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文檔簡介

1、膠合板公司績效與薪酬管理分析目錄第一章 項目背景分析4第二章 績效的內(nèi)涵8一、 績效的影響因素8二、 績效概念的沿革與發(fā)展10第三章 績效管理概述17一、 相信正態(tài)分布曲線17二、 績效管理的重要作用17第四章 平衡計分卡21一、 平衡計分卡的實施流程21二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題24第五章 目標(biāo)管理28一、 目標(biāo)管理的過程28二、 目標(biāo)管理的含義29第六章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計31一、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟31二、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則32第七章 績效評價周期的確定35一、 績效評價周期的劃分依據(jù)35二、 影響績效評價周期的因素37第八章 薪酬戰(zhàn)略概述40一、 薪

2、酬戰(zhàn)略的含義40二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配44第九章 戰(zhàn)略性薪酬管理51一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟51二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別52第十章 市場薪酬調(diào)查57一、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平57二、 薪酬調(diào)查的目的57第十一章 薪酬水平及其外部競爭性61一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇61二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義65第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計69一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則69二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟71第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)概述73一、 薪酬等級73二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略75第十四章 員工福利概述77一、 員工福利的特點77二、 員工福利的定義77第十五章 員工福利設(shè)計與管

3、理79一、 法定福利79二、 員工福利設(shè)計的流程84第一章 項目背景分析膠合板行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上游最重要的是木材行業(yè),木材原材料為膠合板行業(yè)提供原材料支持,膠合板行業(yè)則向下游膠合板流通、裝飾裝修行業(yè)提供不同類型、不同性能的膠合板產(chǎn)品,以滿足下游的需求。膠合板行業(yè)進入門檻較低,市場高度分散,中小企業(yè)眾多,市場競爭激烈,價格戰(zhàn)普遍,對上游原材料價格變動敏感,對終端產(chǎn)品價格控制能力弱。隨著膠合板行業(yè)自身的發(fā)展和所處經(jīng)濟、政策環(huán)境的不斷變遷,以及新一代消費群體的崛起,市場的整體需求正在發(fā)生變化,下游市場對高檔產(chǎn)品、環(huán)保產(chǎn)品、高質(zhì)量產(chǎn)品、高性能產(chǎn)品需求明顯增加,對行業(yè)發(fā)展提出了新的要求。膠合板產(chǎn)品價格受到市場

4、供需、原材料價格等多方面因素影響,波動性較大。2015-2017年,受到國內(nèi)膠合板產(chǎn)品供給能力提升、原材料價格波動等因素影響,國內(nèi)膠合板產(chǎn)品價格有所下降。2018年受到國內(nèi)供給側(cè)改革等因素影響,國內(nèi)關(guān)停部分膠合板企業(yè),膠合板產(chǎn)品價格有所增長。2019年,受市場競爭加劇、下游需求放緩等因素影響,膠合板產(chǎn)品價格出現(xiàn)一定下降。目前,我國膠合板行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多,但是伴隨著中國膠合板行業(yè)供給側(cè)改革,近年來中國膠合板行業(yè)企業(yè)數(shù)量有所下降。高質(zhì)量膠合板企業(yè)憑借資金、技術(shù)、品牌、渠道等優(yōu)勢,牢牢占據(jù)中高端市場,企業(yè)的議價能力較強,產(chǎn)品價格較高。我國膠合板行業(yè)的質(zhì)量保證體系不夠健全、企業(yè)知名度不高,品牌產(chǎn)品缺

5、乏,許多出口企業(yè)從事貼牌生產(chǎn),生產(chǎn)企業(yè)處于國際價值鏈分工的底端。近年來,產(chǎn)業(yè)集群中大型企業(yè)的品牌意識不斷強化。名牌戰(zhàn)略作為實現(xiàn)高附加值的有效手段,正逐步成為我國膠合板企業(yè)爭奪國際市場并提高競爭能力的有效利器。按照2020年全面建成小康社會的總要求,綜合考慮未來發(fā)展趨勢和條件,“十三五”時期經(jīng)濟社會發(fā)展的目標(biāo)是:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化為8.5:50:41.5,產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平,農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化取得明顯進展,先進制造業(yè)加快發(fā)展,高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)的比重不斷提升,新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)不斷成長,服務(wù)業(yè)比重穩(wěn)步上升,形成一批在國內(nèi)外有重要影響力的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展基地。科技進步對經(jīng)濟

