13號——全面預(yù)算管理要點

1、全面預(yù)算管理第一章 總 則第一條 全面預(yù)算管理的目的為推動全面預(yù)算管理的順利實施，提升公司管理水平。強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)××公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 全面預(yù)算管理的任務(wù)全面預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：1、推進戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。通過編制全面預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過全面預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的

2、全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。1、 強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速的發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。2、 加強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門的目標(biāo)和活動協(xié)調(diào)一致，通過全員參與，全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋、增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。3、 促進資源優(yōu)化配置。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出

3、現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利潤效率。第三條 全面預(yù)算管理的范圍一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。第四條 全面預(yù)算管理體系的模式根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司全面預(yù)算的重點是目標(biāo)利潤，采取以成本控制為核心的全面預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標(biāo)的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。第二章 全面預(yù)算地管理體制與組織體系第五條 全面預(yù)算管理體制××公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：1、

4、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致，各級預(yù)算必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。2、分級管理原則。全面預(yù)算目標(biāo)按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達(dá)的全面預(yù)算指標(biāo)由公司各級部門負(fù)責(zé)落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對各單位全面預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。1、 適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程種切實可行。2、 上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。3、 不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。第六條 全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算

5、管理的組織體系以全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室為主體，跨部門設(shè)立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括：董事會、總經(jīng)理、全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室及全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)圖董事會監(jiān)事會總經(jīng)理全面預(yù)算管理委員會預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算管理辦公室各職能部門各業(yè)務(wù)部門第七條 董事會董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準(zhǔn)公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過總經(jīng)理授權(quán)全面預(yù)算管理委員會組織制定、下達(dá)正式年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。第八條 總經(jīng)理總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織制定公司全面預(yù)算管理制度及預(yù)

6、算方案，負(fù)責(zé)將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃落實在公司全面預(yù)算方案中，負(fù)責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對預(yù)算方案的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任。第九條 全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算管理委員會是實施公司全面預(yù)算管理的最高決策咨詢機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項，為非常設(shè)機構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會由包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子組成：委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，委員會副主任由總經(jīng)理辦公會成員、財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，委員由各職能部長、各生產(chǎn)廠廠長擔(dān)任。全面預(yù)算管理委員會設(shè)秘書一名，由委員會主席安排，并經(jīng)預(yù)算委員會其他成員認(rèn)可。全面預(yù)算管理委員會在總經(jīng)理的授權(quán)下行使以下職責(zé)：1、組織擬訂公司預(yù)算管理辦法

7、及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)（包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，報總經(jīng)理批準(zhǔn)；2、組織召開質(zhì)詢會，對預(yù)算辦公室提交的各部門預(yù)算草案和公司整體預(yù)算草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議；3、審議全面預(yù)算管理辦公室提交的公司全面預(yù)算草案、各部門年度預(yù)算草案和調(diào)整草案，經(jīng)總經(jīng)理審批后上報董事會審批；4、審議全面預(yù)算管理辦公室提交的公司季度滾動全面預(yù)算草案和各部門季度滾動預(yù)算草案；5、審查、分析預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出改善措施；6、在總經(jīng)理授權(quán)下協(xié)調(diào)、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突； 7、審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

8、第十條 全面預(yù)算管理委員會的議事規(guī)則全面預(yù)算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責(zé)，全面預(yù)算管理委員會會議根據(jù)全面預(yù)算管理辦公室報請的審議內(nèi)容，由全面預(yù)算管理委員會主任為召集人確定會議議程，并主持議事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代為履行上述職責(zé)。第十一條 全面預(yù)算管理辦公室全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員的執(zhí)行機構(gòu)。在全面預(yù)算管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)下行使以下職權(quán)：1、具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)（包括目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序、全面預(yù)算編制手冊（編制說明、編制表格）、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報全面預(yù)算委員會審議；2、

9、根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將全面預(yù)算管理委員會提出的全面預(yù)算總目標(biāo)進行分解、下達(dá)；3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對分廠、部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報預(yù)算管理委員會審議；4、向公司各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的全面預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進預(yù)算管理工作的意見；6、遇有特殊情況時，向全面預(yù)算委員會提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；7、監(jiān)督全面預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)

