第三層

19、次是人際關(guān)系社會(huì)的需要，歸屬感的需要，第四層次是被尊重的需要，被認(rèn)可的需要，被認(rèn)同的需要。共享的利益機(jī)制期權(quán)、分紅、其他金手銬企業(yè)要給研發(fā)技術(shù)人員一個(gè)利益共同體，共同持股。華為剛開始的文化是集體奮斗，是全員持股制，他的一句名言是“不讓雷鋒吃虧”，華為不讓雷鋒吃虧的意思企業(yè)爭(zhēng)取做到三年以上是公平的。一個(gè)企業(yè)要想給員工的回報(bào)是半年就很公平，是很難做到的，而且要付出高昂的管理成本，但是，一個(gè)企業(yè)如果三年都做不到公平的回報(bào)，這個(gè)企業(yè)就留不住人才。    績(jī)效文化優(yōu)先于績(jī)效考核制度華為的績(jī)效文化的核心是吸引事業(yè)狂進(jìn)入公司，留住和激勵(lì)事業(yè)狂，成就公司的事業(yè)，為事業(yè)狂提供更具挑

20、戰(zhàn)的事業(yè)空間，形成創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，為員工的個(gè)人發(fā)展提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使有責(zé)任心和創(chuàng)新精神，并且能夠不斷自我批判的員工成為公司的核心骨干，公司將員工的待遇水平定位于業(yè)界最佳的80%。對(duì)于研發(fā)、技術(shù)、工藝、工程包括生產(chǎn)領(lǐng)域的技術(shù)人員的回報(bào)分兩類：一類是金錢回報(bào)；一類是非金錢回報(bào)。金錢回報(bào)包括工資，依據(jù)的條件第一是任職資格和績(jī)效來(lái)浮動(dòng)調(diào)整，所以研發(fā)技術(shù)人員都是高工資，低獎(jiǎng)金，基本都是這樣。獎(jiǎng)金與績(jī)效有關(guān)，績(jī)效好獎(jiǎng)金高，安全退休金，工作態(tài)度，股票等非現(xiàn)金回報(bào)。沉淀層退出機(jī)制在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)進(jìn)入公司的一些老員工持有的股票很多，所以在公司不干活光分紅，導(dǎo)致新進(jìn)來(lái)的員工心里很不平衡，這些老員工就是沉淀層。這

21、些沉淀層需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，激活及發(fā)展他們，或者讓他們退出機(jī)制，否則對(duì)企業(yè)的士氣有很大的影響。金手拷的長(zhǎng)期弊端當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)在配股時(shí)沒(méi)有充分的考慮人的潛力，沉淀層與配股制度關(guān)系緊密，配股制度沒(méi)有充足的余量，后面進(jìn)來(lái)的人股份很少，都配完了，怎么樣把那些人激活是個(gè)很大的問(wèn)題。解決的辦法是降低分紅比例，增加獎(jiǎng)金比例。對(duì)技術(shù)人員一定尊重知識(shí)，這是一種力量，知識(shí)是企業(yè)的一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉，尊重的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是給他與資本一樣的回報(bào)，這才叫尊重。第五講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵字（三） 一、 尊重個(gè)性尊重技術(shù)人員的一個(gè)前提，給他一個(gè)像“資本”一樣的重視。像“資本”一樣的回報(bào)，這是給他一個(gè)最大的尊重。技術(shù)

22、人員的特點(diǎn)：自尊心很強(qiáng)、有自己的個(gè)性、比較敏感。案例è IBM從創(chuàng)始托馬森，到后任的小托馬森，他們的核心價(jià)值觀是：尊重個(gè)人，成就客戶，創(chuàng)新為要，誠(chéng)信負(fù)責(zé)。尊重個(gè)人是排在第一位的，尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神和他的成長(zhǎng)，就是他的發(fā)展，你要給他提供發(fā)展機(jī)會(huì)。在公司創(chuàng)造一種激情的文化，一種有風(fēng)趣的文化，這也是尊重；所有的信息盡量公開。比如華為基本法的一條是這樣寫的：尊重個(gè)性，集體奮斗。對(duì)華為來(lái)說(shuō)最大的財(cái)富就是人才，而不遷就人才。所以華為的一些人出去了，華為還歡迎他們回來(lái)，但是要回來(lái)就必須要重新面試，面試完以后繼續(xù)上1個(gè)月的新員工文化培訓(xùn)，你的能力在哪級(jí)我們就聘用你在哪個(gè)級(jí)，這也是尊重，尊重他的選擇。

23、華為建立了一個(gè)能上能下的機(jī)制。二、尊重個(gè)性在企業(yè)中的一些具體的實(shí)踐方法（上）直呼其名案例聯(lián)想發(fā)展的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一個(gè)階段，柳傳志從中科院的計(jì)算所出來(lái)創(chuàng)辦聯(lián)想后，大家都稱呼老師，他覺得這樣不妥，就要求大家稱呼職位，張經(jīng)理、李經(jīng)理這樣稱呼，他覺得辦企業(yè)就要有企業(yè)的規(guī)矩，把完全沒(méi)有企業(yè)的規(guī)矩進(jìn)入規(guī)矩狀態(tài)，但是經(jīng)過(guò)他發(fā)展了很多年企業(yè)，聯(lián)想已經(jīng)非常規(guī)范了。第二個(gè)階段，楊元慶，他覺得柳傳志制定的規(guī)矩太厚了，搞的大家沒(méi)有親情，等級(jí)森嚴(yán)，既然是技術(shù)性企業(yè)，他就要求了一進(jìn)公司直呼其名，他做了一個(gè)胸牌，掛了一個(gè)條幅，像迎賓小姐一樣，站在大門口，進(jìn)來(lái)的每個(gè)人都請(qǐng)稱他“元慶”，還有英文名字，你才能進(jìn)去，你要叫