6、增長貢獻(xiàn)率明顯提升。質(zhì)量效益提升。經(jīng)濟效益、社會效益進一步提高,投資效率和企業(yè)效率明顯上升,全要素生產(chǎn)率明顯提高,財政收入躍上新臺階。品牌經(jīng)濟比重顯著提高,消費對經(jīng)濟增長貢獻(xiàn)率持續(xù)提升。發(fā)展空間格局得到優(yōu)化,城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展趨于協(xié)調(diào),戶籍人口城鎮(zhèn)化率加快提高。開放型經(jīng)濟水平不斷提升,與長三角一體化發(fā)展格局加快形成。全面創(chuàng)新改革試驗區(qū)基本建成,創(chuàng)新型省份和人才強省建設(shè)取得新的突破。經(jīng)濟總量擴大。在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上,經(jīng)濟增長速度全國爭先、中部領(lǐng)先,年均增長8.5%左右,到2020年地區(qū)生產(chǎn)總值達(dá)到3.6萬億元,努力向4萬億元沖刺。涌現(xiàn)一批在全國有重要影響力的經(jīng)濟強市、經(jīng)濟強縣和

7、開發(fā)園區(qū),綜合實力和競爭力進一步提高。人均指標(biāo)前移。人民生活水平和質(zhì)量普遍提高,人均主要經(jīng)濟指標(biāo)在全國的位次進一步提升。力爭居民收入增長高于經(jīng)濟增長,人均收入力爭達(dá)到全國平均水平,城鄉(xiāng)居民收入差距逐步縮小。就業(yè)比較充分,就業(yè)、社保、教育、醫(yī)療、住房等公共服務(wù)體系更加健全,基本公共服務(wù)均等化水平穩(wěn)步提高。教育現(xiàn)代化取得重要進展,勞動年齡人口受教育年限進一步提高?,F(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下農(nóng)村貧困人口實現(xiàn)脫貧,貧困縣全部摘帽,大別山區(qū)和皖北地區(qū)整體脫貧。文明程度提高。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心,愛國主義、集體主義、社會主義思想廣泛弘揚,向上向善、誠信互助、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的社會風(fēng)尚更加濃厚,公民思想道德素質(zhì)、

8、科學(xué)文化素質(zhì)、健康素質(zhì)明顯提高,全社會法治意識不斷增強。公共文化服務(wù)體系基本建立,文化產(chǎn)業(yè)成為支柱性產(chǎn)業(yè),體現(xiàn)徽風(fēng)皖韻的文化影響力進一步彰顯。生態(tài)環(huán)境改善。生產(chǎn)方式和生活方式綠色、低碳水平不斷上升,大氣、水、土壤等污染得到有效整治,生態(tài)環(huán)境質(zhì)量階段性改善,城市重污染天氣天數(shù)逐年降低,重點流域水質(zhì)優(yōu)良比例不斷提升。能源資源開發(fā)利用效率大幅提高,能源和水資源消耗、建設(shè)用地、碳排放總量和強度得到有效控制,主要污染物排放總量持續(xù)下降。主體功能區(qū)布局和生態(tài)安全屏障基本形成。制度體系健全。重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革取得決定性成果,形成一批在全國有影響力的改革品牌和改革成果。人民民主更加健全,法治政府基本建成,

9、司法公信力明顯提高。第二章 績效的內(nèi)涵一、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績效的影響因素主要包括四個方面:技能(skill),激勵(motivation)、環(huán)境(environment)和機會(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特點。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平:既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素,是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手

10、段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場所的布局與物理條件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進組織的創(chuàng)新和變革,給

11、予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務(wù),可能會使其達(dá)到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機會的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績效的提升。對員工來講,機會是偶然性的,是不可控的因素。不過,機會的偶然性也是相對的,一個好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變量(技能、激勵、環(huán)境、機會)中,技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因,環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的,而機會(運氣)則屬于不穩(wěn)定的。二、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐

12、和管理研究的不斷深入,人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價和績效管理的側(cè)重點和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績效是在特定時間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個人留下的東西,這種東西與目的相對獨立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取,因為它是從顧

13、客的角度出發(fā)的,而且可以使個人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務(wù)結(jié)果,在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)就是以財務(wù)結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果或者與實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果,

14、比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果又可以進一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求,而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認(rèn)為,績效就是那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilge

15、n和Schneider(1991)認(rèn)為,績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到??冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為才能稱之為績效

16、。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效,主要有三個方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個人所做工作無關(guān)的促進因素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果更進一步理解績效和能力的關(guān)系,我們就會

17、發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工,就應(yīng)當(dāng)對他們的價值觀、能力和技能進行管理,通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層

18、面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出??冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此??冃Ь褪且粋€系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式

19、這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實現(xiàn)的。例如,對于一個企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護,靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對一個企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,

20、作不實的承諾,或強勢推銷等手段,盡管一時的銷售成績不錯,但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進行評價時,我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。(五)綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(20

21、00)進一步指出績效是一個綜合的概念,它應(yīng)該包含三個因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史,而隨著績效邊界的擴展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么(實際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上,在管理實踐中,不同的組

22、織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中,績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。第三章 績效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公

23、司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會有處在末位的人。但對于末位者,微軟不會立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績,如果實在不行,才會將其淘汰。二、 績效管理的重要作用(一)績效管理對組織的貢獻(xiàn)對一個組織而言,推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言,績效管理對于組織具有以下作用。(1)強化完成工作的動力,提高員工勝任能力。績效管理強調(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣,同時他在過去取得的績效能夠得到認(rèn)可和重視,

24、就會增強員工的自尊心,更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足,從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃,設(shè)計未來的職業(yè)發(fā)展路徑,使員工有更大的動力去實現(xiàn)未來的績效。(2)增加管理者對下屬的深入了解,使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負(fù)責(zé)對員工的績效進行評價的其他管理人員,能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解,并能了解每一位員工對組織作出的貢獻(xiàn)。同時,績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策,反過來又會促進組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善,并且增進上下級之間的相互信任。(3)使組織目標(biāo)更加清楚,工

25、作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定。績效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的,組織目標(biāo)又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標(biāo)、被評價者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定,從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系,把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。(4)便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工。績效管理體系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工,同時,它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題(5)使組織變革更加容易推動??冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定

26、要改變其企業(yè)文化,從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來,就可以運用績效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,從而使組織變革成為可能。事實上,文化變革是由績效的改變推動的。(二)糟糕的績效管理對組織帶來的危害當(dāng)一個組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運轉(zhuǎn)時,就會給組織帶來不利后果和危害,這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報酬(如加薪)或無形報酬(如對個人工作的認(rèn)可),這無疑將使員工的工作動力受到削弱。(1)使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個組織沒有實施標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系,就會有多種

27、可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實的。(2)損傷員工的自尊心,損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績效反饋,員工的自尊心就有可能會受到損傷,也會導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。(3)浪費時間和金錢,增加遭遇訴訟的風(fēng)險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間,當(dāng)績效管理體系設(shè)計不佳、實施不良時,這些資源就被浪費掉了。同時,當(dāng)員工感受到了不公平的績效評價時,組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。(4)員工生產(chǎn)工作倦怠感,工作滿意度下降,流動率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績效評價根據(jù)并不有效,績效管理體系也不公平時,他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下,員工會變得越來越容

28、易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安,甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開(如辭職),也可能選擇心理上的離開(如努力程度降至最低)。(5)績效標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公平,績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中,不同部門之間以及各部門內(nèi)部,績效評價的標(biāo)準(zhǔn)以及對員工個人的績效評價結(jié)果都是不同的,同時也是不公平的。此外,由于缺乏有效的溝通,員工可能并不知道他們的績效評價結(jié)果是如何產(chǎn)生的,也不清楚他們的績效評價結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報酬。第四章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程,需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的

29、規(guī)模與實力等??偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗,平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下:第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后,需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點,是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面,是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目

30、標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容,表明的是組織在履行其使命,向著愿景邁進過程中要達(dá)到的結(jié)果,是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用,它體現(xiàn)了組織的具體期望,是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步:分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo),組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進行分解,同時要理清這四個層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系,設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)