10、責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向全面預(yù)算管理委員會提交本預(yù)算年度全面預(yù)算管理工作的分析報告；8、協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。第十二條 全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合。為確保預(yù)算管理工作的順利進行、成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料，包括：本單位/部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本單位/部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本單位/部門內(nèi)部資源及單位/部門之間

11、的預(yù)算關(guān)系。各部門第一負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。第十三條 全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心）、費用中心。1、 利潤中心（內(nèi)部利潤中心）利潤中心（內(nèi)部利潤中心）為負(fù)有利潤責(zé)任的公司/分廠，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標(biāo)。責(zé)任中心分類表1單位責(zé)任中心管理責(zé)任人控制目標(biāo)業(yè)務(wù)一部利潤中心部門經(jīng)理公司利潤業(yè)務(wù)二部內(nèi)部利潤中心部門經(jīng)理

12、公司利潤2、費用中心費用中心為負(fù)有期間費用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細(xì)費用指標(biāo)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表2單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人控制目標(biāo)財務(wù)費用中心部門經(jīng)理各部門可控成本、費用行政人事費用中心費用中心費用中心第三章 全面預(yù)算期與全面預(yù)算編制期第十四條 全面預(yù)算期預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日12月31日。第十五條 全面預(yù)算編制期全面預(yù)算編制期指全面預(yù)算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預(yù)算編制方法，因此公司的全面預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。公司年度預(yù)算編制期為每年11月12月（暫定），這一期間為編制下一

13、預(yù)算年度的全面預(yù)算編制期。公司季度預(yù)算編制期為每季度月末的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預(yù)算。第四章 全面預(yù)算的編制第十六條 全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容1、 從預(yù)算表編制的互相關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。（1）預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。（2）計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資能源需求計劃、采購計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門及

14、生產(chǎn)單位所有計劃的一部分。作為制定預(yù)算表的依據(jù)。（3）預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及全面預(yù)算大的計劃進行進一步的細(xì)化和價值量化，形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。2、 按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算兩大類。 （1）業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預(yù)算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、零修計劃、工資及工資附加費分?jǐn)傤A(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算等。 （2）財務(wù)預(yù)算是關(guān)

15、于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。以上內(nèi)容詳見各類預(yù)算表。第十九條 年度全面預(yù)算的編制程序1、 全面預(yù)算編制準(zhǔn)備在編制下一預(yù)算年度的年度全面預(yù)算之前，全面預(yù)算管理委員會組織公司全面預(yù)算管理辦公室、各部門做好各項準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度全面預(yù)算的總體情況，擬定全面預(yù)算假設(shè)。（1）每年11月1日前，全面預(yù)算管理委員會根據(jù)總經(jīng)理辦公會確定并經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確定下一預(yù)算年度的全面預(yù)算目標(biāo)。（2）根據(jù)下一預(yù)算

16、年度全面預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標(biāo)，全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)將全面預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門和各區(qū)域分公司。（3）公司全面預(yù)算管理辦公室制定詳細(xì)的全面預(yù)算指導(dǎo)文件，在11月15日之前下發(fā)到各部門。（4）全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司全面預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件；全面預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進度要求。（5）公司各部門和各生產(chǎn)單位全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、全面預(yù)算目標(biāo)、全面預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，交本部門或生產(chǎn)單位主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改。（6）11月20日之前，公司各部門和各生產(chǎn)單位將審核

17、后的全面預(yù)算草案上報公司全面預(yù)算管理辦公室，全面預(yù)算管理辦公室初步審查各部門和各生產(chǎn)單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改意見。（7）公司全面預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)匯總平衡各部門和生產(chǎn)單位的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交預(yù)算委員會審議。（8）11月30日前，由全面預(yù)算管理委員會組織召開全面預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體全面預(yù)算草案。（9）12月5日前，由全面預(yù)算管理辦公室組織各部門，根據(jù)年度全面預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預(yù)算草案，并報全面預(yù)算管理委員會審核。（10）12月15日前，全面預(yù)算管理委員

18、會將通過審核的全面預(yù)算草案由總經(jīng)理簽批后報董事會審批，批準(zhǔn)后的全面預(yù)算方案，由預(yù)算辦公室確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。第二十一條 年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會會議細(xì)則1、全面預(yù)算編制質(zhì)詢會的目的：對各單位的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算草案進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。2、會前準(zhǔn)備：預(yù)算管理委員會提前3周下達(dá)會議議程及規(guī)則和材料要求，各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營計劃或預(yù)算草案及相關(guān)材料。3、參加人員：總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、全面預(yù)算管理委員會成員、全面預(yù)算管理辦公室成員、公司各部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算編制人員，其他預(yù)算有關(guān)人員視情況參加。4、召開時間：年度預(yù)算草案編