24、楊總，對(duì)不起不能進(jìn)，在門口站著，兜一圈去。    但是直呼其名，在偏向制造型的生產(chǎn)企業(yè)很難，因?yàn)樯a(chǎn)型講究的是次序，是按規(guī)矩辦事，標(biāo)準(zhǔn)化，更多的強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)性，要等級(jí)的。所以直呼其名在偏向制造型的生產(chǎn)企業(yè)很難推行。個(gè)性差異案例有一個(gè)博士曾經(jīng)被一個(gè)總監(jiān)當(dāng)著很多人的面批評(píng)：“張博士，你工作怎么做成這樣？還不如我們一個(gè)本科呢？你這個(gè)博士是怎么讀的呢？”這個(gè)博士過(guò)了三天，提出了辭職報(bào)告，有兩個(gè)原因：一是他沒(méi)有尊重他；二是批評(píng)的時(shí)候不要拿他跟別人去做比較。每個(gè)人都有自己的個(gè)性特點(diǎn)。尊重個(gè)性的差異是我們要相信人和人是不同的，每個(gè)人個(gè)性特質(zhì)是不同的。哲學(xué)大師南懷瑾說(shuō)：“人性格的優(yōu)點(diǎn)

25、和缺點(diǎn)，從哲學(xué)層面來(lái)看，優(yōu)點(diǎn)既缺點(diǎn)，缺點(diǎn)既優(yōu)點(diǎn)，就像中國(guó)的陰陽(yáng)八卦圖一樣，是一個(gè)東西的兩面。粗心的人優(yōu)點(diǎn)：容易放松，倒下睡著了；細(xì)心的人細(xì)心是優(yōu)點(diǎn)，但是細(xì)心的人對(duì)別人不太放心，很難授權(quán)，所以他交代部屬的事會(huì)經(jīng)常干預(yù)細(xì)節(jié)，自己也很累。比如諸葛亮，是典型技術(shù)背景出身的管理者，他有一個(gè)技術(shù)背景出身管理者的通常的特質(zhì)：不太善于授權(quán)，所以經(jīng)過(guò)他親手培養(yǎng)出來(lái)的大將比較少。人的行為模式是不一樣的，沒(méi)有好沒(méi)有壞，只是我們看的層面不同。所以管理者要學(xué)會(huì)跳到更高的層面去看，技術(shù)出身的管理者王志東，他說(shuō)一個(gè)人做管理者，隨著你做的階段越來(lái)越高，你一定要多看哲學(xué)書，看問(wèn)題視角的高度是不一樣的。相信缺點(diǎn)的背后有優(yōu)點(diǎn)，才能

26、尊重他人，才能允許差異的存在。信息分享要尊重他人的個(gè)性，信息分享。我們要去分享公司的愿景、使命、公司每年的大目標(biāo)等等。例如，華為人力資源部下面有一個(gè)第二級(jí)人力資源部叫干部部，他們每年大部門的目標(biāo)都會(huì)掛在公司內(nèi)部的公告欄上，每一個(gè)員工都會(huì)看到，除個(gè)別的信息是保密的之外，其他的銷售額等全部都是公開的，這樣做的目的就是共享?，F(xiàn)在所有的開發(fā)都是交叉式的開發(fā)，很多產(chǎn)品都是軟件和硬件結(jié)合的。如果一個(gè)軟件人員不懂硬件，就會(huì)限制他軟件的發(fā)揮，他絕對(duì)不能成長(zhǎng)為一個(gè)骨干。一個(gè)硬件人員不懂軟件，也會(huì)限制他成為一個(gè)高端的硬件人員。所以，數(shù)據(jù)庫(kù)需要有一定的開放分享機(jī)制。沒(méi)有一個(gè)分享的文化，就會(huì)限制技術(shù)人員的成長(zhǎng)，所以企

27、業(yè)管理者就要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做分享。案例華為有各種各樣的論壇、分享組，要求每一個(gè)人都講。與工作相關(guān)的，工作之外你感興趣的東西，只要在這個(gè)企業(yè)里，三個(gè)月、半年、一年出來(lái)講一個(gè)主題，每?jī)蓚€(gè)星期講一個(gè)輪流，大家如果公認(rèn)這個(gè)人講的好，給他發(fā)獎(jiǎng)品，還會(huì)把它貼在案例數(shù)據(jù)庫(kù)里面，所有人都可以看到，點(diǎn)擊排名，慢慢成為五星級(jí)案例放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，過(guò)了兩年，還有人拿獎(jiǎng)金和頒獎(jiǎng)的禮物送給你。分享的同時(shí)你也可以學(xué)到東西，也是幫助員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 門戶開放IBM公司就有門戶開放，星期五那天，一個(gè)總裁，五個(gè)副總裁，辦公室的門全部打開，讓所有員工都知道這天你們?nèi)魏我粋€(gè)員工都可以到他辦公室直接找他談你的問(wèn)題，有什么反饋。第六

28、講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵字（四） 一、尊重個(gè)性在企業(yè)內(nèi)的實(shí)踐方法（下）兩點(diǎn)一線創(chuàng)造服務(wù)與配套u(yù)  服務(wù)與配套v  工作環(huán)境。要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有品質(zhì)的工作環(huán)境，養(yǎng)成他在一個(gè)有品質(zhì)的環(huán)境中的工作，有助于他們做出有品質(zhì)的產(chǎn)品，還請(qǐng)他參與到管理中來(lái)，包括在上班的時(shí)候有彈性的時(shí)間，尤其是對(duì)研發(fā)人員。v  自發(fā)項(xiàng)目。有一些項(xiàng)目，比如企業(yè)中有三個(gè)人覺得有一個(gè)項(xiàng)目很有前途，就申請(qǐng)一下，但是這個(gè)項(xiàng)目太小了，公司不作為正式項(xiàng)目，公司撥一筆錢讓他們做，但是不能影響正式工作，做出來(lái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是公司的，員工有15%的時(shí)間，15%的資金預(yù)算，給員工去做自發(fā)項(xiàng)目，這樣可以無(wú)限制的發(fā)揮員工