31、流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式,為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位,并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標(biāo),從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。第三步:構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后,接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣,這就需要設(shè)定各種績效評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求

32、并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具,各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動方向,而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系,并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團隊與個人等,分層遞進分解,設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。同時,還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通,征詢各方面的意見,吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡,從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步:評價與反饋。完成平衡計分卡的

33、指標(biāo)體系構(gòu)建之后,經(jīng)組織批準(zhǔn),各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門(分公司)績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控,收集他們的績效執(zhí)行情況,匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察,依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣,每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較,組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功(或失職)的真實原因,查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中,因此,每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果

34、,并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效,不僅可以得到績效結(jié)果,還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因;可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符,是戰(zhàn)略有缺陷,還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求,從而做出及時的調(diào)整,確保把正確的事情做正確,而且做的有效率,進而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)愿景,完成使命。二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和

35、使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果,甚至適得其反,對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)。卡普蘭教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型:高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可:在平衡

36、計分卡的實施過程中,組織成員的參與度不夠高:平衡計分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費時間太長,將平衡計分卡視為一次性測評項目;將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具;對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?;谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū),我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?,F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時,一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計分卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價

37、體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具,它的構(gòu)建是自上而下的。所以,要想成功實施平衡計分卡,必須得到高層主管們的重視和全力支持,高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外,通過面對面的溝通,高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性,使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上,以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。(3)平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,幫助大家群策群力,也可以使每個人的工作更具方向性,從而增強每個人的工

38、作能力和效率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果,將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的,這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上,同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外,要注意對員工的短期激勵,不要只注重企業(yè)的長期利益。(4)要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持,必須始終不斷地與員工交流和溝通,讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡,無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強交流,讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通,以此促進平衡計分卡的實施。(5)提高

39、對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求??冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步,但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞,更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會嚴(yán)重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙,或不真實準(zhǔn)確,無法有效衡量組織績效。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用,還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。總之,平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展,是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系,也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管

40、理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū),才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷,探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng),更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第五章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看,目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段:第一階段為目標(biāo)設(shè)置;第二階段為目標(biāo)執(zhí)行;第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。(一)目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點,只有總目標(biāo)確定了,組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)

41、商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,將組織總體目標(biāo)層層分解,形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程,其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后,評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較,確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平,并以此為依據(jù)對組織成員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進行自我評價,然后提交直接主管評價,而對執(zhí)

42、行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中,以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主,直接主管的評價次之,仲裁人員考評為輔,這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進計劃,并在平等的基礎(chǔ)上進行溝通、交換意見,然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足,為下一步的改進提高奠定基礎(chǔ);另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能,提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進行,包括對員工薪酬、職務(wù)等進行調(diào)整,滿足員工對物質(zhì)

43、、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中,這樣闡述目標(biāo)管理:“只有這樣的目標(biāo)考核,才會激發(fā)起管理人員的積極性:不是因為有人叫他做某些事,或是說服他做某些事,而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事(崗位職責(zé));他付諸行動,不是因為有人要他這樣做,而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?!钡卖斂苏J(rèn)為,古典管理學(xué)偏重于以工作為中心,忽視人性的一面;行為科學(xué)又偏重于以人為中心,忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值,從工作中滿足其社會需求,企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn),這樣就可以把工

44、作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法,其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”,以“溝通”代替“命令”,使組織成員充分而切實地參與決策,并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式,從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn),他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義:“目標(biāo)管理可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo);同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系,規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用

45、這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?!庇纱丝梢?,所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程,它使組織中的上下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)?!罢埬愀嬖V我,我該走哪條路?”愛麗絲說:“那要看你想去哪里?!必堈f“去哪兒無所謂?!睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?!钡诹?績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計一、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟設(shè)計并建立組織績效評價指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟:(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等,適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€層面的

46、評價指標(biāo),建立初步的績效評價指標(biāo)庫。進行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析,是建立健全的績效評價指標(biāo)體系的有效方法,但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時,因需要較多的資料,對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,執(zhí)行成本比較高,一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè),我們可以參考確定通用指標(biāo),再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。(2)初步劃分績效評價指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個層次的績效目標(biāo),按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進行分檔。比如可按照