19、制結(jié)束或年中預(yù)算調(diào)整草案編制結(jié)束后10日內(nèi)。5、會期：12天。6、主要議程：（1） 總經(jīng)理介紹公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，以及各單位分解目標(biāo)；（2） 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；（3） 總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改方向。 7、會議規(guī)則：（1） 各單位所呈報的圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式。（2） 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。（3） 質(zhì)詢對事、不針對人。（4） 與會人員對各單位預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)。（5） 預(yù)算會議必須形成明確的預(yù)算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認(rèn)可。 8、會后事項： （1） 全面預(yù)算管理辦公室分發(fā)全面預(yù)算質(zhì)詢會議對于各部門預(yù)

20、算草案修改的要求和時間表。 （2） 全面預(yù)算管理辦公室跟蹤全面預(yù)算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達(dá)成一致。 （3） 將重新匯總編制的全面預(yù)算草案報全面預(yù)算管理委員會審核，董事會批準(zhǔn)。第二十二條 全面預(yù)算預(yù)備費全面預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)全面預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預(yù)算年度基本假設(shè)的信賴和爭議程度、全面預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由全面預(yù)算管理辦公室建議提留比例，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審批通過。該比例一般為10左右，首次可以擴大到15以內(nèi)。在公司預(yù)算工作執(zhí)行有一定積

21、累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng)預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為35；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為510；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為1015。第五章 全面預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析第二十三條 全面預(yù)算方案的指令性要求公司年度全面預(yù)算方案和季度滾動全面預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第二十四條 全面預(yù)算的執(zhí)行部門1、 各責(zé)任中心是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。2、 預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。（1） 責(zé)任中心的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人；（2） 主管具體業(yè)

22、務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有主要責(zé)任。第二十五條 全面預(yù)算執(zhí)行控制的原則全面預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。1、 金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；2、 預(yù)算項目管理：按預(yù)算項目進行管理，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵；3、 數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。第二十六條 全面預(yù)算執(zhí)行控制體系1、責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；2、公司財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的

23、各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運營；3、公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進行審批控制。第二十七條 全面預(yù)算控制1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破，預(yù)算指標(biāo)是制定業(yè)績合同和考核設(shè)計方案的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進行考核、獎懲。2、費用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理審批納入預(yù)算外支出。4、預(yù)算內(nèi)資金控制：（1）預(yù)算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批，送財務(wù)部審核，

24、財務(wù)部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；（2）財務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺帳制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺帳，每季度末與財務(wù)部核對。5、預(yù)算外資金控制：（1）預(yù)算外支出中的資金支付，首先在預(yù)算預(yù)備費中列支，超出預(yù)備費的部分，總經(jīng)理無權(quán)審批，應(yīng)報董事會申請審批。（2）預(yù)算外資金申請，須由責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需要填寫申請，該申請應(yīng)該包括使用目的，使用的責(zé)任中心和責(zé)任人，使用目標(biāo)、使用方式等內(nèi)容?？偨?jīng)理在董事會授權(quán)范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進行審批控制，在董事會授權(quán)范圍外須向董事會專項申請，由董事會審批。（3）全面預(yù)算管理辦公室應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實際使用情況進行另行建帳管理。

25、預(yù)算外資金的實際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標(biāo)單獨進行 第二十八條 全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任中心及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，于每月3日前報送預(yù)算辦公室及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算辦公室根據(jù)自己地記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。2、全面預(yù)算執(zhí)行分析報表是對針對各項經(jīng)營

26、活動預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的設(shè)計的分析表格。3、全面預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任中心及整個公司的預(yù)算執(zhí)行地進度和結(jié)果。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。4、公司總經(jīng)理，財務(wù)部及各級管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進程，并及時組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十九條 全面預(yù)算差異分析1、 全面預(yù)算差異分析在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理辦公室及各預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經(jīng)營活動的控制。2、負(fù)責(zé)分析差異地責(zé)任部門(1) 公司預(yù)算委員會 討論通過全面預(yù)算辦公室