29、的創(chuàng)造性，增加產(chǎn)品的范圍。很多企業(yè)存在一個(gè)現(xiàn)象：由于進(jìn)公司的時(shí)候應(yīng)聘的部門不一樣，他做了一年之后，能力有了一定的提高想要換工作，企業(yè)人力資源政策要從績(jī)效在后30%的人，不可以換工作；績(jī)效在前30%的人可以換工作，可以申請(qǐng)，圍繞著員工的興趣，要考慮公司的需要，這樣才可以平等。 二、尊重個(gè)性的幾種表現(xiàn)形式尊重人的第二個(gè)核心是減少重復(fù)勞動(dòng)和低附加值的勞動(dòng)，尊重員工，就是要在給員工布置工作的時(shí)候布置目標(biāo)：第一個(gè)目標(biāo)就是和工作結(jié)果有關(guān)；第二個(gè)目標(biāo)就是找到的任何的缺陷，都必須要想出來(lái)怎么樣從設(shè)計(jì)端去解決。這就給員工提了具有挑戰(zhàn)性且難度更高的目標(biāo)，他就覺得很有激情。第三個(gè)目標(biāo)減少工作的重復(fù)性。所以

30、讓技術(shù)人員工作的最簡(jiǎn)單的方法就是給他不斷增加工作的難度。要讓一個(gè)研發(fā)技術(shù)人員喪失工作激情最簡(jiǎn)單的方法就是讓他做重復(fù)工作，做低價(jià)值的無(wú)效勞動(dòng)。u  解決后顧之憂       管理者帶技術(shù)團(tuán)隊(duì)最重要的是要替他們掃清技術(shù)障礙。一個(gè)人做管理者有一個(gè)非常重要的概念，你經(jīng)常要做大量的雜事，把技術(shù)人員所有的雜事全包下來(lái)，讓技術(shù)人員專心致志的去做開發(fā)，研發(fā)。微軟研發(fā)資深策略，微軟團(tuán)隊(duì)管理，微軟項(xiàng)目求生法則這是在中國(guó)出的三本微軟研發(fā)項(xiàng)目管理的書，它就是非常推崇經(jīng)驗(yàn)，要給這些技術(shù)人員掃清這些庸愚事項(xiàng)。 三、創(chuàng)造歸屬感u  企業(yè)就是另外

31、一個(gè)“家”歸屬感的第二個(gè)層次從組織的角度來(lái)看，員工會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)就像我的第二個(gè)家的感覺，我在這個(gè)團(tuán)隊(duì)還能找到朋友，一個(gè)人如果在一個(gè)企業(yè)不能找到一個(gè)朋友，這個(gè)員工的歸屬感沒(méi)有得到基本滿足。企業(yè)要為員工創(chuàng)造歸屬感，幫他創(chuàng)造一個(gè)生活團(tuán)隊(duì)。影響研發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素一般來(lái)說(shuō)，越是趨向于蠻偏執(zhí)的技術(shù)人員越不太服別人。作為管理者要認(rèn)為這是非常正常的事情，這是他們的個(gè)性，如果沒(méi)有偏執(zhí)精神他就絕對(duì)不會(huì)成長(zhǎng)一個(gè)高端的技術(shù)人才。技術(shù)人才自己很佩服的人有兩種：一種是技術(shù)比他還精湛的人；二是要管理層中德高望重的人。對(duì)于技術(shù)人員的調(diào)解的最重要的方法是讓他們面對(duì)面。也有一些管理者運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)比較的方法，就是做一

32、個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的時(shí)候，專門分立兩個(gè)項(xiàng)目組，兩個(gè)人各挑大梁，專門搞一個(gè)領(lǐng)域、一個(gè)方向，看誰(shuí)更強(qiáng)！但是這個(gè)方法不是太有利于團(tuán)結(jié)，且需要很大的財(cái)力去支撐。案例尊重和歸屬感è 微軟公司的蓋茨在公司的重大事件上都會(huì)跟全體員工交流。經(jīng)常把會(huì)議上總部會(huì)議在網(wǎng)上直播，GE公司杰克韋爾奇甚至能夠叫出1000名管理者的名字，熟悉3000個(gè)經(jīng)理的表現(xiàn)，就說(shuō)明他很尊重員工。è “谷歌”辦公室，是世界上非常尊重技術(shù)人員的范例。每個(gè)員工1.6萬(wàn)美金裝修自己的辦公室，想裝成什么樣派工程隊(duì)給你裝修，“谷歌”的辦公室里有沙發(fā)，帶狗上班沒(méi)有問(wèn)題，冰淇淋室、臺(tái)球室、咖啡室、跑步機(jī)等。這就是給員工創(chuàng)造歸屬感。第七講

33、技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵（五） 一、引言作為一個(gè)管理者非常重要的第一個(gè)素養(yǎng)是以身作則。說(shuō)的就是做的，希望別人敬業(yè)，我們就得自己先敬業(yè)，希望他努力，我們就先努力，我們希望他有團(tuán)隊(duì)精神，我們自己要有團(tuán)隊(duì)精神，我們希望他加班，那自己要先加班。 二、 甄選優(yōu)秀的技術(shù)人員技術(shù)人員被招到公司來(lái)之后，往往都需要很大的代價(jià)去培養(yǎng)他們，一個(gè)技術(shù)人員進(jìn)公司的半年是“完全學(xué)習(xí)期”，就是他是完全學(xué)習(xí)，前半年他基本上很難為企業(yè)創(chuàng)造額外價(jià)值，一般技術(shù)人員他要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值超過(guò)他的薪水，大概需要兩到三年的時(shí)間，換句話說(shuō)就是前面都是企業(yè)為他付出的成本，如果一個(gè)員工剛剛能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候跳槽了，這對(duì)企業(yè)

