長板凳上的接力棒傳遞

1、長板凳上的接力棒傳遞    這是一個領(lǐng)導(dǎo)人離開的季節(jié)。趙新先和王之的去職為人們留下了問題：“他們的接班人如何產(chǎn)生”，“領(lǐng)導(dǎo)人在崗時如何培養(yǎng)接班人”。隨之而來的愛立信和麥當(dāng)勞也都經(jīng)歷了意外的震動高層領(lǐng)導(dǎo)的突然逝世，人們的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是擔(dān)憂和疑慮“他們的突然離開對企業(yè)會有多大多久的影響”、“誰能接替他們的工作”。所有的這些引發(fā)了企業(yè)對于重要職位接班人和企業(yè)繼任者問題的審慎考慮。        IBM負(fù)責(zé)人力資源的副總裁麥云迪先生認(rèn)為：“只有出色的領(lǐng)導(dǎo)者才能使公

2、司成為一家偉大的公司?！贝笾腥A區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆則從實際操作的層面強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。        被評為全球最具領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展才能的IBM公司顯然比大多數(shù)企業(yè)先行。IBM通過接班人計劃“長板凳計劃”使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無患。從基層到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷。IBM為每個重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補隊員”。        “長板凳”思路   &#

3、160;    每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。         的每個重要管理職位，都有兩個以上的替補人員，“任何一個重要職位都不會因為某個人員的突然離開出現(xiàn)空缺，如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不干了，明天大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)的位置一定會有熟悉業(yè)務(wù)的人接替，自然過渡，不會對公司產(chǎn)生任何影響?！贝笾腥A地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文女士告訴記者。

4、60;       這種管理思路被員工形象的比喻為“長板凳計劃”。郭希文向記者解釋，“計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。        “長板凳計劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個方面，一是機制的保證，一是藍(lán)色文化的引導(dǎo)。從一名普通技術(shù)員工到如今華南區(qū)銷售總

5、監(jiān)，馬加寧在的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個角色，一個是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。他告訴記者：“長板凳計劃”是一個完整的管理1 2 3 4 下一頁     系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人?！币笾鞴芗壱陨蠁T工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜甚至

6、一再強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。而他自己的經(jīng)歷也是“接班人計劃”的縮影，開始是做技術(shù)，然后做經(jīng)理、做銷售、做市場，然后去日本、中國臺灣、澳大利亞，然后回中國內(nèi)地?！斑@是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好?！惫Ｎ膶τ浾咝ρ?。        在呆了年的大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生認(rèn)為，接班人計劃能夠在健康的發(fā)展，而不是形成壁壘森嚴(yán)的辦公室政治內(nèi)耗，得益于的企業(yè)文化，在職位和經(jīng)驗上“傳幫帶”思想已經(jīng)深入每個員工的骨髓，“其實回歸到本源，就是公司鼓勵員工做什么，反對員工

7、做什么，最終目的是什么?！边@點說起來每個公司都知道，但是關(guān)鍵的是在操作時堅持住了明確的是非價值觀?！焙铐嫡f。        發(fā)掘新星“DNA”        “長板凳”計劃執(zhí)行的基礎(chǔ)是找出具有接班人潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，這個流程在有一個名字叫“發(fā)掘新星”。         直屬領(lǐng)導(dǎo)對優(yōu)秀員工“”的發(fā)掘鑒定有很大的義務(wù)和責(zé)任，但頂頭上司的評價并不起決定作用。直屬領(lǐng)導(dǎo)

8、像礦工一樣把自己管轄領(lǐng)域內(nèi)的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。在這個辨別、鑒定的過程是度透明的。度的鑒定來源于“上下左右”的同事和領(lǐng)導(dǎo)的評價，即自己部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)以及接觸合作過的別的部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)橫向、縱向的綜合評價。當(dāng)然業(yè)績表現(xiàn)和客戶的滿意度反饋是非常重要的評價參考，因為在一切的源頭是業(yè)務(wù)表現(xiàn)，客戶是第一位的。        大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生在呆了年，從一名普通的業(yè)務(wù)銷售到總監(jiān)，和馬加寧一樣，發(fā)掘與被發(fā)掘，培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直是伴隨他的職業(yè)生涯發(fā)展歷程。侯淼對記者談到自己切身體會時說，考