47、“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔,對初步的評價指標(biāo)庫進行篩選。(3)通過各個階層的管理者與員工之間的溝通,確定績效評價指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重,并對績效指標(biāo)庫進行初步篩選之后,需要讓績效評價的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定,部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計和建立,可以增強評價主體和評價對象對績效指標(biāo)的認(rèn)可度,有利于績效管理工作的展開。(4)進一步修訂和完善績效評價指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評價指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對其進一步修訂和

48、完善。修訂和完善可分為兩種情況,一種是評價前的修訂,通過專家調(diào)查法,將所確定的評價指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問,征求他們的意見,修改和補充指標(biāo)體系;另一種是評價結(jié)束后修訂和完善,根據(jù)績效評價及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進行修訂使評價指標(biāo)體系更加理性和完善。二、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面??冃гu價指標(biāo)體系是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物,在理論上要站得住腳,同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設(shè)計評價指標(biāo)體系時,首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo),使評價指標(biāo)體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理,抓住評價對象的實質(zhì),并具有針對性。無論采用何

49、種定性或定量方法,建立何種系統(tǒng)模型,都必須是客觀的抽象描述,要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實際上,對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際,其科學(xué)性就越強。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系,反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系,反映不同層次之間的包涵關(guān)系,體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性??冃гu價指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)的方法,統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系,確定合理的數(shù)量關(guān)系,達(dá)到績效評價指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較,既包括縱向比較,也包括橫向比較??v向比較是指同一對象的不

50、同時期的比較,橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標(biāo)體系不具有通用可比性,那么績效評價結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異,這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進難以做到和實現(xiàn),也使績效評價失去意義,因此,在績效評價指標(biāo)設(shè)計過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價指標(biāo)的通用可比,一般要使各項評價指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定,用以計算各項指標(biāo)相對值的各個參照值(標(biāo)準(zhǔn)值)也應(yīng)保持不變。4、實用性原則實用性原則指設(shè)計的績效評價指標(biāo)應(yīng)具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則,首先設(shè)計的評價指標(biāo)要“少而精”,指標(biāo)要簡化,計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結(jié)果影響甚微的指標(biāo)。其次

51、,數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集,無論是定性評價指標(biāo)還是定量評價指標(biāo),其信息來源渠道必須可靠,并且容易取得。最后,整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標(biāo)及其計算方法.各項數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外,還要嚴(yán)格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度,5、目標(biāo)導(dǎo)向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度,更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展,使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此,績效評價指標(biāo)的設(shè)計要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向,通過設(shè)計合理的績效評價指標(biāo)體系,并使指標(biāo)的實現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤,從而起到引導(dǎo)、控制被評價對象行為的目的,保障組織戰(zhàn)略和

52、目標(biāo)的順利實現(xiàn)。第七章 績效評價周期的確定一、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種:(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法,其優(yōu)點在于層次分明,針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細(xì),不利于評價的

53、統(tǒng)一組織。同時,由于上下級采用不同評價周期,如果操作不當(dāng),很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實。(2)按照績效評價目的和用途確定??冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評價,即通過評價,客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準(zhǔn)確,往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析,且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進行比較,這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情

54、況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次,半年進行回顧;中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查,年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次,年底綜合評價。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等,這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如,在實行目標(biāo)管理的組織中,以實現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期,根據(jù)實際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進行評價;對于實行合同制管理的組織,可以整個合同期作為評價的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間;對于實行承包

55、制或項目制的組織,則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外,在設(shè)定評價周期時,還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期,而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式,并且評價的信度和效度都不錯,那就不一定非要進行改變與調(diào)整,這也是考慮到實際操作和成本問題。二、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定,要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企

56、業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價周期時,應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價周期確定為一個月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè),績效改進很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價周期,特殊情況下評價周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價時,績效評價周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的

57、績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,其績效評價周期往往要短一些,這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進,以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評價的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標(biāo),評價周期相對要長一些;反之,評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評價周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價標(biāo)準(zhǔn)在確定評價周期時,還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

58、一般情況下,績效評價標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評價周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成,而組織把評價周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下,對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時,評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進,評價周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。第八章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略的含義(一)薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念,起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”,但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的

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