34、來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的損失。因此企業(yè)需要去招聘、選拔，非常慎重的招聘技術(shù)人員，招選一個(gè)優(yōu)秀人員這是培養(yǎng)他們的第一個(gè)前提。一個(gè)人要充分的發(fā)揮他的特質(zhì)，是屬于有一段時(shí)間的，一年兩年是看不出來(lái)的?？疾煲粋€(gè)人，要從她掌握的知識(shí)技能有多少，學(xué)習(xí)能力如何等各個(gè)方面去判斷。招聘進(jìn)來(lái)的員工必須進(jìn)行訓(xùn)練，潛力好的很快就能培訓(xùn)出來(lái)，如果沒(méi)有潛質(zhì)，光靠學(xué)到的東西是不行的，潛質(zhì)是非常重要的。u  單純可塑性強(qiáng)華為喜歡從學(xué)校里直接招聘，90%以上的員工都是從大學(xué)招來(lái)的，只有很少是從社會(huì)上招有經(jīng)驗(yàn)的人，他很喜歡自己培養(yǎng)，因?yàn)樗X得自己培養(yǎng)，每個(gè)人都是一張白紙，這樣訓(xùn)練出來(lái)每個(gè)人就很快認(rèn)同這個(gè)公司的文化。招聘技術(shù)研發(fā)人

35、員一是看潛力，其次才是看經(jīng)驗(yàn)，那怎么考察潛力，就需要去做考察。華為與一個(gè)國(guó)際人力資源的咨詢公司開發(fā)出來(lái)一個(gè)思維能力模型。具體內(nèi)容如下：u  思維能力思維能力的考察中每一個(gè)都有5分，每個(gè)分值后面附帶有幾個(gè)問(wèn)題，隨機(jī)抽兩個(gè)問(wèn)題問(wèn)，然后采取結(jié)構(gòu)式提問(wèn)法，看應(yīng)聘人員的思維能力到底是幾分，思維能力要求是必須至少是2分以上或3分以上才算合格。而且思維能力問(wèn)題考察的不是標(biāo)準(zhǔn)答案，是看推理過(guò)程，根據(jù)思維能力的邏輯程度打分?jǐn)?shù)。u  成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向就是指一個(gè)人有沒(méi)有一種動(dòng)機(jī)或者沖動(dòng)，希望把一件事情做好，做到讓周圍的人都豎起大拇指。成就動(dòng)機(jī)不能太高，也不能太低，要做到2-4分。u 

36、主動(dòng)性u(píng)  堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性就是被別人批評(píng)了，被別人罵了，失敗了，受到挫折了之后重新快速的恢復(fù)，快速的站起來(lái)的能力。技術(shù)里面經(jīng)常有失敗，經(jīng)常要受打擊，所有在選人才的時(shí)候，非常重要素質(zhì)模型，其次才是你的能力和經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)新者最重要的素質(zhì)并不在頭腦，而在于臉皮。臉皮不厚的創(chuàng)新者一定失敗。毅力比創(chuàng)造力更重要。                        

37、60;        -They Made America 三、訓(xùn)練技術(shù)人員u  新技術(shù)人員企業(yè)價(jià)值觀訓(xùn)練例如，聯(lián)想有“儒墨制培訓(xùn)”；華為有“新員工文化培訓(xùn)四周”，華為在1997年的時(shí)候，在深圳十堰湖的旁邊，一個(gè)員工進(jìn)來(lái)就上四周的文化培訓(xùn)。u  新技術(shù)人員危機(jī)感訓(xùn)練把技術(shù)人員指引著往前的是愿景，使命，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，有難度的任務(wù)；在后面一定要有一個(gè)危機(jī)感推力。例：微軟的比爾蓋茨說(shuō)：“微軟離死亡只有120天。”任正非他經(jīng)常講：“華為的紅旗到底能打多久？”“華為的冬天”。管理中叫“鰱魚效應(yīng)”，管理要用

38、一個(gè)小的代價(jià)去激活，要從一個(gè)思想上讓大家保持一個(gè)高度的危機(jī)感。管理一定要有針對(duì)性的，所以發(fā)展好的時(shí)候，一定要講危機(jī)感。一個(gè)企業(yè)有危機(jī)感，員工才有危機(jī)感，這樣的企業(yè)一定有一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍，員工一定想辦法去補(bǔ)充提高自己的能力。要想在企業(yè)建立一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍，危機(jī)感是第一位，沒(méi)有建立危機(jī)感學(xué)習(xí)氛圍是無(wú)法建立的。u  建立培訓(xùn)與學(xué)習(xí)型組織案例è 華為大學(xué)有四個(gè)訓(xùn)練營(yíng)。第一個(gè)是培訓(xùn)一營(yíng)，一個(gè)員工進(jìn)“一營(yíng)”要訓(xùn)練兩個(gè)月，訓(xùn)練所有的產(chǎn)品知識(shí)；第二個(gè)是二營(yíng)，市場(chǎng)銷售人員要訓(xùn)練銷售技巧和銷售實(shí)戰(zhàn)演練；第三個(gè)營(yíng)是研發(fā)人員，每年訓(xùn)練四千人，訓(xùn)練他的軟件的CMM，硬件的CMM，軟件開發(fā)的規(guī)范，硬件開發(fā)

39、的規(guī)范，開發(fā)的流程，紀(jì)律性，包括一些基礎(chǔ)的工具，配制管理工具等，還有文化培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心和四個(gè)干部培訓(xùn)中心，有專職老師150人，1500人兼職老師，從初級(jí)，中級(jí)，高級(jí)，三個(gè)等級(jí)，技術(shù)骨干只要做到主任工程師，都必須來(lái)講課，到公司的訓(xùn)練營(yíng)講課，或者你到項(xiàng)目組講課，而且根據(jù)不同的等級(jí)，講課費(fèi)用不等，越高級(jí)的講課費(fèi)就越高，形成了一個(gè)完備的訓(xùn)練培訓(xùn)體系，從崗前、上崗、一級(jí)的專業(yè)培訓(xùn)、二級(jí)的達(dá)標(biāo)的專業(yè)培訓(xùn)，這稱為任職資標(biāo)準(zhǔn)。è 摩托摩拉大學(xué)，全球有14分校，每年經(jīng)費(fèi)大概在1.2億美金，大概在銷售額的3%左右。è 中興通訊現(xiàn)在當(dāng)董事長(zhǎng)侯為貴很喜歡開展一個(gè)活動(dòng)“讀書會(huì)”，從高層開始，