9、評一個員工有兩個重要的方面，一個是任務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度。另一個方面是員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。前一項比較硬性有量化的數(shù)據(jù)可以說明。后一項需要部門經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評價，一般有三個方面的東西，比如工作熱情、團隊合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的員工對周圍是具有影響力的，比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法是會被其他人效仿、借鑒的。而且時間，這種影響力的滲透會越來越明顯，真正有領(lǐng)導(dǎo)才能的人在團隊中是能夠脫穎而出的。        通過工作的輪調(diào)及為他們找一些良師益友使那些具有新星“”潛質(zhì)

10、的員工得到培養(yǎng)，并且引導(dǎo)、強化他們的    “”潛質(zhì)。        “當(dāng)然任何一種考評和評價都不是完全客觀、公正的，但提供了一種比較接近客觀、公正的可能。”侯淼說。         100名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”         的接班人計劃是有梯隊的，除了為每個重要職位預(yù)備個以上接班人外，大中華區(qū)（包括中國香港和臺灣地區(qū)）

11、又按二八原理即按的比例從中高層管理接班人中挑選名“未來之星”。         “未來領(lǐng)導(dǎo)人”的選拔由中國最高級別的領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行。對他們的考評選拔仍然堅持度的方式，即業(yè)績和“上下左右”的評價。        “未來領(lǐng)導(dǎo)人”是員工中中的，他們并不是針對某一個具體職位選拔的，而是一個“人才庫”，一個“智囊”。大中華區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)層的繼任者就從這個智囊中選拔。當(dāng)然這個智囊并不是完全固定的。表現(xiàn)得不好的“未來領(lǐng)導(dǎo)人”會被淘汰，也會有新的入局者。

12、60;       人力資源部根據(jù)這些人的發(fā)展意愿為每一個人配導(dǎo)師，入選大中華區(qū)名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”的侯淼告訴記者，郭希文就是他的導(dǎo)師，因為自己以前是從銷售業(yè)務(wù)做起的，很多事情都親力親為。郭希文教會他通過制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)給手下，另外怎么形成更好的團隊氛圍也是從郭希文那里學(xué)習(xí)的。        郭希文告訴記者為了培養(yǎng)國際觀念，還常常把這些員工派到不同的國家做事，接受不同文化的洗禮，讓他們有更開闊的眼界和多元的思維。前不久，這名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”還參加了幾

13、天美國培訓(xùn)中心的會議?！爱?dāng)然，并不是說被選為未來領(lǐng)導(dǎo)人的員工，未來就一定成為領(lǐng)導(dǎo)者，而是通過這樣的方式激發(fā)拓展員工的優(yōu)秀素質(zhì)，讓他們在公司需要的時候有能力去勝任任何的崗位?！惫Ｎ恼f。         領(lǐng)導(dǎo)力模式的培養(yǎng)         認(rèn)定了項能力或行為，作為包括高層領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)的所有領(lǐng)導(dǎo)層所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)才能。         早在年，在公司內(nèi)進行了一次全面的

14、調(diào)查研究，力求找出那些識別出色商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。結(jié)果認(rèn)定了項能力或行為，作為包括高層領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)的所有領(lǐng)導(dǎo)層所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)才能。這項能力或行為包括四個方面：必勝的決心包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅持，快速執(zhí)行的能力包括團隊領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團隊精神和決斷力，持續(xù)的動能包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度，核心特質(zhì)對業(yè)務(wù)的熱忱。        年，對領(lǐng)導(dǎo)能力又增加了項指標(biāo)：建立客戶伙伴關(guān)系；跨組織影響力；擁抱挑戰(zhàn)；橫向思維；明智決斷；勇?lián)鷳?zhàn)略性風(fēng)險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發(fā)展社團；對的前途充滿熱忱

15、。十項能力分別對應(yīng)三個價值理念：“成就客戶，創(chuàng)新為要，    誠信負(fù)責(zé)”。        這些指標(biāo)是選拔領(lǐng)導(dǎo)人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的一個標(biāo)準(zhǔn)。每年要依據(jù)這些能力特征對潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進行評估。        全球從名區(qū)域總監(jiān)級別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的名作為“明日之星”?！懊魅罩恰钡倪x拔由和麥云迪執(zhí)行，和麥云迪每年對每個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進行一個總結(jié)和評估，這樣一個過程從月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基于這個標(biāo)準(zhǔn)評估一下各個業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。         麥云迪告訴記者，有自己設(shè)計的管理培訓(xùn)課程，如果發(fā)現(xiàn)某個“明日之星”在某一些能力方面欠缺的話，會讓