27、提交的重大差異分析報告； 對全面預(yù)算管理辦公室確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進行審議，并提出處理意見。(2) 公司預(yù)算管理辦公室 分析全面預(yù)算執(zhí)行情況,匯總各部門提供的差異分析報告,并加以綜合分析,出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告,并上報全面預(yù)算管理委員會； 確認(rèn)導(dǎo)致差異地原因； 確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)地責(zé)任部門，提出處理意見，并上報全面預(yù)算管理委員會； 向有關(guān)責(zé)任部門提出差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。(3)各責(zé)任中心 記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異產(chǎn)生的原因,提出改進建議； 出具全面預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理辦公室； 落實由本部門負(fù)責(zé)的改進措施。3、全面預(yù)算差異數(shù)

28、據(jù)記錄各責(zé)任中心都要建立全面預(yù)算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預(yù)算項目詳細(xì)記錄全面預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。4、 全面預(yù)算差異分析程序(1) 全面預(yù)算執(zhí)行過程中,各責(zé)任中心要及時檢查、追蹤全面預(yù)算的執(zhí)行情況，形成全面預(yù)算分析報告，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月3日前將上月全面預(yù)算分析報告交全面預(yù)算管理辦公室及各主管領(lǐng)導(dǎo)。(2) 全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預(yù)算分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,落實責(zé)任部門,提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，并提出處理建議，最后由全面

29、預(yù)算管理辦公室于每月5日前，形成每月總的全面預(yù)算分析報告，出具初步全面預(yù)算考核意見。(3) 每月6日前召開月度業(yè)績考核會，對前一月各部門的全面預(yù)算目標(biāo)完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預(yù)算分析報告及全面預(yù)算考核意見，為全面預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。(4) 每月8日前,全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報告,組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改進措施,以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施,將每月全面預(yù)算考核意見交綜合計劃部、人力資源部，其根據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。5、預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容(1) 本期預(yù)算額

30、、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；(2) 對差異額進行的分析；(3) 產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第三十條 全面預(yù)算的沖突與仲裁1、在執(zhí)行預(yù)算中各責(zé)任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)，全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)無效時，上報全面預(yù)算管理委員會仲裁；2、 全面預(yù)算管理委員會做出仲裁決議后，通過全面預(yù)算管理辦公室下達(dá)“全面預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)部門；3、 仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。第六章 全面預(yù)算考核評價第三十一條 全面預(yù)算評價的目的1、考核各部門的全

31、面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。2、分析各部門的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。3、評價公司整體全面預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。全面預(yù)算評價的原則如下：1、目標(biāo)原則：以全面預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按全面預(yù)算完成情況評價全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。2、激勵原則：全面預(yù)算目標(biāo)是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相

32、配合。3、時效原則：全面預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期全面預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。4、例外原則：對一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。5、分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。6、可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。7、全面評價原則：以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。8、總體優(yōu)化原則：全面預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。第三十二條 全面預(yù)算考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)1、 全面預(yù)算管理委員會(1) 審議與全面預(yù)算執(zhí)

33、行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。(2) 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，審批全面預(yù)算管理辦公室上報的全面預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。2、全面預(yù)算管理辦公室(1) 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報全面預(yù)算管理委員會審批。(2) 將審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合計劃部、人力資源部，由綜合計劃部、人力資源部根據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行獎懲。3、綜合計劃部(1) 根據(jù)公司績效考核制度及全面預(yù)算管理體系，設(shè)計有關(guān)全面預(yù)算考核的指標(biāo)體系。(2) 根據(jù)全面預(yù)算管理委員會審批后的全

34、面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任部門進行獎懲。4、人力資源部(1) 根據(jù)公司實際情況、全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度。(2) 根據(jù)全面預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任人進行獎懲。第三十三條 全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容1、 對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價。2、 對全面預(yù)算執(zhí)行部門的評價。3、 對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。第三十四條 全面預(yù)算考核評價的執(zhí)行每月8日前，全面預(yù)算管理辦公室將每月的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合計劃部、人力資源部，由綜合計劃部、人力資源部根據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。第七章 全面預(yù)算的調(diào)整第三十五條 全

35、面預(yù)算調(diào)整的原則1、全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調(diào)整；2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；3、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。全面預(yù)算調(diào)整的條件如下：當(dāng)有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴(yán)重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預(yù)算的調(diào)整：1、 董事會