40、每年兩次讀書會(huì)，每個(gè)干部都要讀兩本書，然后免費(fèi)發(fā)給大家，然后要求三個(gè)月之后，我們要開研討會(huì)，每個(gè)人都要發(fā)言，你們發(fā)言的時(shí)候，都要講這本書跟我們實(shí)際的企業(yè)管理什么關(guān)系，講得好，就作為你的任職資格考核的一項(xiàng)得分，講得不好，就表示你沒(méi)有思考。把這個(gè)不斷的帶到技術(shù)，帶到骨干那一層。è 邁瑞生物醫(yī)療公司，在美國(guó)拉斯達(dá)克上市的，他們就分小組，每個(gè)讀書會(huì)分小組，比如說(shuō)讀項(xiàng)目管理的，看幾本項(xiàng)目管理的書，然后分組研討，然后看軟件測(cè)試的，讀哪一類的書，研發(fā)C+的，或者研發(fā)某一軟件的，讀完了之后來(lái)分享，把分享的活動(dòng)總結(jié)下來(lái)，貼在公司的案例庫(kù)，講得好的人還給他發(fā)禮物、送書，除了這樣系統(tǒng)的訓(xùn)練，要在公司創(chuàng)造一

41、個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍和平臺(tái)，交流的平臺(tái)，包括技術(shù)論壇，技術(shù)的數(shù)據(jù)庫(kù)、案例，你寫的東西越好，點(diǎn)擊率越高，評(píng)分越高，就應(yīng)該拿到獎(jiǎng)品。然后技術(shù)論壇，如果說(shuō)在技術(shù)論壇上做一個(gè)演講，獲得大家的認(rèn)可，你的認(rèn)知資格上能得幾分，這就是技術(shù)分享等等這些活動(dòng)，在全公司營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍。第八講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵（六） 一、給研發(fā)技術(shù)型人才舞臺(tái)u  多階梯職業(yè)通道與任職資格標(biāo)準(zhǔn)職資格標(biāo)準(zhǔn)的前提是要建立技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展的通道。中國(guó)有一個(gè)文化叫官本位，如果技術(shù)專家或者技術(shù)高手的研發(fā)得不到正確的認(rèn)知和實(shí)施，一個(gè)企業(yè)要建立一個(gè)尊重技術(shù)的文化，這樣才能留住高端的技術(shù)人才。例如，IBM公司，最高的叫IBM顧問(wèn)

42、科學(xué)家，然后下面叫IBM研究員，一個(gè)人他如果說(shuō)他能夠做到IBM的研究員，這樣一個(gè)技術(shù)等級(jí)，名片上一打IBM研究員，在國(guó)際上，其他人見了他都馬上鞠躬，這是一種榮譽(yù)，一種尊敬，這也是企業(yè)對(duì)員工的一種激勵(lì)。任職資格有很多標(biāo)準(zhǔn)：一級(jí)是什么樣的，高級(jí)工程師是什么樣，主任工程師是什么樣，要考完哪些試，要參加哪些訓(xùn)練，要會(huì)哪些技能，要從事多少工作的經(jīng)驗(yàn)，要做到什么程度等，都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了，慢慢的公司就會(huì)形成這樣一個(gè)高端的有梯隊(duì)建設(shè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。u  職業(yè)輪換與交叉工作“對(duì)于僅僅擁有一柄錘子的人來(lái)說(shuō)，整個(gè)世界就好比一枚釘子”；眼光短淺的技術(shù)專家遇到問(wèn)題時(shí)，總是花費(fèi)大量時(shí)間套用自己已知但有限的解決方法。&#

43、160;u  現(xiàn)代在技術(shù)領(lǐng)域中，需要發(fā)展的高端的技術(shù)人才有三種類型第一種是單個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)牛人，是具有I形知識(shí)結(jié)構(gòu)的人；第二種是“系統(tǒng)級(jí)的高端技術(shù)專家”，叫做T形知識(shí)結(jié)構(gòu)的人；第三種能夠把技術(shù)語(yǔ)言跟市場(chǎng)需求的語(yǔ)言緊密的無(wú)縫連接的一類技術(shù)人才。就是他能夠聽一下客戶的聲音，回來(lái)之后就能把技術(shù)給他找出一個(gè)創(chuàng)意，能夠與客戶配對(duì)上，而且這個(gè)產(chǎn)品是暢銷的，這種人，他能知道我的技術(shù)為客戶做什么。職業(yè)輪換和交叉工作在培養(yǎng)一個(gè)高端的技術(shù)人才是必要的，是必不可少的一個(gè)階段，一個(gè)人五年做同樣一件事，很快就會(huì)覺得職業(yè)倦怠，很快就會(huì)覺得枯竭，豐田就專門有十年必須換崗位，這是極限，平均五年就換一個(gè)崗位，一個(gè)企業(yè)在

44、發(fā)展階段，往往都能解決管理問(wèn)題，但解決不了速度問(wèn)題。剛開始做職業(yè)輪換，交叉工作會(huì)帶來(lái)效率的降低，所以在企業(yè)中，一定要留有一個(gè)余量，能有空間給他們系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的空間，所以一個(gè)管理者，自己要去創(chuàng)造，想辦法讓你的團(tuán)隊(duì)管理比較高效的，是有活力的。從企業(yè)來(lái)說(shuō)，多一個(gè)人，看起來(lái)短期增加了成本，長(zhǎng)期來(lái)看，這是非常必要的。案例IBM公司有一個(gè)冶金學(xué)的博士，進(jìn)來(lái)就是在實(shí)驗(yàn)室里做部門工程師，然后做一段時(shí)間他到工程部門，實(shí)際上開發(fā)部門的下游環(huán)節(jié)，工程工藝環(huán)節(jié)，他就去參與處理事情，當(dāng)了短時(shí)間的工程主管，然后他又來(lái)做顧問(wèn)工程師，又回來(lái)了，這是他的主線，他的主線都是在冶金實(shí)驗(yàn)室里，換句話說(shuō)都是在研發(fā)里，然后他在這里面又

45、去工廠里界面冶金學(xué)，交叉工作了一段時(shí)候，然后又回來(lái)，這個(gè)時(shí)候他就不是技術(shù)職位，他是一級(jí)經(jīng)理，管理者職位，做到第八年的時(shí)候，他又做到了高級(jí)工程師。u  一個(gè)高端的技術(shù)專家的成長(zhǎng)特點(diǎn)第一，必須要有一個(gè)主線。一個(gè)人做高端技術(shù)的專家之前應(yīng)該做一段時(shí)間的管理，這對(duì)高端技術(shù)專家是非常有幫助的，因?yàn)橐粋€(gè)做高端技術(shù)專家要去指導(dǎo)別人，要發(fā)揮你的影響力，經(jīng)常要組織會(huì)議、發(fā)言等一些協(xié)調(diào)方面的事情，在做管理的過(guò)程中會(huì)學(xué)到很多。第二，成為一個(gè)高端的技術(shù)專家，需要在交叉的上下游領(lǐng)域，或者是平行的領(lǐng)域，要有所經(jīng)驗(yàn)，要有所設(shè)立，要有所了解，有所掌握。第三，必須要有很強(qiáng)的業(yè)內(nèi)知識(shí)。第四，要對(duì)外交流。 第九講

46、 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵（七） 一、創(chuàng)造成就感的原因技術(shù)人員的特點(diǎn)u  技術(shù)人員熱愛學(xué)習(xí)，很渴望成長(zhǎng)，非常渴望獲得認(rèn)同；u  技術(shù)人員善于懷疑，具有批判主義眼光看問(wèn)題的特性；u  大部分技術(shù)人才是獨(dú)立貢獻(xiàn)者，他追求的第一個(gè)動(dòng)機(jī)需要就是成就動(dòng)機(jī)。創(chuàng)造成就感的方法u  當(dāng)技術(shù)人員有一點(diǎn)成績(jī)的時(shí)候，要不遺余力的表?yè)P(yáng)；u  表?yè)P(yáng)到他覺得有點(diǎn)不好意思的時(shí)候停止；u  讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有展現(xiàn)成就的機(jī)會(huì)；u  獎(jiǎng)勵(lì)和勛章；u  慶功會(huì)和成功慶祝；u  出成果、臺(tái)前的工作；u  發(fā)特別獎(jiǎng)金。案例

47、è 中國(guó)歷史上有兩個(gè)人：一個(gè)是劉邦，一個(gè)是項(xiàng)羽。兩個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)羽管理中有一個(gè)缺陷不足就是他太個(gè)人英雄主義，太想自己被周圍的人認(rèn)可，他總是想表現(xiàn)自己，經(jīng)常讓他手下的那些員工沒(méi)有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，沒(méi)有成就感，什么方面都不如領(lǐng)導(dǎo)，慢慢的都跑掉了。韓信是個(gè)技術(shù)背景出身的人，跑到劉邦那去，劉邦剛開始也不理他，但是劉邦的管理者簫何很厲害，劉邦馬上就聽從了他的建議。劉邦愿意開放傾聽改變自己錯(cuò)誤的一個(gè)管理者，他把韓信追回來(lái)之后立即召開了全員工大會(huì)，要讓韓信有成就感，剛開始就給他頒了一個(gè)尚方寶劍：各位聽好了，這是我們請(qǐng)來(lái)的“牛人”，現(xiàn)在他是我們的上將，這是他的尚方寶劍，有誰(shuí)不服他，他就可以先斬后奏

48、?！按蛘涛也蝗珥n信”這是劉邦之語(yǔ)。è IBM有100%的俱樂(lè)部，這是榮譽(yù)，一個(gè)人在IBM公司干的非常突出技術(shù)人才，他就給他進(jìn)入100%俱樂(lè)部的榮譽(yù)，就可以跟總裁，副總裁，高層干部，出海邊去度假三天，然后帶著太太，帶著自己的小孩，帶著自己的先生，去度假，然后坐飛機(jī)坐頭等艙，副總裁坐公務(wù)艙，這些100%俱樂(lè)部的人都坐頭等艙，所以他的感覺是不一樣，一定要?jiǎng)?chuàng)造一種感覺，不在于錢多錢少，感覺比錢多錢少更重要。比如你有5萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)要獎(jiǎng)給一個(gè)員工，最好的方法是采取金錢獎(jiǎng)勵(lì)和非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法，給他成就感。比如獎(jiǎng)勵(lì)給他4萬(wàn)的現(xiàn)金，然后用一萬(wàn)元的金額用于與總裁、副總裁到馬爾代夫去玩的獎(jiǎng)勵(lì)，玩完回

49、來(lái)拍一大堆照片，跟總裁、副總裁很厲害的人的合影，海底的照片，游泳的照片，這樣給他們的記憶是一輩子的，是一個(gè)光環(huán)，激勵(lì)是一種感覺，與金錢沒(méi)有多大關(guān)系。案例海爾激勵(lì)人員的方法是命名制，工程師最渴望的是為自己樹立一座豐碑，海爾的一個(gè)員工開發(fā)了一個(gè)冰柜，叫麥克冰柜；后來(lái)又有員工開發(fā)了一款洗衣機(jī)，就叫張某某洗衣機(jī)，電冰箱等；甚至擴(kuò)展到了生產(chǎn)，如果獲得了優(yōu)秀班組長(zhǎng)，班組的名字都用組長(zhǎng)的名字命名，這就是充分的要?jiǎng)?chuàng)造一種讓別人有成就感覺的方式。 二、研發(fā)技術(shù)人員工作中的壓力來(lái)源第一個(gè)來(lái)源，研發(fā)工作的挫敗感。研發(fā)的需求永遠(yuǎn)是不確定的，需求經(jīng)常在變，他們就會(huì)有挫敗感，會(huì)覺得非常的沮喪?；蛘哂械捻?xiàng)目?jī)赡瓴?/p>

50、能完成，中間沒(méi)有分里程碑，他們就感覺是挫敗，挫敗感是士氣低落的第一大原因，士氣低落壓力就產(chǎn)生。研發(fā)一定要記住一旦取得一個(gè)小的突破，小的里程碑的成功，一定要大肆慶祝，出去happy慶祝，有一些優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，他就把公司的副總裁請(qǐng)過(guò)來(lái)，要學(xué)會(huì)動(dòng)用上層資源，把非常有影響力的領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)過(guò)來(lái)一起慶功，表?yè)P(yáng)大家?guī)拙?，讓大家感覺到有點(diǎn)勝利的感覺，士氣不是在于工作量大小，是在于有沒(méi)有勝利的感覺，如果沒(méi)有勝利的感覺，他的士氣很快就滑落了。第二個(gè)來(lái)源，低效重復(fù)勞動(dòng)。需求變更重復(fù)勞動(dòng)，低效沒(méi)價(jià)值對(duì)他們打擊很大，覺得做了很多無(wú)用工。第三個(gè)來(lái)源，艱難的時(shí)候看不到希望，看不到方向。項(xiàng)目有一點(diǎn)困難，不知道那個(gè)方向，這個(gè)時(shí)候是困

51、難的黑暗時(shí)期，要能夠有優(yōu)秀的經(jīng)理人在黑暗中為大家指出方向，為大家打氣，堅(jiān)定愿景，堅(jiān)定方向。第四個(gè)來(lái)源，承諾未兌現(xiàn)。有時(shí)候開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，有一些管理者給一些口頭承諾，但是事后這個(gè)事就不了了之，這個(gè)對(duì)研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的打擊是很大的。第五個(gè)來(lái)源，高強(qiáng)度的工作造成人有壓力，疲倦。怎么樣讓高強(qiáng)度的技術(shù)人才放松壓力，放松疲憊的方法，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常要帶自己的團(tuán)隊(duì)走到外面去開展各種各樣的活動(dòng)，比如運(yùn)動(dòng)，打球，但是必須保證所有人都參加，十個(gè)人參加了，有兩個(gè)不參加，坐在旁邊看大家打球，每次都是這樣，那兩個(gè)人往往都是革命起義的環(huán)節(jié)，壓力緩解非常重要的就是呼吸，大喊大叫之后，能量就出來(lái)了，疲憊的壓力也就出來(lái)了。第十講

52、技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵字（八） 一、研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性從何而來(lái)創(chuàng)造性與規(guī)范性的平衡u  創(chuàng)造性：鼓勵(lì)個(gè)性，包容錯(cuò)誤案例蒼蠅與蜜蜂有一個(gè)實(shí)驗(yàn)，在一個(gè)黑暗的房間里，把蒼蠅和蜜蜂放在一個(gè)玻璃管里，一端封閉，一端開口，在封閉的一端是放一個(gè)燈泡，蜜蜂和蒼蠅都是喜歡光的，它們倆都想往有光的地方走，蒼蠅出來(lái)了，蜜蜂出不來(lái)，為什么？因?yàn)樯n蠅是無(wú)頭的蒼蠅，亂撞的蒼蠅有非常高的創(chuàng)造性，循規(guī)蹈矩創(chuàng)造性就會(huì)低。創(chuàng)新與錯(cuò)誤有關(guān)，不犯錯(cuò)誤就沒(méi)有創(chuàng)新，大部分的創(chuàng)新都是在錯(cuò)誤的地方產(chǎn)生的。從圓珠筆到盤尼西林的58項(xiàng)重要發(fā)明，至少其中46項(xiàng)發(fā)生在“錯(cuò)誤的地方”。u  建立企業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性第一，

53、寬松的氛圍。第二，預(yù)算寬松。第三，彈性時(shí)間。第四，互補(bǔ)性或復(fù)合型團(tuán)隊(duì)。要想創(chuàng)造性，就一定要不同領(lǐng)域的人在一起工作，不同的人，這樣大家才有思想的碰撞，沒(méi)有對(duì)或錯(cuò)。3M公司：“擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。SONY：只有既取得過(guò)成功又遭受過(guò)失敗，而且能夠幫助他人避免因重犯錯(cuò)誤而導(dǎo)致失敗的人才有可能提升為經(jīng)理。華為：允許犯創(chuàng)新型錯(cuò)誤，不允許犯流程型錯(cuò)誤，更不允許在同一個(gè)地方犯兩次同樣的錯(cuò)誤三一重工：人的一生是在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)起來(lái)的，不犯錯(cuò)誤的人是沒(méi)有的，但三一不允許一個(gè)人在同一件事上犯同樣的錯(cuò)誤。案例3M3M公司，這是一個(gè)世界上創(chuàng)新排名NO.3的公司。中國(guó)有非常多他的

54、產(chǎn)品，他15%的規(guī)定用于自主項(xiàng)目計(jì)劃，30%的規(guī)定，每個(gè)事業(yè)部前四年必須推出新產(chǎn)品服務(wù)，占銷售額的30%，進(jìn)步獎(jiǎng)就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的人，內(nèi)部允許創(chuàng)業(yè)，比如你們?nèi)齻€(gè)人組建了一個(gè)項(xiàng)目，搞得很好，你覺得很多市場(chǎng)前途，公司撥一筆錢給你，你們組建一個(gè)小的，你們自己花業(yè)余時(shí)間到生產(chǎn)工藝部去實(shí)驗(yàn)，如果你覺得可以，那么就像公司正式的申請(qǐng)，投建一個(gè)稍微十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)去小批量生產(chǎn)看看，如果賣出去了，銷路好，再投建，你們?nèi)齻€(gè)就是創(chuàng)始者，今后你們?nèi)齻€(gè)就是這個(gè)事業(yè)部的頭，這樣的叫內(nèi)部事業(yè)機(jī)制，而且研發(fā)技術(shù)人員都愿意加班加點(diǎn)搞自選項(xiàng)目，公司都沒(méi)有看到的項(xiàng)目他們搞出來(lái)，往往替公司賺了很多錢，研發(fā)人員都是一些狂熱的創(chuàng)新者。&#

55、160;二、如何打造研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性有的企業(yè)光注重創(chuàng)造性，忽視了創(chuàng)新的規(guī)范性。會(huì)導(dǎo)致研發(fā)技術(shù)人員光考慮創(chuàng)新，而忽視了客戶的需求性和適用性，導(dǎo)致企業(yè)成本增加， 創(chuàng)新是需要有創(chuàng)新的紀(jì)律，創(chuàng)新本身有一個(gè)規(guī)律的，比如除了要“新”之外，還要考慮到用戶的使用習(xí)慣和方便，要考慮到客戶使用習(xí)慣的一致性。生命周期成本，比如開發(fā)一個(gè)東西，現(xiàn)在是很好，但是維護(hù)成本很高，也不行。u  規(guī)范創(chuàng)新紀(jì)律的方法a.         公司一定要開發(fā)大量的案例去教育研發(fā)技術(shù)人員。比如華為有一些企業(yè)案例的文化，員工犯了一個(gè)錯(cuò)，必須寫個(gè)案例

56、，批評(píng)是看你犯錯(cuò)誤的大小，有輕有重，但是案例必須寫，寫完了掛在數(shù)據(jù)庫(kù)里，有點(diǎn)擊的，有關(guān)鍵詞索引的，如果后面的人特別喜歡學(xué)你這篇文章，一直學(xué)到你這篇文章成為五星級(jí)案例，最后還會(huì)收到一筆獎(jiǎng)金，一個(gè)禮物，這叫賞罰分明，你看你做得不好我就得罰你，你做得好，案例寫的好，我就賞你，叫知識(shí)共享化，技術(shù)人才一定要把他的知識(shí)共享化，讓后面的人學(xué)到，建立這樣一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)，案例是非常重要的。b.         建立開發(fā)過(guò)程的工作規(guī)范。c.        

57、開發(fā)的企業(yè)軟件的注釋行。就是這些地方要變得你做了之后，其他人要能看得懂，你的軟件寫完了，辭職了，另外一個(gè)人可以維護(hù)，另外一個(gè)人可以升級(jí)，企業(yè)才可以長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)。研發(fā)技術(shù)人員要在創(chuàng)新的同時(shí)要考慮到成本工藝的維護(hù)性，生命周期成本，器件的標(biāo)準(zhǔn)化，還有客戶的需求等方面。對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的正確理解一個(gè)產(chǎn)品剛出來(lái)的時(shí)候是技術(shù)取勝，慢慢的營(yíng)銷取勝，靠管理，最后當(dāng)技術(shù)非常成熟的時(shí)候，再做產(chǎn)品的時(shí)候，非常關(guān)鍵的是考慮用戶感受，用戶感受都是變化很小的東西，一個(gè)很小的東西變化就使用戶感受不一樣。 中國(guó)有一句名言：創(chuàng)新不如組合，組合不如模仿，模仿不如嗅覺。嗅覺厲害，能把握消費(fèi)者的需求，技術(shù)到處都可以整合，怎么樣把技術(shù)

58、跟需求理解在一起，所以任正非有一句話：做領(lǐng)先一步是先烈，領(lǐng)先半步是先進(jìn)。就是說(shuō)如果一個(gè)企業(yè)搞技術(shù)太領(lǐng)先了就是先烈，實(shí)際上就是為大家做貢獻(xiàn)，你就是在培育市場(chǎng)。只要比別人領(lǐng)先半步就夠了，你每次都能跟蹤到需求，技術(shù)的趨勢(shì)，一定要在比對(duì)手要快半步，走在他前面半步。 三、研發(fā)技術(shù)管理水平進(jìn)步的四維標(biāo)尺技術(shù)管理的度量。l  術(shù)語(yǔ)定義化l  指標(biāo)度量化l  管理數(shù)據(jù)化l  上下信息透明化l  信息管理成本最小化技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化l  行為規(guī)范化l  工作流程化l  工作步驟模板化l  工作習(xí)慣統(tǒng)一化l 

59、 技術(shù)工具標(biāo)準(zhǔn)化l  語(yǔ)言模式同一化l  技術(shù)管理復(fù)制化技術(shù)管理商業(yè)化l  市場(chǎng)導(dǎo)向化l  貼近顧客化l  需求把握化l  行為工程化l  理念商人化技術(shù)管理前沿化l  跟蹤世界前沿l  與領(lǐng)先者合作l  發(fā)現(xiàn)技術(shù)種子l  跟蹤一代、預(yù)研一代l  自主創(chuàng)新l  占有專利技術(shù)第十一講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵（九） 一、游擊隊(duì)與正規(guī)軍的優(yōu)缺點(diǎn)在管理中有兩種做法，第一種叫做游擊隊(duì)、第二種叫正規(guī)軍。游擊隊(duì)非常靈活，每個(gè)員工都有個(gè)性，游擊隊(duì)是小公司，小的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)員

60、工想發(fā)言，反映問(wèn)題，很快老總就能聽到。游擊隊(duì)是一個(gè)小企業(yè)的管理方法，它更強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造性、個(gè)性化、能動(dòng)性。缺點(diǎn)抗打擊能力弱，不能做到標(biāo)準(zhǔn)化。正規(guī)軍，著裝都一樣的，一個(gè)普通的員工說(shuō)一句話，可能過(guò)半年都沒(méi)有消息，因?yàn)檫€沒(méi)傳到老總那。正規(guī)軍最大的優(yōu)點(diǎn)就是他的投入規(guī)模比較大，抵抗打擊性很強(qiáng)。一個(gè)項(xiàng)目失敗了，還有實(shí)力可以存活下來(lái)。正規(guī)軍標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)、規(guī)模性大。GE公司大力提倡大企業(yè)的實(shí)力、小企業(yè)的精神。大企業(yè)的實(shí)力、小企業(yè)的精神是實(shí)際、坦誠(chéng)、說(shuō)話直截了當(dāng)，不要兜圈子，不要提交很多的報(bào)告，報(bào)告太多也解決不了問(wèn)題。實(shí)際、變化、速度、學(xué)習(xí)、簡(jiǎn)捷、挑戰(zhàn)，這是小企業(yè)的精神。新IBM猶如充滿力量和智慧的大象，雖然龐大、雍容，卻不失機(jī)智和敏捷。正如郭士納所說(shuō)的那樣：這不是大象能否戰(zhàn)勝螞蟻的問(wèn)題，這是大象能否跳舞的問(wèn)題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺(tái)。&#